В.Г. Горшков

Т.Г. Строителева

Рецензент – доктор экономических наук, профессор

Рецензент – кандидат экономических наук, доцент

Ю.Н. Грибова

Учебное пособие составлено на основании Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и предназначена для студентов очной и заочной форм обучения по экономическим специальностям.

Представлены тематика лекций, списки литературы, вопросы для подготовки к экзамену.

Учебное пособие обсуждено на заседании кафедры УСЭП, рекомендовано к печати методической комиссией ЭФ ААЭП.

ã Т.Г. Строителева, 2006

ã Алтайская академия экономики и права, 200

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. Основы управления персоналом в организации. 5

1.1. Необходимость смены приоритетов в управлении персоналом организации 5

1.2. Зарубежный и отечественный опыт построения структур управления персоналом 7

1.3 Служба управления персоналом - связующее звено между внутренней и внешней средой организации. 15

1.4. Примерная модель единой службы управления персоналом современной организации. 17

ГЛАВА 2. Роль должностной инструкции в процессе управления. 25

ТЕМА 3. Эволюция функций управления персоналом.. 31

3.1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией 31

3.2. Исторические аспекты формирования управления персоналом. 32

ТЕМА 4. «Методология организации системы управления персоналом» 34

4.1. Цели и функции управления персоналом в организации. 34

4.2. Классификация персонала по категориям. 35

4.3. Управление персоналом организации как система. 36

4.4. Принципы построения системы управления персоналом. 37

4.5. Методы построения системы управления персоналом. 37

4.6. Методы управления персоналом. 38

ТЕМА 5. Кадровая политика. 40

5.1. Сущность кадровой политики и ее типы.. 40

5.2. Этапы построения кадровой политики. 41

5.3. Концепция кадровой политики, совершенствование проведения кадровой политики организации. 41

ТЕМА 6. Кадровое планирование в организации. 43

6.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. 43

6.2. Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. 43

ТЕМА 7. Найм и прием персонала. 45

7.1. Источники организации найма персонала. 45

7.2. Конкурсный набор персонала на работу. 46

7.3. Модели рабочих мест. 47

ТЕМА 8. Отбор в системе управления персоналом.. 49

8.1. Сущность отбора персонала. 49

8.2. Оценка кандидатов при приеме на работу. 50

8.3. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности. 50

ТЕМА 9. Мотивация работников, формы оплаты и стимулирования труда в современных организациях. 52

9.1. Оплата и стимулирование труда в современных организациях. 52

9.2. Мотивация труда в организациях. 53

9.3. Качество трудовой жизни. 53

ТЕМА 10. Профессиональная ориентация и адаптация персонала организации 55

10.1. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала. 55

10.2. Профориентации и адаптации персонала в российских организациях 57

10.3. Организация управления профориентацией и адаптацией. 57

ТЕМА 11. Планирование деловой карьеры.. 59

11.1. Сущность планирования карьеры.. 59

11.2. Этапы и стадии планирования карьеры.. 59

11.3. Методы и формы планирования карьеры.. 61

ТЕМА 12. Оценка в системе управления персоналом.. 63

12.1. Цели системы оценки персонала в организации. 63

12.2. Методы оценки персонала. 64

12.3. Аттестация персонала и ее виды.. 64

12.4. Нетрадиционные подходы к оценке персонала. 65

ТЕМА 13. Оценка эффективности управления персоналом.. 67

13.1. Методики и критерии эффективности. 67

13.2. Балльная оценка эффективности работы персонала. 68

13.3. Комплексная оценка управленческого труда. 69

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ.. 76

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 79

ГЛАВА 1. Основы управления персоналом в организации

1.1. Необходимость смены приоритетов в управлении персоналом организации

Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин.

