Функція менеджменту «Організація»

Поняття «організація» надзвичайно широко застосовується в менеджменті у значенні упорядкування процесів, взаємовідносин, структур і т.п. та для визначення такого соціального явища як об’єднання певної кількості людей, які працюють над досягненням спільної мети. В першому своєму значенні організація – це функція менеджменту по свідомій, цілеспрямованій реалізації управлінських рішень.

Реалізація управлінського рішення потребує попередньої підготовки цього процесу і практичного його здійснення, тобто виконання певної послідовності кроків по досягненню мети, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішень.

Структурну організацію можна порівняти зі скелетом підприємства (кожен знає, куди він відноситься і яка його компетенція). Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, саме воно втрачає раціональний зміст. Питання співвідношення структурної організації і менеджменту потребують окремого розгляду.

Організація процесу виконання управлінського рішення охоплює комплекс дій, кроків менеджера по його реалізації.

Практика управління показує, що виконання рішень є одною з найбільш слабких сторін управлінської діяльності. Це результат некваліфікованої підготовки рішень, несвоєчасного доведення їх до виконавців, відсутність контролю за ходом реалізації рішень.

Організація виконання прийнятого рішення залежить від його характеру, виду, масштабів здійснення і т.п. Для успішного виконання простих, оперативних рішень потрібно сформулювати рішення, визначити необхідні ресурси для його виконання, довести рішення до виконавців та проконтролювати виконання.

У випадку прийняття складного багатопланового рішення необхідно розробити спеціальну цільову програму три групи заходів: документальне оформлення та організацію доведення рішень до виконавців; забезпечення виконання рішень необхідними ресурсами і засобами; організацію контролю виконання рішень.

Документальне оформлення управлінського рішення проводиться на основі діючих законодавчих та інших правових актів. Форма і зміст документального оформлення рішення обирається, виходячи з призначення рішення та статусу органу, що прийняв це рішення. У будь-якому випадку документ, який зафіксував факт прийняття управлінського рішення, повинен містити: обґрунтування необхідності прийняття рішень; зміст конкретних дій, передбачених рішенням; перелік необхідних трудових, матеріальних та інших ресурсів; засоби і способи реалізації рішення; терміни виконання рішення; склад виконавців; спосіб контролю за виконанням рішення.

Після документального оформлення рішення воно доводиться до виконавців. Нерідко буває, що рішення прийняте своєчасно, але з ряду причин доходить до виконавців лише через місяць-два, а буває і пізніше, втрачаючи свою дієвість, а інколи і зміст, оскільки ситуація змінюється. Тому, організовуючи виконання рішення, менеджер повинен передбачити відповідні засоби і форми доведення його до колективу, до кожного працівника, які в кінцевому рахунку і визначають успіх справи.

Одною з важливих форм доведення рішень до виконавців є їх безпосередня участь у розробці його проекту. Тим самим учасники виробництва наперед знайомляться з концепцією рішення, з завданнями і особливостями його виконання. Інколи з цією метою створюються комісії людей, які можуть внести щось цінне, корисне у вирішення проблеми. Майбутні виконавці, приймають участь у підготовці рішення, роблять його більш реальним, так як краще знають всі сторони господарської діяльності, її резерви та труднощі.

Добрі результати досягаються також у випадку, коли колектив залучається до обговорення рішення або плану на загальних зборах, чи на спеціальному семінарі. Однак слід підкреслити, що колегіальність у підготовці рішень дає високий ефект лише при дотриманні принципу персональної відповідальності.

Крім того, залучаючи працівників до розробки проектів планів та рішень, не слід забувати про те, що по пов’язане з великими затратами робочого часу.

Важливий момент комплексної програми організації виконання рішень – це маневр кадрами, ресурсами, а також створення оперативних резервів. Рішення, покликане внести суттєві зміни в хід господарювання, саме потребує матеріального забезпечення, певної перебудови структури штатів, переорганізацію людей, їх перепідготовки, а інколи і заміни. Тому реалізація масштабів програм по якісній перебудові виробництва неминуче призводить до глибоких змін у методах і формах роботи, а значить і в структурі кадрів.

