Бизнес-диагностика корпоративного клиента

Классификация корпоративных клиентов

Качественное проведение сегментации корпоративных клиентов должно отвечать таким требованиям, как:

- возможность качественной и количественной оценки корпоративных клиентов, результаты которой должны быть представлены в измеримых показателях в целях соответствующей интерпретации и сравнения различных клиентов;

- результаты сегментации должны соответствовать реальной ситуации;

- оперативность и простота проведения сегментации.

В связи с этим возникает необходимость построения в банке системы сегментации клиентов с целью их разделения на группы (сегменты), однородные с точки зрения:

- организации банковского обслуживания;

- перспектив и условий развития банковского бизнеса и процедуры принятия соответствующих управленческих решений;

- предоставления клиентам стандартных и / или специализированных банковских продуктов и услуг;

- разработки и реализации стратегических и оперативных бизнес-проектов;

- объемов и спектра оказываемых услуг;

- приоритетности, значимости для банка.

Главными ресурсами коммерческого банка в работе с корпоративными клиентами являются персонал и технологии. Залогом успешной деятельности является эффективная оптимизация организационной структуры коммерческого банка, направленная на персонифицированное обслуживание корпоративных клиентов с учетом эффективности работы персональных менеджеров, унификацию качества и оперативность обслуживания клиентов, внедрение новейших разработок в области информационных технологий.

Управление взаимоотношениями банка с клиентами представляет собой процесс, требующий от банка существенных финансовых затрат, что определяет необходимость поиска путей повышения его экономической эффективности. Одним из возможных путей подобной оптимизации является классификация клиентов, которая позволяет банку выделить наиболее перспективные группы (сегменты) клиентов для фокусировки усилий по повышению эффективности взаимодействия с ними.

На рис. 2 приведена классификация корпоративных клиентов, в основу которой положены следующие критерии: организационно-правовая форма собственности, вид финансирования, количественные и качественные параметры проводимых операций, организационная структура, отраслевая принадлежность согласно внутрибанковскому классификатору отраслей.

┌─────────────────────┐

┌────────────────────────────┤Корпоративные клиенты├────────────────────────┐

│ └──┬───┬─────────────┬┘ │

│ ┌───────────┘ │ │ │

\/ \/ \/ \/ \/

┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────────┐

│ по форме │ │по характеру │ │ по объему│ │ по │ │по отраслевой │

│собственности│ │ финансовой │ │проводимых│ │организационной│ │принадлежности│

├─────────────┘ │деятельности │ │ операций │ │ структуре │ └──────────────┤

│ └──┬────────┬─┘ └──────────┤ └───────────────┤ │

│ \/ │ │ │ │

│ ┌───────────────┐ ┌─────────┐ │ ┌──────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────┐ │

├─>│государственные│ │бюджетные│ │ │малый │<─┤ │самостоятельные│<─┤ │сельское │<─┤

│ └───────────────┘ └─────────┘ │ │бизнес│ │ └───────────────┘ │ │хозяйство│ │

│ \/ └──────┘ │ │ └─────────┘ │

│ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────┐ │ ┌────────┐ │ ┌───────────────┐ │

├─>│унитарные │ │небюджетные│ │средний│<─┤ │дочерние│<─┤ │горнодобывающая│<─┤

│ │предприятия│ └──────────┬┘ │бизнес │ │ └────────┘ │ │промышленность │ │

│ └───────────┘ │ └───────┘ │ │ └───────────────┘ │

│ ┌────────────┐ ┌────────────┐ │ ┌───────┐ │ ┌────────┐ │ ┌──────────────┐ │

├─>│общественные│ │коммерческие│<─┤ │крупный│<─┤ │холдинги│<─┤ │обрабатывающая│<─┤

│ └────────────┘ └────────────┘ │ │бизнес │ │ └────────┘ │ │промышленность│ │

│ │ └───────┘ │ │ └──────────────┘ │

│ ┌─────┐ ┌────────────┐ │ ┌───────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────────┐ │

├─>│ ООО │ │общественные│<─┘ │VIP- │<─┘ │группы компаний│<─┘ │строительство│<─┤

│ └─────┘ └────────────┘ │клиенты│ └───────────────┘ └─────────────┘ │

│ ┌─────┐ └────┬──┘ ┌────────┐ │

├─>│ ОАО │ \/ │торговля│<─┤

│ └─────┘ ┌────────────┐ └────────┘ │

│ ┌─────┐ │приоритетные│ ┌─────────┐ │

├─>│ ЗАО │ │VIP-клиенты │ │транспорт│<─┤

│ └─────┘ └────────────┘ │и связь │ │

│ ┌──────────────┐ └─────────┘ │

└─>│некоммерческие│ ┌──────┐ │

│ организации │ │другие│<───┘

└──────────────┘ └──────┘

Рис. 2. Классификация корпоративных клиентов

Клиентская стратегия имеет в своей основе принцип компромисса интересов банка и клиента. Этот компромисс касается тарифов, процентных ставок по кредитным и депозитным операциям, инновационных услуг и пр. Важность компромисса диктуется прибыльностью клиента для банка в будущем, однако прежде чем принимать на себя соответствующие риски, необходимо проанализировать клиента, его бизнес.

Для подобного исследования особую значимость для банка имеют следующие направления деятельности клиента (рис. 3):

- маркетинговое;

- надежность бизнеса;

- финансовая оценка.