Во-первых, за последнее десятилетие произошло ухудшение основных составляющих трудового потенциала крупных и средних предприятий края, а именно:

§ средний возраст работников увеличился на три года, если в 1990 году самой многочисленной возрастной категорией была категория 30 - 40 лет, то в настоящее время самой многочисленной является возрастная группа работников от 40 до 50 лет;

§ 54% работников не имеют профессионального образования;

§ высшее образование имеет половина руководителей и специалистов, а 10% - лишь начальное профессиональное, либо общее среднее;

§ сократился прием на работу выпускников учреждений профессионального образования всех уровней;

§ в числе увольняющихся растет доля работников со стажем до 3-х лет, как правило - это молодые люди;

§ периодичность повышения квалификации работников возросла в два раза.[1]

Во-вторых, снижение рождаемости, наблюдающееся в крае в последние годы, скоро приведет к уменьшению числа подростков, вступающих в трудоспособный возраст. Если учесть, что данный процесс будет происходить на фоне увеличения числа лиц,. достигающих пенсионного возраста (родившихся в послевоенные годы), то не сложно спрогнозировать уменьшение численности населения в трудоспособном возрасте. Так, если в 2006-2010 годах число достигших пенсионного возраста превысит число вступающих в трудоспособный возраст на 33 тысячи, то в период с 2011 по 2015 годы - уже вдвое (224 тысячи и 114 соответственно).

В-третьих, реформирование экономики требует изменения механизмов хозяйствования, структуры управления. При прочих равных условиях качественные характеристики персонала организаций - квалификация, производительность труда, рациональная структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплоченность в единую команду - все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства и конкурентоспособность продукции, а значит и перспективы существования и развития организации.

Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально нового механизма и структуры управления персоналом.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, особенностей, объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый - это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй - создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей испециалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня в организации функции управления персоналом, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

§ планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;

§ отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

§ отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

§ отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

§ отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

§ производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.[2]

Но в данном случае ни одно подразделение не несет ответственности за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют» недостатки в своей работе.

В сложившейся ситуации основным препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям.

1.2. Зарубежный и отечественный опыт построения структур управления персоналом

Структура управления персоналом организации определяется ее функциями и ориентирована на достижение целей производства и бизнеса.

Служба управления персоналом в структуре успешных крупных и средних зарубежных фирм занимает одно из пяти важнейших направлений работы (рис.1).

Рис. 1

Если говорить о численности работников служб управления персоналом зарубежных компаний, то в специальной литературе приводятся следующие данные: в крупных фирмах ФРГ один специалист по управлению персоналом приходится на 130-150 работников, в США - на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.

Крупнейшая консалтинговая фирма The Boston Consulting Group провела опрос нескольких десятков успешных компаний из разных стран о том, как они управляют персоналом. Среди участников опроса были American Express. BP. General Electric. Motorola и др.

Что объединяет лучшие компании? Во всех высшее руководство признает персонал важнейшим ресурсом, участвует во внедрении программ по развитию и планированию карьеры. Руководители подробно обсуждают со всеми подчиненными работу и перспективы их дальнейшего развития 1-2 раза в год. Около 90% компаний планируют свои потребности в персонале и затрачивают массу усилий и значительные денежные средства на подготовку необходимых работников, определяют круг потенциальных кандидатов на руководящие должности еще до того, как вакансии открываются. В 70% компаний действуют программы развития карьеры, каждый сотрудник учится как минимум 3-5 дней в год. Единых моделей управления персоналом нет. они индивидуальны и ориентированы на достижение целей каждой конкретной компании.

Типичной для крупных западных компаний является многоуровневая, тщательно отработанная система управления человеческими ресурсами корпорации "Вестингауз электрик".

Насколько возможен перенос иностранного управленческого опыта в практику управления российскими организациями.

Специалисты отвечают на этот вопрос положительно, объясняя данный вывод следующими фактами.

Во-первых, в России продолжается процесс рыночных преобразований и интеграции в мировую экономическую систему, в том числе в форме создания национальных отделений и совместных предприятий транснациональных компаний.