Не менш глибока перебудова потрібна, як правило, і у виробничому апараті, в системі коопераційних зв’язків, матеріально-технічному постачанні. В самому рішенні всієї цієї різноманітності передбачити не можливо. Тому його реалізація пов’язана з вирішенням великої кількості складних питань поділу праці та встановлення нових пропорцій між суміжними ланками як всередині підприємства (організації), так і за їх межами. Все це потребує великої організаційної роботи, а значить і часу.

Накінець, дуже важливим елементом процесу виконання рішень є контроль, тобто прискіплива перевірка їх виконання. Без систематичного контролю за процесом розвитку об’єкту управління неможливо одержати високі корисні результати. Такий підхід вимагає відповідної організації, чітко встановлення цілей контролю, його процедури, створення відповідного механізму. Організація дієвого контролю – справа кожного господарського керівника. Під прямим впливом з його боку змінюється виконавська дисципліна, підвищується відповідальність працівників за чітке виконання покладених на них обов’язків, покращується ритмічність та планомірність всієї виробничої діяльності.

Інколи в плані поділу управлінської праці доцільно доручати контроль за виконанням рішень тій групі, що його готувала. В інших випадках для цієї мети створюються спеціальні підрозділи. Важливо підкреслити, що критерієм оцінки роботи таких груп є не кількість перевірок або кількість зафіксованих зривів, а питома вага своєчасно виконаних рішень.

6. Функція менеджменту «Оперативний вплив або регулювання»

Виробничо-господарські процеси є надзвичайно динамічними, оскільки вони знаходяться під впливом різноманітних факторів, у тому числі непередбачуваних та випадкових. В тих умовах поставлена ціль, розроблений план, прийняте рішення можуть не досягти своєї мети, якщо повсякденно не впливати на функціонування об’єкту управління. Така повсякденна діяльність менеджера по регулюванню ходу господарських процесів об’єкту управління. І виконанню ним запланованих завдань та прийнятих рішень називається оперативним управлінням.

Оперативне управління складається з таких елементів:

1. Розробка оперативних планів та завдань.

2. Організація виконання оперативних планів та завдань.

3. Організація поточного контролю і регулювання ходу робіт.

Оперативне планування. Оперативні плани та завдання розробляються двох видів. Перший вид оперативних планів та завдань являє собою конкретизацію основних напрямів управлінської діяльності в момент розробки та прийняття фінанси-господарського плану. Це плани закупівлі товарів і сировини, плани закриття підприємств на ремонт, інвентаризацію і т.п., плани перевірок підприємств та ін. складання такого роду планів відображає повсякденну поточну діяльність апарату управління протягом року.

Інший вид оперативних планів та завдань розробляється на основі поточного аналізу діяльності об’єкту управління. Ці плани передбачають негайне втручання в хід виробничо-господарських процесів з метою їх регулювання.

Розробка оперативних планів та завдань здійснюється, виходячи з тактики виконання планових показників, яка враховує наявні засоби та ресурси (як матеріально-грошові, так і трудові), так і з кон’юнктури ринку, що складається у районі діяльності організації (підприємства). Особливістю оперативних планів та завдань є негайність їх виконання, конкретність та адресність.

Наступною складовою частиною оперативного управління є організація виконання оперативних планів та завдань. Цей етап починається з конкретизації оперативних планів у формі завдань окремим виконавцям. Конкретизація здійснюється по об’єктах управління, за термінами, по операціях, відповідальних особах. Як правило, така конкретизація проводиться менеджером на оперативній нараді працівників апарату управління, оскільки ефективність виконання оперативних завдань багато в чому залежить від часу, який збіг з моменту формулювання завдання до доведення його виконавцю.

При доведенні завдання виконавцю необхідно провести інструктивно - роз’яснювальну роботу з ним і створити умови для успішного виконання завдання. Зміст інструктивно - роз’яснювальної роботи полягає в ознайомленні виконавця з загальною ситуацією і конкретно зі станом питання, яке доручається виконавцю, в націлені його на успішне виконання завдання, в переконанні його у важливості даного доручення. Інколи доводиться проводити більш широку роз’яснювальну роботу, аж до роз’яснення посадових обов’язків і прав.

Одночасно менеджер повинен створити необхідні умови для виконання оперативного завдання – поєднати його з раніше одержаними виконавцем завданнями чи відмінити деякі з них, якщо немає можливості виконати їх паралельно; потрібно також забезпечити матеріальні умови для виконання завдання (наприклад, транспорт для поїздки виконавця і т.п.).

