Выбор поставщика

Вопросы для обсуждения.

1) Какой вариант решения поставленной проблемы целесообразно выбрать? 2) Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу.

Учебное задание 3

1. Составить оценочную форму для поставщиков ресурсов (около 20 критериев выбора поставщика);

2. Для отдельно взятого поставщика ресурсов разработать балльный метод оценки в определённом диапазоне (например, от 0-10 и др.);

3. Разработать методику рейтинговой оценки поставщиков;

4. Провести выбор поставщика.

Учебное задание 4

Системное управление в коммерческой логистике. Управление рисками в компании ОАО «ММК»

ММК является одним из первых российских предприятий черной металлургии, разработавшим и внедрившим комплексную систему управления рисками, удовлетворяющую международной практике риск-менеджмента. Данная система позволяет производить мониторинг основных рисков компании, разрабатывать и реализовывать экономически обоснованные мероприятия, направленные на минимизацию рисков. На конкурсе «Русского общества управления рисками» ММК было признано победителем в номинации «Лучший риск-менеджмент в России и СНГ- 2009» среди промышленных предприятий.

Основные принципы организации и функционирования комплексной системы управления рисками:

• управление рисками осуществляется на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям;

• выявление, оценка и документирование всех рисков, которые могут негативно воздействовать на достижение ММК уставных целей;

В компании функционирует подразделение по управлению рисками, Правлением и Советом директоров рассматривается и утверждается корпоративный отчет по управлению рисками.

В 2008-2009 гг. в результате спада в основных отраслях мировой экономики реализовались риски снижения спроса и цен на металлопродукцию, а также риск ухудшения платежеспособности покупателей металлопродукции.

В 2009 г. Правлением группы ММК был утвержден следующий перечень рисков:

1. Низкий фактический уровень спроса и цен на металлопродукцию по сравнению с запланированным в бюджете уровнем;

2. Предъявление к ММК требований по досрочному погашению кредитов;

3. Обострение социальной обстановки, в связи с ростом уровня безработицы, снижением материального благосостояния жителей;

4. Обращение взысканий по договорам поручительства ММК, выданных третьим лицам и дочерним обществам;

5. неисполнение обязательств контрагентами и ММК;

6. удорожание заемных денежных средств;

7. рост стоимости материально-технических ресурсов, приобретаемых за иностранную валюту;

8. возникновение аварий на производстве;

9. рост количества мошеннических действий и хищений;

10. несчастные случаи при строительстве, проведении капитальных и текущих ремонтов

Задание к теме:

1. На основе карты рисков (рис.1) опишите ситуацию компании ОАО «ММК» относительно рисков в 2008 г. и какие изменения произошли в 2009 г.

2. Какой/какие риски из перечня можно отнести к функциональному циклу «снабжение», «производство». Какие риски можно отнести к финансовым рискам?

3. Оцените структуру управления рисками в компании ММК (рис.2) и функции структурных подразделений.

Рис.1 Карта рисков ОАО «ММК» на 2009 год

Функции:

Ø Подготовка отчетности в рамках функционирования корпоративной системы по управлению рисками (КСУР);

Ø Координация деятельности подразделений в рамках КСУР, подготовка отчетов о рисках для органов управления ММК;

Ø Разработка мероприятий по снижению рисков;

Ø Утверждение отчета о рисках, утверждение политики в области управления рисками;

Ø Утверждение карты рисков ММК;

Ø Рассмотрение и подготовка рекомендаций Совету Директоров об утверждении отчета о рисках.

Рис. 2. Структура управления рисками в компании «ММК»

Учебное задание 5

Мини-кейс «Альтернативные стратегии распределения»

Кейс выполняется магистрантом самостоятельно и сдается преподавателю на проверку. Данную работу магистрант должен защищать индивидуально в форме устного собеседования. При собеседовании особое внимание уделяется не столько воспроизведению учебной информации, сколько умению ее применять в конкретных ситуациях, анализировать, сравнивать, обобщать и выделять главное. Результаты работы с кейсом оформляются в виде письменных ответов на вопросы.

Содержание и вопросы кейса «Альтернативные стратегии распределения»

Компания «Шоко» — производитель конфет и прочих сладостей — искала пути расширения своих рынков и увеличения объема продаж. Традиционно большая часть продукции компании попадала к потребителям через различные кондитерские и продуктовые магазины. Остальная продукция продавалась через торговые автоматы или киоски в общественных местах (аэропортах, парках ипр.). Конкуренция на рынке кондитерских продуктов обострялась, и традиционные каналы распределения постепенно стали разваливаться (особенно на уровне мелких продовольственных магазинов).