Во-вторых, появление на российском рынке иностранных фирм привело к интенсивному развитию информационно-консультативной инфраструктуры, появились организации, занимающиеся информационно-аналитической работой, подбором и наймом персонала, управленческим консалтингом. Постепенно их клиентами становятся не только зарубежные, но и отечественные организации, и передача западного управленческого опыта в российский бизнес переходит в режим системности.

В-третьих, за минувшие годы рыночных преобразований в российской управленческой практике накоплен опыт селективного восприятия и внедрения западных инноваций по различным функциям, в организациях разного типа и различных видах бизнеса.

Для того, чтобы получить представление о возможных перспективах разумного заимствования управленческих нововведений, в институте экономики и организации промышленного производства СО РАН. (г. Новосибирск), под руководством доктора социологических наук профессора В.И. Герчикова был проведен сопоставимый анализ основных тенденций в управлении персоналом однопрофильных российских и иностранных предприятий и фирм, расположенных в городах Западной Сибири. Результаты анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1

Сегодня уже можно назвать и отечественные предприятия достаточно далеко продвинувшиеся по ряду вышеназванных направлений кадрового менеджмента, сближению подходов в работе с персоналом. Из широко известных - это НК «Лукойл», где выстроена система корпоративной организационной культуры, «Сибирский алюминий», где организована эффективная работа по кадровому резерву, «АвтоВАЗ» и др.

Успешно решают кадровые проблемы в «Газпроме», где создана современная структура управления персоналом (рис. 2).

Рис. 2

Структура систем управления персоналом «Газпром»

В нефтяной компании «ЮКОС» серьезно занимаются планированием карьеры молодых специалистов (рис. 3). Управлением кадровой политики разработан и внедрен механизм развития молодых управленцев, приняты программы «Ротация персонала» и «Мобильный персонал» в которых постоянно участвуют около 2 тысяч работников. Всего в компании работают 100 тысяч человек, для основного персонала внедрена единая кадровая база данных. Значительно расширены функции службы управления персоналом.

Рис. 3.

На всех предприятиях компании есть советы молодых специалистов, у каждого совета свой бюджет и программа развития: научно-практические конференции, управленческие и экономические игры, обучение. За первый год работы около 20% молодых специалистов продвигаются по служебной лестнице. Особенное внимание уделяется работникам с лидерскими качествами.

В «ЮКОСе» есть порядок, определяющий максимальный срок нахождения на руководящих должностях. В дальнейшем сотрудник не обязательно поднимается по служебной лестнице, иногда он перемещается горизонтально - в другие структурные подразделения на должности своего уровня. Но движение обязательно, т.к. в компании считают, что. находясь на одном рабочем месте более трех-пяти лет, человек начинает «вырабатываться», перестает развиваться и более того - сдерживает рост других сотрудников. Разумеется, из каждого правила бывают исключения.

«ЮКОСУ» в работе по управлению персоналом удалось уйти от фрагментарности, развития лишь отдельных направлений.

Новые подходы к кадровой работе, процесс формирования единых служб управления персоналом начался и в организациях Алтайского края, а ряд из них находятся на его завершающем этапе. Одной из таких организаций является ОАО "Барнаульский завод механических прессов".

В настоящее время здесь идет расширение номенклатуры выпускаемых изделий, ее постоянное обновление, в этих условиях -очень важно выбрать правильно структуру управления организацией. Сейчас на заводе используется не только линейно-функциональная, но и матричная структура управления. Это позволяет вести отдельный учет, облегчает управление. Самая главная проблема предприятия сегодня, и эта проблема пока не решена - это недостаточно квалифицированные кадры. Генеральный директор завода С.Г. Ферапонтов утверждает, что овладение новыми технологиями невозможно без повышения квалификации работников, обучения специалистов новым формам и методам работы. Ведь персоналу сейчас приходится заниматься абсолютно новыми направлениями работы, такими как - управление имуществом, ценными бумагами; стратегическое планирование; маркетинговая, инвестиционная, внешнеэкономическая деятельность; управленческий учет; учетная политика и т.д.