Оперативне завдання може видаватися у письмовій чи усній формі. Однак у будь-якому випадку потрібно фіксувати його в спеціальному журналі.

Після одержання виконавцем оперативного завдання починається процес поточного контролю за ходом його виконання. Метою поточного контролю оперативного завдання є розробка рішень по відхиленням, які виявились у ході господарського процесу. Для контролю виконання оперативного завдання найчастіше застосовується особиста доповідь підлеглого, але можна також використовувати документальний контроль і інспекційну поїздку.

7.Функція менеджменту "Мотивація"

Ефективність виробничо-господарських та управлінсь­ких процесів в кінцевому рахунку визначається не тільки цілями, вірно визначеними плановими орієнтирами чи якісно розробленими рішеннями та обґрунтованими діями по їх виконанню, а й залежить від людей, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, реалізують плани та виконують прийняті рішення, ту чи іншу роботу. Однак примусове виконання їх має певні межі, як правило, визначені системою організації спільної праці та контролю за її здійсненням.

Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Послідовники Тейлора трактували феномен мотивації механістично, вважаючи, що кожна грошова одиниця (додаткова оплата) приносить одиницю додаткової роботи. І хоч це давно вже відійшло в минуле, однак як у науці, так і на практиці ми досі зустрічаємо наслідки таких поглядів. Прикладом може служити акордна система оплати праці, досить широко застосовувана на практиці.

У наш час вчені і практики-менеджери розглядають мотивацію під кутом зору психологічних закономірностей людини, які можуть бути співставленні з законами природи.

Серед численних теорій психологічної мотивації працівників найбільш важливими з практичної точки зору є:

1) Теорія потреб Маслоу

2) Теорія X/Y Мак-Грегора

3) Теорія двох факторів Герцберга

4) "Теорія продуктивності" Мак-Клейленда

5) Теорія очікувань Врума.

Теорії, перераховані в пунктах 1-4, вважаються теоріями змісту, тому що вони намагаються пояснити, що в індивідуумі або в його оточенні формує і зберігає даний спосіб дії. Теорія очікувань Врума, навпаки, намагається пояснити, як формується, скеровується, змінюється чи зберігається певна поведінка.

Теорія потреб Маслоу. Згідно Маслоу, поведінка людини мотивується певними потребами, які можна розмістити за ієрархічним принципом у такому вигляді.

Маслоу та його послідовники стверджують, що як тільки член організації відчув, що задовольнив свої основні потреби (мінімальний дохід і т.п.), він піднімається вище пірамідою у розумінні задоволення нових потреб. Задоволені потреби не служать більше стимулом (мотивацією) для прикладення більших зусиль до праці. Незадоволені потреби, навпаки, створюють напружений стан, який; як вважають, можна зняти шляхом задоволення цих потреб. Якщо через деякий час співробітник побачить, що задоволення запитів його "Я", не кажучи вже про самореалізацію у професійній діяльності, примушує його очікувати, то він або відчує почуття незадоволення, або ж знижує рівень своїх намагань і при цьому порівняно задоволений. Отже, почуття задоволення, мабуть, не завжди виражає позитивну установку до праці, а навпаки, може виражати відсутність інтересу. З іншого боку, незадоволення може служити стимулом для покращення умов і підйому по шкалі потреб і, таким чином, бути виразом дуже позитивної установки. Теорія потреб Маслоу є квазідинамічною; така оцінка справедлива, тому що передбачається, що у людини в процесі її психологічного розвитку домінують і різноманітні потреби.

Теорія X/Y Мак-Грегора. У процесі розвитку людської культури і в історії науки філософи, соціологи та психологи нерідко схилялися до дуалістичного портрету людини, яку зображували або позитивною або негативною (добрий-злий) чи песимістично-оптимістичною (відносно динаміки її розвитку). Найбільш видатним представником дуалістичного зображення людини в межах сучасної теорії менеджменту є Мак-Грегор, який за допомогою пари протилежностей ("теорії X" і "теорії Y") надзвичайно дохідливе, тому що вельми спрощено, описав два портрети людини, які екстремально відрізняються один від одного. Мак-Грегор виходить, перш за все, з того, що будь-яке управлінське рішення опирається на цілий ряд гіпотез про природу людини і відносини між людьми.

