Оцінювання впливу партнерів та постачальників організації

Процес стратегічного управління для будь-якої фірми не може бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх партнерів ор­ганізації (стейкхолдерів), до складу яких можна віднести: фізичні та юридичні особи, організації та групи організацій, що мають за­цікавленість у розвитку фірми та здатні впливати на цей розвиток. Партнерами відповідно можуть бути постачальники, акціонери (власники), менеджери, робітники, дистриб’ютори, засоби масової інформації тощо. В ідеалі фірма повинна прагнути до максимального задоволення інтересів та очікувань своїх партнерів. Однак протиріч­чя мотивації різних груп, наприклад, частина акціонерів зацікавле­на у високих дивідендах, у той час як інші орієнтовані на зростання ринкової вартості акцій. У світовій практиці має досить широкий розголос конфлікт інтересів акціонерів та топ-менеджерів великих корпорацій, що працюють за контрактом. Внаслідок оприлюднення винагород топ-менеджерів найвпливовіших компаній стався вели­кий скандал: інституційні інвестори та стейкхолдери 43-х компаній подали відповідні запити на щорічних звітних зборах. Вони вважали безсовісним підвищувати гонорари топ-менеджерів «вище від неба», якщо це не відповідає довгостроковій стратегії та якості виконання, та вимагали започаткувати реформи в системі оплати їх праці. Вина­города топ-менеджерів таких компаній, як Coca-Cola та US Surgical, сягала відповідно від 86 до 118 млн дол. Узгодити інтереси акціонерів та топ-менеджерів — завдання, яке важко виконати.

У процесі діяльності виникає безліч таких ситуацій коли інтереси різних стейкхолдерів досить важко узгодити, отже виникає питання про аналіз важливості інтересів та встановлення пріоритетів. Одним з найпростіших інструментів подібного аналізу є карта стейкхолдерів, що дозволяє позиціонувати різні групи залежно від їх зацікавленості фірмою та можливостей впливу на неї (рис. 2.7).

На базі цієї карти можна визначити найприйнятніший тип вза­ємовідносин з різними стейкхолдерами. Безперечно, найбільшу ува­гу слід приділити стейкхолдерам, що знаходяться в лівому верхньому квадраті карти. Можна стверджувати, що стратегія, яка не відповідає інтересам та очікуванням цих стейкхолдерів, не матиме шансів на успіх. Аналіз повинен включати також прогноз динаміки інтересів та впливу різних груп стейкхолдерів, що дозволить чіткіше ідентифіку­вати потенційні загрози та можливості для фірми в майбутньому.

Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови поста­чання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальника­ми, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка впливає на конкурентоспроможність як товару, так і самої фірми-виробника. Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, матеріалів, сировини, обладнання, інформаційних ресурсів.

Якість продуктів фірм-постачальників впливає на якість про­дуктів фірм-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови постачання, фор­му платежу, особливості застосування. Дуже важливими є дані про дисципліну поставок, що може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть дуже негативно вплинути на результати діяльності фірми споживача.

З. Є. Шершньова [5] запропонувала перелік чинників, які можна використовувати для характеристики постачальників:

> загальна оцінка ринку продукції, яка буде закуповуватись у постачальника;

> характеристика особливостей продукції (дефіцитність, ліквід­ність, універсальність, довгозношуваність тощо);

> розподіл «ринків сировини» (постачальників) та основні тен­денції їхнього розвитку/занепаду;

> оцінювання важливості окремих ресурсів для галузі;

> еластичність ресурсів за ціною,

> кількість і концентрація підприємств постачальників (оціню­вання залежності підприємства від кожного з постачальни­ків);

> можливості використання ресурсів-замінників (оцінювання мобільності переходу на використання інших ресурсів);

> кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

> кількість галузей (підприємств), що використовують анало­гічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

> оцінювання організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо рівень витрат на постачання в галу­зі та їхня тенденція);

> оцінювання «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;

> оцінювання можливостей вертикальної інтеграції постачаль­ників і виробників за окремими видами ресурсів.

Дата добавления: 2014-10-17