Для решения этих вопросов необходима команда высококвалифицированных специалистов и рабочих. Формированием такой команды и занялась созданная на заводе служба управления персоналом во главе с заместителем генерального директора. Это качественно новая структура, сформированная на базе имеющихся служб и отделов. Она состоит из отделов найма, оценки и аттестации, обучения и развития, труда и заработной платы, социального развития. Кроме того, в службу входят работники военно-учетного стола и социолог. Все вопросы, связанные с персоналом, объединены в единый блок с целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития по алгоритму: оценили, отобрали, наняли, научили, мотивировали, обеспечили социальную защиту. Задача этого подразделения в условиях рынка - разработка принципиально новых подходов к работе с кадрами, выявление приоритетных ценностей.

Основные функции этого подразделения: анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантные должности; техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

В целях повышения эффективности производства, снижения его затратной части в организации приступили к дальнейшему совершенствованию его структуры, оптимизации штатной численности. В комплексе проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.

Еще более динамично проводит подобную работу новое руководство ОАО «Сибэнергомаш».

1.3 Служба управления персоналом - связующее звено между внутренней и внешней средой организации

На кадровую политику, содержание и специфику управления персоналом влияют как внешние по отношению к организации, так и внутренние факторы.

Из внешних факторов назовем лишь некоторые:

§ политическая, экономическая обстановка в стране и за рубежом;

§ законодательство - налоговое, трудовое, гражданское, др.;

§ уровень конкуренции в сфере деятельности организации;

§ покупательная способность потребителей товаров и услуг;

§ ситуация на рынке труда (профессионально-квалификационный состав претендентов на свободные рабочие места, наличие конкуренции, цена рабочей силы и др.);

§ деятельность профессиональных и общественных объединений работников (их инициатива и настойчивость во взаимоотношениях с работодателями по отстаиванию прав в обеспечении занятости и оплаты труда, действенность региональных и отраслевых тарифных соглашений и др.).

Кроме того, необходимо учитывать, что мы живем в век скоростей. Каждые восемнадцать месяцев удваивается мощность компьютера, параллельно увеличиваются возможности обработки и передачи информации, упрощается доступ к информационным ресурсам. В этих условиях способность организации быстро принимать решения и действовать становится таким же важным источником конкурентного преимущества, как и способность снизить цену товаров и услуг.

Среди внутренних факторов организации наиболее значимыми
являются:

§ цели организации, их понимание и принятие каждым работником;

§ стиль и структура управления;

§ условия труда (месторасположение организации, наличие рабочих мест с вредными и опасными условиями труда, продолжительность рабочего дня, степень свободы действий при решении производственных задач и др.);

§ максимальное использование профессионального потенциала каждого работника.

Целью функционирования служб управления персоналом во внешней сфере организации является поиск кандидатов на трудоустройство, обладающих высокой квалификацией, чьи жизненные ценности полностью вписываются в систему ценностей организации. Это чрезвычайно сложный процесс, и в нем субъект кадровой работы (служба управления персоналом), как показано на рисунке 4 выполняет роль связующего звена между внешней и внутренней средой организации.

Рис. 4

Кардинальные изменения во внешней и внутренней среде организации требуют столь же кардинальных изменений в управлении персоналом.

Первый этап - объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом.

Эта новая служба должна быть оснащена крепкой материально-технической базой и укомплектована, кроме традиционных инспекторов по кадрам и подготовке кадров, также и юристами, социологами, психологами и физиологами. В ней должны быть отделы или работники по связям с прессой и организации производственных взаимоотношений.

Особое место в перестройке кадровых служб отводится ее руководителю - директору по управлению персоналом. Он должен отвечать высоким требованиям иметь необходимые навыки и опыт работы. Профессионально-квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации выглядит следующим образом (рис. 5).