Портрет людини X (теорія X) характеризується наступним.

Людина має вроджену огиду до праці і намагається будь-яким способом уникнути її. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати робити свій внесок у досягнення цілей організації.

Така людина з охотою дозволяє собою управляти, вона хотіла 6 уникнути відповідальності, не має прагнення до наживи і, перш за все, бажає безпеки.

Портрет людини Y. За своєю природою ця людина не має огиди до праці, навпаки, праця для неї є джерелом задоволення.

Якщо людина повністю поділяє цілі організації, тоді не потрібен сторонній контроль; розвивається самоконтроль і власна ініціатива. Найбільш важливим стимулом до праці є задоволення запитів власного "Я" і прагнення до самореалізації.

Таким чином, вирішальне значення на поведінку менеджера має те, як він думає про співробітників, які портрети їх він собі склав і чим планує мотивувати їх працю. У відповідності з цим розроблені Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні теорії. Теорія X (управління через контроль) відповідає негативній мотивації - вона відноситься тільки до уже задоволених потреб і лишає збоку більш високі; теорія Y (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації - вона торкається незадоволених більш високих потреб і, крім того, вона "дешевша", оскільки самоконтроль та співробіт­ництво зменшують витрати на контроль. В літературі ще розглядається теорія Z, як прив'язка теорій X і Y.

Теорія двох факторів Герцберга. В 1959 р. Герцберг і його співробітники провели цілеспрямоване опитування приблизно 200 бухгалтерів та інженерів про приємні та неприємні ситуації на роботі. (Чи можете Ви по можливості описати точно ситуацію, яку Ви вважаєте дуже доброю (поганою)?). Виходячи з того факту, що дуже рідко одні і ті ж причини (фактори) були названі у зв'язку з приємними і неприємними переживаннями на роботі, Герцберг прийшов до висновку, що вочевидь, існують класи факторів двоякого роду:

- фактори, які не дають відчуття задоволення, такі як політика підприємства, оплата праці, умови праці;

- фактори, які можуть принести задоволення, такі як досягнення, визнання, цікава за змістом праця, відповідальність, просування по службі.

Висновок Герцберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його до того, щоб відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка виходить з безперервності переходу від стану "задоволений" до "незадоволений". Протилежним почуттям незадоволеності є не задоволеність, а відсутність незадоволеності (аналогічно вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, але й не робить здоровим).

Теорія мотивації продуктивності Мак-Клейлапда. З надзвичайно широкого каталогу потреб Мак-Клейланд відмітив три найбільш значимі для пояснення поведінки людини:

- прагнення до досягнень

- соціальні прагнення

- прагнення до влади.

При цьому основну увагу Мак-Клейланд приділив прагненню до досягнень і на цьому побудував теорію мотивації праці (досягнень). Під прагненнями до досягнень потрібно розуміти досить стабільну схильність прагнути досягнень і успіхів. І хоч у Маслоу ця потреба не виражена так явно, але її можна віднести (за його класифікацією) до потреб більш високого рангу, якщо не до самореалізації. Мак-Клейланд запитував себе, як це відбувається, що у всіх людей з більш чи менш чітко вираженими трьома основними потребами, мотивація до досягнень проявляється по-різному - в одних сильніше, чим в інших. В чому ж причина і за яких умов можна посилити мотивацію до досягнень? Щоб відповісти на це запитання, Мак-Клейланд вивчив багато індивідуумів з сильно вираженою мотивацією до досягнень, манери їх поведінки і особисті якості. На основі цього він відмітив у них такі характерні риси:

- ідуть на добре прорахований ризик;

- надають перевагу завданням середнього ступеню складності, але таким з них, які відрізняються новизною змісту і вимагають особистої ініціативи та творчого підходу;

- концентруються на праці (завданні) самі і менше - на співробітниках, не люблять зупинок у роботі;

- віддають перевагу таким ситуаціям у роботі, коли вони можуть самостійно працювати під власну відповідаль­ність і приймати рішення;

- потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці;

- відчувають велике задоволення від самої праці (внутрішня мотивація). Гроші мають у них значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мотивація досягнень є для Мак-Клейланда передумовою для успішної діяльності менеджера. І насправді, він відкрив (про це ж говорять порівняльні дані досліджень на світовому рівні), що для менеджерів характерна більш висока мотивація до досягнень, чим для інших професійних груп з відповідною освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно мають більш високу мотивацію до досягнень, ніж ті, які таких успіхів не досягли.

