В каком порядке (процедура оценки)?

Как оценивать (методы оценки)?

Для этого используются общенаучные методы: анализ — синтез, аналогия — сравнение, индукция — дедукция, моделирование, экстраполяция, экспертные оценки, а также метод пороговых значений. Формализованные материалы могут обрабатываться с использованием аналитических программ, заложенных в ЭВМ.

Оценочные характеристики накапливаются в иерархической последовательности.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод — при таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2) практический метод- — проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационный метод — претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1) административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном, уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной— результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны. В частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто делятся на личностные и технические (рис. 6.5).

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1. По отношению к должности:

• должность (среднего или высшего уровня);

• выполняемые обязанности и ответственность;

• решаемые задачи (тактические и стратегические);

• действия в классических условиях.

2. По отношению к организации:

• успешность (результативность) трудовой деятельности;

• определение приоритета, критериев развития организации;

• умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личностных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Рис. 6.5. Личностные и технические средства оценки персонала

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение Ответа' на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он качественно выполнять требуемую работу.

Советы по проведению интервью:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Перед проведением интервью необходимо провести анализ документов кандидата: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное (работал на одном месте или нет и т.п.).

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы должна включать несколько фаз:

• контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (например, хорошо ли доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;

• интервью (20-60 мин);

• мотивация (20—45 мин) — ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.;

• дискуссия (5-10 мин)— обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы после интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить в короткий промежуток времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервью:

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата. (Если вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно — положительный результат, достигнут не будет.)

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно: слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это весьма непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. К примеру, если у вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия —' если к назначенному времени интервьюируемый болен, то лучше отложить интервью.

Процедура проведения интервью включает несколько этапов:

1) начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения);

2) обсуждение положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.);

3) обсуждение негативных аспектов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело);

4) нахождение путей улучшения результатов работы;

5) кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения (если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством);

6) окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

При проведении интервью с кандидатами на должность руководителя необходимо обсудить следующие вопросы:

1) наименование должности;

2) кому подчиняется руководитель;

3) кто подчиняется руководителю;

4) сколько сотрудников подчиняется руководителю непосредственно;

5) каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя;

6) какие еще имеются критерии объема работ (например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число предприятий и организаций отрасли);

7) какова общая цель работы;

8) основные задачи;

9) какое оборудование находится в ведении руководителя;

10) каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации;

11) в чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы;

12) какие знания и навыки требуются для выполнения работы;

13) какой опыт требуется для выполнения работы;

14) какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков);,

15) какие личностные качества необходимы для достижения успеха в работе; *

16) каковы возрастные ограничения;

17) есть ли особые требования (например, заграничные командировки, длинный рабочий день, опасная или требующая физического труда работа);

18) условия найма (заработная плата, премии, служебная машина, пенсия, страхование, рабочий день, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта) и др.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое распространение. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях типа Assessment Center (АС). ЭТО система методов высококвалифицированного определения пригодности кандидата на руководящую должность.

АС необходим, потому что, с одной стороны, каждый метод (прием) оценки кадров достаточно силен в той или иной целевой области, но, с другой стороны, он имеет и много недостатков. Использование АС позволяет устранить некоторые из них. Поэтому, когда речь идет об АС, имеется в виду совокупность методов оценки персонала, определения путей его развития и прогнозирования успеха. В этом случае эксперты исследуют соответствие кандидатов заранее определенным требованиям.

Это один из наиболее дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому он применяется чаще всего при выборе и оценке претендентов на должности менеджеров высших уровней управления (своего рода управленческой элиты), многодневная (много туровая) процедура оценки персонала, в ходе которой поведение кандидата на руководящую должность оценивается с помощью тестов и конкретных практических упражнений. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента длится, в зависимости от уровня управленческой вакансии, от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;

• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

• принятие решения;

• решение конфликтной ситуации;

• доклад разработанного проекта;

• подготовка делового письма.

По завершении испытаний на каждого испытуемого составляется соответствующее заключение.

Экспертная оценка персонала. В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, но при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам.

Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы может использоваться следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.4), включающая пять основных критериев оценки:

1) количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

3) отношение к работе — инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

4) тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

• определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

• найти способ определения эффективности труда.

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение Трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами коллективной работы;

4) личностные качества (организаторские способности).