┌──────────────────────────┐

┌─────────────┤Бизнес-диагностика клиента├───────────┐

│ └───────────┬──────────────┘ │

\/ \/ \/

┌─────────────┐ ┌────────────────┐ ┌─────────────────┐

│Маркетинговая│ │Организационно- │ │Финансовая оценка│

│ политика │ │производственная│ └─────────┬───────┘

│ клиента │ │ деятельность │ │

└───────┬─────┘ │ клиента │ │

│ └─────────┬──────┘ │

│ │ │

┌────────┴──────┐ ┌─────────┴──────┐ ┌────────┴───────┐

│ Оценка │ │ Оценка текущей │ │ Баланс │

│┌─────────────┐│ │производственно-│ ├────────────────┤

││ вида ││ │хозяйственной и │ │ Отчет о прибыли│

││ бизнеса ││ │ управленческой │ ├────────────────┤

│├─────────────┤│ │ ситуации │ │ Движение │

││потребителей,││ └─────────┬──────┘ │денежных средств│

││поставщиков и││ │ └────────┬───────┘

││ конкурентов ││ │ │

│├─────────────┤│ │ │

││ товарной ││ │ ┌────────┴────────┐

││ ниши ││ │ │ Анализ │

│└─────────────┘│ │ │ финансового │

└────────┬──────┘ │ │состояния клиента│

│ \/ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

│ │Концепция бизнес-плана│ │

│ │ финансового │ │

│ │ менеджмента клиента │ │

│ └──────────────────────┘ │

│ /\ │

│ │ │

└────────────────────────> <─────────────────────────┘

Рис. 3. Структура бизнес-диагностики клиента

Целью маркетинговой оценки клиента является определение его сбытовой политики, выявление сильных и слабых сторон по сравнению с другими компаниями, работающими на данном сегменте рынка.

Целью оценки бизнеса клиента является выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на состояние дел клиента и его положение на рыночном сегменте. Для этого все факторы разделяются на три основные группы: финансово-экономическую; организационно-правовую; производственную и вводятся три уровня надежности бизнеса клиента: низкий, средний и высокий.

Результатом работы по маркетинговой оценке и оценке надежности бизнеса клиента должны стать выводы, которые обозначат проблемы клиента и позволят подготовить предварительные предложения о целесообразности и возможных способах их решения с помощью банка.

Финансовая оценка клиента построена на основе модернизированной системы коэффициентов и осуществляется посредством присвоения кредитного рейтинга. Кредитный рейтинг оценивается по следующим группам показателей:

1. Оценка показателей деятельности с подгруппами:

- срок деятельности клиента на рынке;

- отраслевой риск клиента;

- зависимость клиента от крупных покупателей / поставщиков;

- наличие и качество кредитной истории клиента;

- оценка кредитовых оборотов клиента.

2. Оценка финансового состояния с подгруппами:

- обеспеченность клиента основными средствами / оборотными

активами;

- показатели ликвидности;

- обеспеченность собственными оборотными средствами;

- обеспеченность финансовых обязательств активами;

- показатели финансовой устойчивости;

- показатели качества кредиторской / дебиторской задолженности;

- рентабельность;

- оборачиваемость.

3. Оценка прогнозных денежных потоков.

4. Оценка понижающих факторов.

Каждой группе показателей, за исключением группы показателей, понижающих кредитный рейтинг клиента, присваивается определенный вес. Сумма всех весов групп показателей равна 1. В отдельных группах выделяются подгруппы. Сумма всех весов подгрупп в отдельной группе равна 1. Каждый показатель в группе (подгруппе) оценивается по 100-балльной шкале: 100 баллов - максимально возможная оценка в каждой подгруппе, минимальная оценка - 0.

В зависимости от полученных результатов банк принимает решение о дальнейшей работе с клиентом и его проектами.

Анализ представленных в научной литературе и в практике белорусских банков классификаций корпоративных клиентов приводит к выводу, что существующие подходы не позволяют сформулировать определенные приоритеты в клиентской политике коммерческого банка.

Некоторые белорусские банки классифицируют корпоративных клиентов на классы (1-го, 2-го, 3-го класса) с выделением общей категории "VIP-клиенты", исходя из показателей деятельности за истекший расчетный год. Другие банки разделяют корпоративных клиентов на категории крупного, среднего и малого бизнеса в зависимости от объема годовой выручки клиента.

Однако в современной ситуации для коммерческого банка очень важно из общего массива классифицируемых корпоративных клиентов выделить наиболее приоритетные группы клиентов для фокусировки усилий по повышению эффективности взаимодействия с ними. Изучение существующих подходов к особенностям взаимоотношений коммерческого банка с клиентами позволяет сделать вывод о необходимости выделения из группы VIP-клиентов приоритетных VIP-клиентов.

Приоритетный VIP-клиент коммерческого банка - это корпоративный клиент, который кроме стандартных признаков VIP-клиента характеризуется функционированием в стратегически приоритетном регионе и / или отрасли народного хозяйства и обслуживание которого создает для банка возможность получения наибольшей финансовой и / или иной выгоды.

При этом существует необходимость разработки научно-обоснованного комплекса критериев, позволяющего оценить приоритетность отдельных групп клиентов, а также эффективность взаимодействия банка с отдельными группами клиентов и их динамику.

Таким образом, в современных экономических условиях для сохранения своих конкурентных преимуществ коммерческие банки вынуждены активно применять инструменты, позволяющие анализировать эффективность клиентской базы с целью ее оптимизации. Предложенная методика формирования корпоративной клиентской стратегии, в которой основной акцент сделан на персонификацию клиентов и выделение наиболее перспективных сегментов приоритетных корпоративных клиентов, может быть использована коммерческими банками в качестве одного из таких инструментов с целью сохранения и расширения клиентской базы.

При этом очень важным обстоятельством является понимание того, что успешная реализация корпоративной клиентской стратегии как программы действий, направленной на создание эффективной системы взаимоотношений с корпоративными клиентами, напрямую зависит от уровня динамических способностей и инновационных качеств самого коммерческого банка.

Дата добавления: 2014-11-25