Традиционно обслуживанием этих магазинов занимались посредники — разъездные дистрибьюторы табачных и кондитерских изделий. Такие посредники делали крупные закупки продукции «Шоко» и затем поставляли ее в розничную сеть. Но со временем разъездных дистрибьюторов табачных и кондитерских изделий стало заметно меньше, что подрывало традиционный канал распределения. Это было вызвано двумя причинами. Во-первых, оптовая торговля и система распределения в целом переживали процесс консолидации: крупные оптовики наращивали обороты и прибыльность, а мелкие поглощались более удачливыми конкурентами или просто уходили из бизнеса. Во-вторых, дистрибьюторов табачных и кондитерских изделий на рынке стали теснить мелкооптовые торговцы и так называемые базы. Мелкие магазинчики получили возможность закупать в таких базах многие нужные им продукты по той же цене или даже дешевле, чем у дистрибьюторов. Более того, мелкооптовые базы предлагают более широкий ассортимент, чем любой дистрибьютор, причем единовременно и в одном месте, что конечно же создает дополнительные удобства для розничных торговцев. Скажем, у мелкооптовых баз имеется ограниченный набор самых популярных продуктов «Шоко», но одновременно — и продукты ее основных конкурентов, тогда как отдельный дистрибьютор распространяет исключительно продукцию «Шоко». И хотя сама компания, естественно, заинтересована в том, чтобы ее продукция любым путем попадала в розничную сеть — неважно, через дистрибьюторов или через мелкооптовые базы, — ей не безразлично, какой уровень сервиса обеспечивают разные посредники. У дистрибьюторов есть одно несомненное преимущество: они предлагают магазинам, куда больший выбор продукции «Шоко», чем мелкооптовые базы. К тому же многие из них регулярно объезжают торговые точки своих розничных клиентов, чтобы убедиться, что они в достатке снабжены широким ассортиментом свежих продуктов. В этом смысле «Шоко» получает от дистрибьюторов больше маркетинговых услуг, чем от мелкооптовых баз.

А раз так, компания начала поиск альтернативного канала распределения, который обеспечил бы не только расширение рынков сбыта в условиях обострившейся конкуренции, но и важные маркетинговые услуги, гарантирующие поставку потребителям полного ассортимента свежих продуктов. Компания поставила под вопрос надежность своего традиционного канала сбыта и розничной сети, через которую прежде расходилась продукция. Идея пришла в голову Эдуарду Демиденко, вице-президенту по логистике. Э. Демиденко занялся изучением вариантов новой розничной сети, через которую можно было бы сбывать продукцию компании, и системы снабжения этой сети. Было решено, что для обработки заказов на прямые поставки малых партий продукции можно использовать телефонную связь (телемаркетинг). Ведь высококалорийными готовыми продуктами, выпускаемыми компанией «Шоко», можно торговать в любом месте, где есть пространство для прилавка и достаточный поток покупателей. В этой роли могут выступать химчистки, парикмахерские, косметические салоны, салоны-магазины по продаже оборудования и питейные заведения. Концепция представлена ниже.

Альтернативная концепция распределения

• О чем идет речь?

Новая концепция распределения и продаж продукции «Шоко» через новую розничную сеть, позволяющую расширить рынок сбыта.

• Как это будет работать?

Образцы высококалорийных кондитерских продуктов компании будут выставлены в торговых точках для привлечения покупателей и непосредственной продажи. Торговцы смогут легко пополнять запас ходовых товаров «Шоко» посредством заказов по бесплатной телефонной линии, а быструю доставку обеспечит служба срочной доставки мелких отправлений.

• Дополнительные характеристики:

От розничной сети потребуются минимальные усилия, поскольку торговые марки продуктов «Шоко» популярны и продавать их легко.

Свежесть продуктов гарантируется, потому что поставлять их будут непосредственно со складов компании через службу срочной доставки.

Дополнительные заработки розничных торговцев на продаже высококалорийных кондитерских продуктов «Шоко» не будут сопровождаться никаким риском, потому что компания готова забирать весь неходовой товар за свой счет.

У альтернативной схемы распределения есть несколько преимуществ. Во-первых, особенность этой схемы в том, что розничные торговцы получают возможность расширить свой бизнес за счет наращивания продаж готовых продуктов с минимальным риском быть поглощенными конкурентами, благодаря тому, что изделия «Шоко» — это не регулярная еда. Во-вторых, розничным торговцам не нужно вкладывать большие деньги, чтобы попытать удачи с новой идеей, и если все пойдет не так, они практически ничем не рискуют. Компания «Шоко» предоставит им прилавки для выставления товаров и предложит схему ценообразования, которая обеспечит наибольший объем продажи и прибыли. Но новая концепция распределения выгодна и для самой компании «Шоко», поскольку обещает рост существующего рынка сбыта и привлечение новых потребителей. Кроме того, у компании устанавливаются прямые связи с розничными торговцами, что облегчает рыночные испытания новых продуктов, ибо все могут быть уверены в своевременности поставок.

Потенциальная слабость новой схемы заключается в том, что дополнительные доходы от продажи кондитерских изделий «Шоко» могут показаться розничным торговцам слишком ничтожными, не оправдывающими хлопот на повторные заказы. К тому же торговцы могут столкнуться с проблемой мелкого воровства, и это тоже не в пользу их длительного участия в проекте. Наконец, эта схема может подорвать позиции разъездных дистрибьюторов, которые сбывают товары тем же розничным торговцам. А если они начнут выходить из бизнеса, то пострадает уровень обслуживания кондитерских и бакалейных магазинов.

После первых переговоров с потенциальными участниками новой розничной сети руководители «Шоко» пришли к убеждению, что у новой концепции сбыта есть достоинства. Следующим шагом стала критическая оценка жизнеспособности новой идеи (проявит ли розничная торговля к ней больший интерес, чем к прежней?). Потом нужно было разработать план управления новой системой распределения, чтобы определить возможные издержки и прибыли.

Дата добавления: 2014-11-20