Изучение, к примеру, процесса труда директора коммерческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии:

1) выполнение плановых заданий;

2) исполнительская дисциплина;

3) эрудиция;

4) качество выполняемых работ;

5) творческая инициатива;

6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

7) требовательность к соблюдению дисциплины труда;

8) контроль за результатами труда;

9) умение пользоваться данными должностными правами;

10) стиль руководства;

11) умение преодолеть конфликтные ситуации;

12) трудолюбие, честность;

13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

14) принципиальность, деловитость, организованность;

15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

17) умение планировать и распределять работу;

18) умение вести беседу с покупателями;

19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;

20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно провести в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

1- й критерий — 10 11-й критерий—7

2- й критерий — 8 12-й критерий — 9

3- й критерий — 5 13-й критерий — 8

4- й критерий — 10 14-й критерий — 5

5- й критерий — 7 15-й критерий — 6

6- й критерий — 6 16-й критерий — 7

7- й критерий — 8 17-й критерий — 9

8- й критерий — 7 18-й критерий — 8

9- й критерий — 5 19-й критерий — 10

10- й критерий — 6 20-й критерий — 8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости:

Оценку претендента можно провести и по упрощенной схеме (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, используя следующую формулу:

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество — 7 баллов; средне — 4 балла и слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Значение характерологических признаков руководителя коллектива

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала:

• применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

• в группе личностных средств особую роль играет интервью-собеседование;

• технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;

• экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

• ваше предложение о выполнении работы было принято;

• вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника);

• вы инструктируете его, что надо сделать;

• вы инструктируете его, как это надо сделать;

• данная работа является частью вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);

• наименование работы;

• дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

• тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная в зависимости от графика работы);

• праздничные дни и их оплата;

• правила оформления пропусков в связи с заболеваниями или несчастным случаем и их оплата;

• схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

• процедура подачи жалоб;

• срок, не позднее которого работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы^

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

6.5. Повышение квалификации персонала

Сущность и проблемы профессионального развития персонала. Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально- экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

Развитие персонала — центральная сфера менеджмента персонала. Не все еще познали стратегическое значение получения преимуществ через повышение квалификации и дополнительное образование. В экономически неблагополучные времена проблема развития персонала часто отодвигается на задний план.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние не только на деятельность организации, но и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу, и более высокую производительность труда бей дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

Обучение — это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки (рис. 6.7).

В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как стратегически целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития:

Рис. 6.7. Цели повышения квалификации кадров

Особенности обучения взрослых. Профессиональное развитие — это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

• чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

• роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочетается с ролью взрослого;

• взрослые практически не сталкиваются с активными формами обучения (индивидуального и группового направления);

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Процесс профессионального обучения

Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков:

• обучение является процессом постоянного изменения поведения, которое характеризуется активной переработкой воспринятой информации и опыта;

• обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;

• обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие («естественное научение»);

• обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.

Следовательно, преподавательская концепция для взрослых включает:

1) работу в малых группах — обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группам;

2) проблемность — исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;

3) согласованность и системность целей обучения — учение, Понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;

4) ориентированность на имеющийся опыт — эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

5) нацеленность на самообучение — обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;

6) обратная связь — обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий;

7) учебный трансфер — является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему — удалять.

Отдельного внимания заслуживает вопрос о возможности и оперативности внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются орг. структуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать по старинке. Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не «сопрягаются» с теми процессами и структурами, в которых работают обучаемые. Отсутствует «стыковка» между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.

Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им настоящих или будущих должностных; обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.

Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Разновидность компетентности менеджера

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и знаниями, взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации. В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают с реальностью, нужен некоторый период адаптации, в ходе которого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство — стремления и надежды работника.

Можно использовать различные приемы и способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Для выбора наиболее целесообразного из них необходимо иметь достоверную информацию о личности (табл. 6.6), прежде всего о степени удовлетворенности трудом, отношении коллег по работе и администрации.

Таблица 6.6

Степень развития личностных качеств работника

Полученный результат показывает, по каким направлениям следует усиливать работу по адаптации личности.

Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.

В принципе, цель любого обучения, сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понять и осознать, что обучение — это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения (рис. 6.10).

Рис. 6.10. Рамочные условия обучения

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения:

• индивидуальные — сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т.п.;

• цели фирмы — обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний); внедрение НОТ и т.п.;

• общественные — вклад в общегосударственное образование; внедрение современных (активных) форм обучения и т.п.

В соответствии с целями определяются формы обучения (рис. 6.11).

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требования сводятся к следующему:

Рис. 6.11. Формы обучения

1. Мотивация — для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем).

2. Условия обучения — нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, проветриваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.).

3. Стадийность обучения — знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых явлений к сложным).

4. Наличие обратной связи — в процессе обучения и после него слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почувствовать возросший теоретический уровень и т.п.).

Если речь идет о предпринимателях, то в процессе обучения весьма важно выявить факторы, влияющие на успешность профессиональной деятельности (табл. 6.7,6.8).