Рис. 5

1.4. Примерная модель единой службы управления персоналом современной организации

Предлагаем примерную модель единой службы управления персоналом организации. При ее подготовке использованы Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (Приказ Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)"), квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37), материалы семинара-тренинга «Построение системы управления персоналом», проведенного комитетом администрации края по труду и центром «Профессионал» г. Барнаула.

Предлагаемые вашему вниманию материалы носят рекомендательный характер и могут быть взяты за основу при разработке положения и структуры данной службы для конкретной организации. Формирование единых служб управления персоналом может осуществляться поэтапно.[3] В организациях с небольшой численностью персонала, где нет отделов, один специалист службы управления персоналом может выполнять одну или несколько функций.

В примерной модели единой службы управления персоналом современной организации можно выделить следующие основные компоненты:

Общие положения

В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Численность службы управления персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации.

Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Основная цель единой службы управления персоналом

Основная цель единой службы управления персоналом - обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированными на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах и дальнейшее всестороннее развитие.

Функции единой службы управления персоналом

В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:

§ формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;

§ планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава:

§ поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;

§ оформление трудовых отношений;

§ ознакомление с рабочем местом и условиями труда;

§ содействие адаптации;

§ выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;

§ развитие персонала:

§ управление карьерой;

§ высвобождение персонала;

§ управление затратами на персонал;

§ выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;

§ работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.

Организационная структура единой службы управления персоналом

Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеназванные функции.

Предлагаем наиболее полную примерную структуру единой службы управления персоналом, рассчитанную на крупную организацию (рис. 6). Ряд отделов не имеют аналогов в прежней структуре управления, задачи других несколько изменены, дополнены.

Рис. 6

Основные задачи отделов единой службы управления персоналом

ОТДЕЛ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ осуществляет:

• формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;

• разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;

• обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;

• анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;

• разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;

• сбор информации и анализ рынка труда;

• эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

ОТДЕЛ ОЦЕНКИ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА осуществляет:

• социально-психологическую диагностику;

• разработку критериев отбора персонала;

• разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;

• организацию отбора и оценки персонала;

• взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;

• поиск и привлечение работников;

• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

• разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;

• определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;

• проведение аттестации работников;

• формирование кадрового резерва.

ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ И ПPOДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОСУЩЕСТВЛЯЕТ:

• разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

• организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

• оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

• развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

• разработку и внедрение системы продвижения по службе.

ОТДЕЛ КАДРОВ осуществляет:

• подготовку кадровых приказов;

• оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);

• ведение личных дел;

• учет перемещений, поощрений и увольнений;

• делопроизводство системы управления персоналом.

ОТДЕЛ МОТИВАЦИИ ТРУДА осуществляет:

• разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;

• определение системы показателей труда;

• установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;

• нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

ОТДЕЛ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ осуществляет:

• анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;

• выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;

• развитие отношений с представительными органами работников;

• участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;

• правовые услуги персоналу;

• согласование распорядительных документов по кадрам.

ОТДЕЛ ОХРАНЫ ТРУДА осуществляет:

• управление охраной труда:

• контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда:

• работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;

• аттестацию рабочих мест по условиям труда;

• пропаганду вопросов охраны труда;

• проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;

• планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;

• оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;

• участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;

• расследование и учет несчастных случаев на производстве.

ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ осуществляет:

• организацию общественного питания;

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;

• обеспечение детскими дошкольными учреждениями;

• работу с ветеранами труда.

Заключение

Президент компании «Российско-американские управленческие ресурсы. Инк» Ричард Склар в интервью журналу «Управление персоналом», оценивая российских специалистов по управлению персоналом, отметил, что, по его мнению, они представляют собой администраторов кадрового производства. Свою основную задачу эти работники видят в четком соблюдении норм трудового законодательства и в правильном ведении личных дел. Склар считает, что российский путь работы с персоналом - это путь бюрократической поддержки компании, но не более того.