Теорія очікувань Врума. Модель Врума базується на підході до проблеми під кутом зору "шлях-ціль" і являє собою орієнтовану на психологію теорію рішень, яка походить з того, що людина обирає таку альтернативу, яка максимально відповідає очікуваній нею користі з її чисто суб'єктивної точки зору. Ідея "шлях-ціль" виникла з емпіричних спостережень, згідно яких праця, виконувана працівником (шлях), тільки у тому випадку може бути визнаною, коли при цьому досягається бажана мета.

Таким чином, прояв індивідуумом прагнення до досягнень залежить не тільки від схильностей, здібностей чи соціалізації, але й від суб'єктивного сприйняття відносної користі результату праці для досягнення особистої мети. Ця думка "засоби-ціль" розробляється і в теорії процесів як інструментарій. У відповідності з цим у центрі уваги знаходяться три поняття; цінність, інструментарій, очікування.

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності: наскільки важливе притягувальне значення результату для індивідуума? Розрізняють два рівні результатів: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумки праці (оплата), яка служить стимулом; результатами другого рівня є певні потреби чи цілі, до яких прагне індивідуум.

Інструментарій відповідає за очікування, що результат 1-й певного способу дій приведе до досягнення бажаної цілі (результату 2-го). Результат першого рівня - не самоціль, а засіб одержати від нього користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату 2-го рівня (потреби).

Очікування "обнадіюють людей" вірогідністю того, що певні дії приведуть до певного результату. Суб'єктивна ймовірність визначається тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання) і буде виплачена певна (обіцяна) винагорода, обумовлена виконанням завдання.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, які прикладає індивідуум при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), а це і є мотиваційною силою.

Виходячи з розглянутих теоретичних положень, тепер можна відповісти на запитання: "Як мотивувати своїх співробітників"? Мотивація співробітників повинна виходити з того, що ми ніколи не зможемо замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Але керівник може достатньо мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає співробітника зробити те, що від нього очікують. Це поле складається з таких складових частин:

- стиль управління

- поведінка керівника в комунікаціях

- оплата праці

- вимогливість через постановку завдань і цілей

- інше.

Для того, щоб зуміти створити таке поле для співробітника, чи групи з врахуванням їх особливостей, керівник повинен знати внутрішній мотиваційний спектр своїх співробітників, відповівши на запитання "Де і як я можу найкраще за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітника до дії?"

Проблематика мотивації набуває нині все більшого значення, перш за все, тому, що у всіх видах робіт зростає елемент, пов'язаний з розумовими зусиллями працівників. Якраз цей вид зусиль піддається мотивації.

Існує багато стимулів, що спонукають працівника добре працювати, однак серед них немає універсальних. Різні люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в одних і тих же людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів та постійно їх оновлювати.

8.Функція менеджменту "Контроль"

Контроль у складі функцій менеджменту є протилежним полюсом у відношенні до функції "Визначення цілей" і є логічним продовженням дій менеджера: коли поставлена мета, то необхідно переконатися, чи можна її взагалі досягти, а якщо ні - то для чого її ставити? І хоч контроль у розумінні аналізу цілей та результатів і є необхідним, однак він, як і влада, викликає перш за все негативні емоції. Для багатьох людей контроль, перш за все, означає обмеження, примушування, відсутність самостійності, все те, що пов'язується у нашій свідомості з обмеженням прав особи. В результаті цього контроль відноситься до тих функцій управління, суть яких у більшості випадків розуміється невірно.

Щоб визначити суть контролю, потрібно відповісти на такі запитання:

1. Що контролюється (співробітник як особистість, методи його праці чи результати праці працівника?)

2. Хто контролює і як контролює?

3. Які будуть наслідки контролю? Спробуємо відповісти на ці запитання.

Об'єкт контролю. Емоційне напруження, яке несе в собі слово "контроль" є у значній мірі наслідком того, що контролюються не результати роботи працівника, а його особистість - кваліфікація, взаємовідносини з колегами та з керівником і т.п. Менеджер, який у ході перевірки виявив, що результати роботи не ті, які повинні бути і одночасно встановив, що це наслідок невисокої кваліфікації працівника X, навряд чи знайде співчуття у цього співробітника.