Таблица 6.7

Значимость факторов обучения

Факторы	Значимость факторов
Не имеет значения	Имеет минимальное значение	Имеет среднее значение	Имеет большое значение
Стаж работы Профессиональная подготовка Организаторские Способности Политическая подготовка Подготовка в области управления Хорошие неформальные отношения Личностные качества Состояние здоровья Неформальные отношения с вышестоящим руководством

Таблица 6.8

Области знаний, в которых менеджеры ощущают потребность в процессе обучения

Область знаний	Потребность
сильная	средняя	слабая
Политические Экономические Технические Юридические Психологические Специальные Зарубежный опыт		-	•

В обобщенном виде технология обучения имеет следующий вид (рис. 6.12).

Повышение квалификации персонала. До этого момента мы вели речь, по сути, о. базовой подготовке кадров.

Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Изменения в принципах переподготовки. Работа в рыночных условиях ставит задачу проведения обширной межотраслевой организованной профессиональной переподготовки менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обучающихся, уровень их базовой подготовки.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Повышению квалификации присущи следующие тенденции:

Изменения в структуре переподготовки. Процессы по переподготовке должны соответствовать возрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические. Применяя предложенный ранее прием, тенденции изменения структуры переподготовки предпринимателей схематически можно представить следующим образом:

Изменение целей при переподготовке персонала. Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку.

Не секрет, что в недавнем прошлом, а нередко и в настоящее время занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах:

•мышления (что я хочу знать);

•ощущения, мотивации (для чего я буду учиться);

•повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыками мастерству, ибо знания не усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику. Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти ежедневно возникающие перед нами жизненные и производственные процессы становятся в новых условиях ориентиром дальнейшего обучения персонала.

Изменение методов переподготовки персонала. С течением времени понятие «метод» воспринималось и трактовалось по-разному. Метод обучения определялся как вспомогательное средство и средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий. В данном случае под методом следует понимать планомерный образ действия, формы организации учебного процесса, с помощью которых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Изменение методов и технических средств обучения связано:

•с изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

•изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

•представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении нет. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не бессмысленна. Такое мнение сформировалось, прежде всего, потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. В настоящее время наблюдаются изменения методов обучения и характерные тенденции их совершенствования:

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения, выработке высокой степени независимости, активности, стремления к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки, с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

• поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

• в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

• профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

• подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения — научиться интерпретировать явления окружающей среды, с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней й соответственно адаптироваться к этой среде;

• повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний;

• переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, что в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

• в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.

Вопросы и задания для повторения

1. В чем состоит главная роль руководящих кадров организации? Как меняется их роль с переходом к рыночной экономике?

2. Какие новые аспекты в деятельности кадровых служб вам известны?

3. Назовите и дайте характеристику факторам, лежащим в основе изменений в системе управления персоналом.

4. Охарактеризуйте задачи кадровых служб.

5. Дайте характеристику основным этапам системы планирования персонала.

6. Какие источники информации используются при отборе кадров?

7. Определите преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами.

8. Дайте характеристику методам оценки персонала.

9. Каким целям служит оценка работников и организации?

10. Дайте характеристику личностным и техническим средствам оценки персонала.

11. Назовите наиболее типичные ошибки при проведении интервью.

12. В чем суть экспертной оценки управленческих кадров?

13. Назовите признаки профессионального развития.

14. Дайте характеристику целям профессионального развития кадров.

15. Дайте характеристику целям и формам обучения.

16. Обсудите изменения в принципах переподготовки персонала.

17. В чем суть изменений в области структуры переподготовки кадров?

18. Какие цели преследуются в процессе переподготовки кадров?

19. Какие "Изменения в методах переподготовки кадров вам известны?

20. Как вы понимаете термин «потребность в кадрах»? Попытайтесь по известным методикам определить потребность предполагаемого нового набора кадров (исходные данные определите сами); правильность набора в уже функционирующих подразделениях вашей организации.

21. Назовите и дайте характеристику информации при подборе кадров в вашей организации. Выясните, какие из них носят объективный, а какие — субъективный характер.

22. Оцените предложенный на рис. 6.4 перечень источников информации, его достаточность (недостаточность). Дополните рисунок с учетом теории и практики вашей работы в этом направлении.

23. Дайте характеристику методам оценки персонала. Каким из них отдается предпочтение в вашей организации? По каким критериям оценивается труд претендента? Попытайтесь оценить труд наиболее известных вам членов вашего коллектива. (Проведите личный тренинг.)

24. На основе изложенных рекомендаций разработайте модель изменения структуры переподготовки работников вашей организации. Продумайте, каким образом можно улучшить структуру повышения квалификации кадров.

25. Попытайтесь сформулировать программу вашего профессионального развития по следующим критериям-требованиям: сильные стороны; возможности улучшения.

26. Как можно развивать существующие сильные стороны (конкретные мероприятия)?

27. Каковы ваши профессиональные цели? В каких областях необходимо в будущем получать знания?

Дата добавления: 2014-11-25