Изменение данного положения дел, в первую очередь, зависит от первых руководителей организации. А им мешает непонимание или недопонимание значимости этого направления работы. Огромной проблемой считает это В.И. Травин, возглавляющий «Школу кадрового менеджмента» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. По его мнению, «многие руководители предприятий, имея преимущественно техническое образование, не могут осознать важность человеческих ресурсов и поэтому первая задача - внедрить в сознание руководителей практическую необходимость и значимость этого сегмента управления организацией в целом».

Каково же сегодня мнение директорского корпуса по данной проблеме. Для ответа на этот вопрос под руководством доктора экономических наук, профессора И.Б. Гуркова, заведующего лабораторией организационного развития Высшей школы экономики в 2000 и 2001 годах был проведен опрос 825 директоров предприятий основных отраслей промышленности. Одним из направлений опроса была оценка деятельности служб управления персоналом (кадровых служб). Результаты опроса показали - по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения производства квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания высшего руководства.

Результат подобного отношения - значительные сложности в достижении целей производства, требуемого уровня качества продукции, высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.

То же исследование показало, что доля нововведений по «инициативе снизу» в кадровом менеджменте крайне низка. Основная доля нововведений инициируется «сверху», поэтому так важно именно первого руководителя убедить повернуться лицом к вопросам кадрового менеджмента.

В предлагаемой вашему вниманию брошюре изложено краткое теоретическое обобщение современных представлений об организационной структуре и функционировании службы управления персоналом современной организации, рассказано о первых шагах в этом направлении, как в стране, так и уже в крае, а также даны подробные методические рекомендации по созданию современных служб управления персоналом в реальном секторе экономики. Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:

• невозможно эффективно управлять персоналом, если функции этого процесса разрозненны по уровням подчиненности;

• сегодня персонал - это ведущий ресурс производства, поэтому служба, управляющая этим ресурсом, не может быть вспомогательной по своей сути;

• структуру службы управления персоналом нельзя найти в экспертной литературе, ее можно только разработать для каждой конкретной организации, учитывая особенности этой организации, мировой и отечественный опыт;

• без повышения квалификации руководителя других руководящих работников и работников службы управления персоналом невозможно внедрить необходимые изменения, т.к. им не только придется начать процесс изменения с себя, но и стать проводниками этих изменений в организации;

• необходимо выработать механизм передачи данных нововведений широкому кругу работодателей, провести значительную по объему разъяснительную работу (посредством проведения семинаров, «круглых столов», издания брошюр и т.п.) по их приживаемости в крае.

И в заключение правомерно задать вопрос: «Кто следующий в крае готов идти по пути создания единой службы управления персоналом?» Мы готовы ему оказать всяческую помощь в этой работе: определить комплекс последовательных, логичных и самое главное эффективных действий, провести обучение руководителей и специалистов. Это нужно для того, чтобы они понимали, как эти процессы будут протекать и предлагали идеи по их оптимизации, т.е. были союзниками, а не противниками внедрения новых идей в управлении персоналом.

ГЛАВА 2. Роль должностной инструкции в процессе управления

Специфика трудовых отношений между работниками и работодателем заключается в том, что нередко правовое регулирование таких отношений осуществляется не только посредством законодательных актов различных государственных органов, но и целой группой всевозможных нормативно-правовых документов, разрабатываемых и утверждаемых непосредственно нанимателем рабочей силы, либо органами в состав которых входят представители обеих сторон – работников и работодателя.

Такие нормативно-правовые акты принято называть внутренними или локальными, поскольку они распространяют свое действие на строго ограниченный круг лиц. Например, на сотрудников одного предприятия, работников и работодателей какой-либо отрасли или нескольких близких отраслей и т.д.

К локальным нормативно- правовым актам относятся коллективные договоры и соглашения, положения о порядке оплаты труда, о поощрениях и дисциплинарной ответственности. Особое место в данном перечне занимает специфический, но имеющий существенное значение документ – должностная инструкция, который призван урегулировать наиболее значимую сферу отношений между администрацией предприятия и его работниками.

Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. Однако этот локальный акт недооценивают и пренебрегают им. Большинство авторов нормативных документов не вполне понимают, что такое инструкция. Не понимают этого и большинство руководителей, заказывающих эти нормативные документы. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности письменных нормативных документов.

Должностная инструкция несет в себе множество полезных функций, способствующих оптимизации управлением предприятия: но все они вытекают из основного назначения инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется.

Разумеется, определяющую роль при формировании условий труда работника играет трудовой договор. Однако получить полное представление о служебных обязанностях из текста договора довольно сложно. Поэтому между работником и работодателем часто возникает непонимание, доходящее порой до открытого конфликта, а то и до судебного разбирательства. Должностная инструкция как раз и является документом, признанным устранить все возможные разногласия сторон по поводу служебных обязанностей и максимально конкретизировать функции подчиненного.

Обязанность по составлению должностных инструкций установлена только для государственных учреждений. Однако и коммерческим организациям инструкции принесут неоценимую пользу.

Должностная инструкция понадобиться и при аттестации персонала, и при увольнении сотрудника в период испытательного срока, и при проведении сокращения численности или штата работников. А так же государственные инспектора труда при проверках, суды при разрешении трудовых споров часто требуют представления должностных инструкций. Этот локальный акт относится к тем документам, которые лучше принять, чем проигнорировать. Убедили? Тогда смело вносите на обсуждение руководства предложение о разработке должностных инструкций.

Недостатки должностных инструкций:

§ сложность в разработке оптимальных должностных инструкций.

Преимущества должностных инструкций:

§ основополагающий инструмент при подборе кадров;

§ дает сотрудникам четкое представление о работе, требуемых результатах, системе ответственности;

§ используется при аттестации, решении вопроса о категории, повышения по служебной лестнице и наконец, увольнения;

§ упрощает систему управления сотрудниками (контроль, премирование, постановка целей и задач);

§ соблюдение трудового законодательства;

§ дает ощущение стабильности и защищенности сотрудникам;

§ должностные инструкции служат основой для аттестации персонала;

§ должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности;

§ при наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов;

§ инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей;

§ инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно.

Чтобы должностные инструкции не стали бесполезными бумагами, о которых вспоминают лишь в случае проверок правового инспектора, отнеситесь к созданию этих документов очень внимательно. Должностные инструкции должны работать, быть четкими, динамичными, оперативно отражающими структурные и организационные изменения компании. Как этого добиться?

Давайте обо всем по порядку.

Прежде чем начать разработку инструкций, нужно правильно организовать эту работу. В этом вам поможет специальный документ – Положение о должностной инструкции. В нем подробно нужно оговорить правила согласования, утверждения, принятие и хранения должностных инструкций работников, привести требования к содержанию инструкций, а также указать лиц, которые будут непосредственно отвечать за своевременную разработку этих локальных актов.

Положение о должностной инструкции - необязательный документ, но если вы хотите упорядочить работу с инструкциями, сделать их унифицированными и четкими, обозначить порядок придания им юридической силы, лучше не пренебрегать этим локальным актом.

Разработанный проект Положения о должностной инструкции нужно представить на подпись руководителю организации. После утверждения он вступает в силу, и с этого момента все должностные инструкции должны соответствовать его требованиям.

Положение о должностной инструкции каждая организация разрабатывает самостоятельно. Не менее важный этап создания должностных инструкций - создание Положения о подразделении. Все функции, которые возложены на подразделение, должны быть разделены между сотрудниками данного подразделения. Поэтому Положение о подразделении очень важно. Для менеджера по персоналу это важный диагностический момент: видит ли руководитель подразделения свои стратегические вершины, куда он ведет свой коллектив, есть ли у него понимание роли своего отдела в структуре организации или он исполнитель воли руководства и не способен принимать решения, боится тяжести ответственности за свой отдел.

Предлагаем вам вариант шаблона для написания положения о подразделении:

Дата добавления: 2014-11-16