З точки зору психології управління слід контролювати тільки результати і в жодному випадку не особистість працівника.

Інколи виникає необхідність проконтролювати і шлях досягнення цілі (методи праці). Це, перш за все, відноситься до тих випадків, коли некваліфіковане відношення до процесу праці може привести до збитків для підприємства чи для самого працівника.

Ефективність контролю залежить також від контролю­ючих інстанцій та застосовуваної техніки контролю.

Питання про контролюючі інстанції - це, перш за все, питання про те, хто контролює: "свої" чи "чужі", начальник контролює підлеглих, чи підлеглі контролюють самі себе. Отже питання зводиться до самоконтролю чи контролю стороннього (контролю начальника).

Самоконтроль стимулює у співробітника почуття власної відповідальності за якість і результати праці. Він вимагає значно менших витрат, ніж зовнішня система контролю. Самоконтроль може проводитися працівником у необхідний момент, він потребує меншого часу і дозволяє вникнути співробітнику в загальний виробничий процес, побачити своє місце у ньому.

Контроль сторонній і з боку начальника повинен бути первинним по відношенню до самоконтролю, тобто виключити будь-який ризик, пов'язаний з самоконтролем, наприклад, коли спостерігаються постійні дефекти у виробах чи недоліки у результатах праці, які сам співробітник не помічає. Цей вид контролю необхідно застосовувати також, коли співробітник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими у порівнянні з іншими співробітниками, еталонами.

Що стосується техніки проведення контролю, то виникає питання повідомлення працівника про наступний контроль. Наприклад, чи повинен касир знати, що о 14 год. буде проведена перевірка касових книг і готівки? Проблема у тому, що дуже складно дати однозначну відповідь, не розглядаючи специфіку кожної конкретної ситуації і керуючись тільки етичними нормами, без всякого зв'язку з реальністю. Для ілюстрації можна навести такий приклад. Перевіряючи магазин торговельної організації, один з інспекторів у своїй зоні завжди відмічає кращі результати, ніж інші. На запитання про те, чим це пояснити, він відповів, що успіх досягнутий у результаті його системи контролю. "Таємниця" цієї системи полягає у тому, що керівники магазинів завжди знають, коли слід чекати інспектора. На цей момент вони наводять порядок у магазинах, а інспектор може тільки хвалити і відмічати позитивні моменти. Інакше справа виглядає у тих інспекторів, які раптово з'являються в магазинах. Вони такого порядку не бачать і завжди повинні щось критикувати, примушувати покращувати і т.д.

Ця ситуація може трактуватися по-різному. При вирішенні питання про техніку контролю необхідно визначитися, який контроль проводити: вибірковий чи суцільний. Тут також не можна дати ніяких рекомендацій, крім тієї, що суцільний (тотальний) контроль слід проводити тільки там, де він безумовно необхідний.

Один з найпоширеніших видів контролю можна назвати нейтральним з емоційної точки зору словосполучен­ням "аналіз досягнення мети". В залежності від результатів такого контролю можуть бути різні наслідки і заходи.

Контроль в умовах ринкової економіки є одною з суттєвих функцій менеджменту. Його здійснюють як внутріфірмові контролери, так і спеціалізовані аудиторські фірми. Внутріфірмові контролери перевіряють діяльність підприємства в цілому, здійснюють стратегічний контроль, перевіряють запаси, сфери розвитку, готову продукцію, збут, виробничі лінії і т.д. У всіх цих напрямах діяльності контролер виконує три функції: функцію планування аналітичну і інформаційну функції.

Контрольні питання:

1.Що таке функція?

2.Розкрийте зв'язок між функціями та методами управління.

3.Яким способом можуть встановлюватися цілі?

4.Види планування та їх характеристика.

5.Подайте класифікацію управлінських рішень.

6.Які етапи розробки та прийняття управлінських рішень Ви знаєте?

7.Опишіть роль та значення організації виконання управлінських рішень.

8.Які теорії мотивації виділяють в менеджменті? Дайте їм коротку характеристику.

9.В чому зміст оперативного регулювання?

10.Які види контролю Ви знаєте? Опишіть їх зміст та завдання.

Дата добавления: 2014-11-18