Япония

Нобелевский лауреат по экономике Василий Леонтьев посетив СССР в 1989г сказал: «Из всех капиталистических стран, у которых в настоящее время нужно чему –то поучиться, я бы выбрал не США, а Японию».

Япония – современная высокоразвитая страна. Располагая 2,5% населения земли и 0,3% площади, она к настоящему времени по своему экономическому потенциалу прочно закрепилась на втором после США месте в капиталистическом мире. ВНП страны (около 2,4 трн. долл. в 1987г)превысил 11% мирового, а по объему ВНП на душу населения Япония опередила США. На долю Японии приходится около 12% мирового промышленного производства.

Государственная собственность здесь составляет около 20%. По отношению к частным фирмам государство успешно реализует политику «неназойливого партнёрства».

Феномен «японского чуда» появился не просто на базе технологических инноваций, но явился следствием непрерывного и весьма сложного взаимодействия техники, технологии и своеобразных социально-политических факторов.

Известно, что Япония – страна исключительно бедная на природные ресурсы. И именно история этой страны подтверждает наблюдение: чем беднее страна на природные ресурсы, тем трудолюбивее народ и наоборот. Так и японцы после Второй мировой войны сделали ставку в развитии страны именно на интеллект нации: «Единственный ресурс, которым мы располагаем, находится у нас под головным убором. Выживание Японии зависит от того, как мы сможем воспользоваться нашими мозгами и нашей изобретательностью».

Можно твёрдо сказать: и то, и другое они использовали на все 100%. Главную задачу для себя японцы сформулировали так: «Научиться работать, как в ведущих странах мира, а потом и лучше всех». Подчеркнем: именно лучше работать, а потом уже лучше жить. Можно назвать 5 «китов», на которых держится процветание японской экономики:

1. Постоянные инновации в производстве.

2. Высокий уровень образования работников (интеллект нации японцев называют “пружиной прогресса”).

3. Японское трудолюбие и мотивация труда.

4. Преданность сотрудников фирме.

5. Бесконфликтность на производстве.

Япония – страна с «переобученным» населением, которое высшее образование уже считает практически обязательным для всех граждан страны.

Японцев часто обвиняют в том, что их научно-технический прогресс имитационного характера, что многие нововведения они позаимствовали у других стран и народов. Но тогда согласимся, что идущий по следу никогда не обгонит, а следовательно, японцы безусловно побеспокоились о том, чтобы всегда улучшать всё позаимствованное и наиболее эффективное быстро внедрить в производство.

По сравнению с признанными лидерами, Япония сегодня производит: автомобилей – больше, чем США; часов – больше, чем Швейцария; фотоаппаратов – больше, чем Германия; судов – больше, чем Швеция.

Для подтверждения конкурентоспособности японской продукции приведем некоторые технико-экономические показатели выпуска автомобилей ведущими компаниями США и Японии (табл. 5.2.1)

Таблица 5.2.1.

№ п/п	Показатели	Фирмы
«Дженерал моторс» (США)	«Тойота» (Япония)
1.	Выпуск автомобилей на одного рабочего в год		Более 50
2.	Время на сборку 1 машины, час
3.	Издержки на зарплату в стоимости автомобиля, долл. США	Более 4 тыс.	0,7 тыс.
4.	Число дефектов на 100 машин

Современную Японию во всём мире именуют «Меккой менеджмента». Декан факультета экономики университета г. Токио утверждает: «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы управления с энергией, граничащей с жадностью».

Японское управление выделяет людей среди других ресурсов. Именно в людях, считают здесь, заключается конкурентоспособная сила компании.

Особенностью японского менеджмента является то, что он в максимальной степени учитывает социальные, культурные, исторические и национальные особенности своей страны. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце ХХ века. Японская звезда менеджмента ХХ века, основатель всемирно известной корпорации “SONY” Акио Морита говорит: «Американцы гордятся своей рациональностью в принятии деловых решений. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию» [4].

Можно сказать, что бизнес по-японски – это не просто бизнес, это:

1. Длительная привязанность (преданность) сотрудника фирме.

2. Вежливость.

3. Терпение.

4. Скрупулезность.

5. Пунктуальность.

6. Честность.

Ещё знаменитый Ли Якокка подчёркивал: «Я не говорю, что японские работники квалифицированнее американских, нет, просто они работают на основе иной системы правил. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь?», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не моё дело» [6].

Существует образное сравнение западной и японской групп, представляющих трудовые коллективы фирм.

Западная культура рассматривает группу (трудовой коллектив) как совокупность камней, из которых можно построить разные фигуры. Но вид фигуры и возможность ее построения зависят от каждого камня и компоновки. При этом камни сохраняют свой собственный (индивидуальный) вид.

Японская группа сравнивается с глиной. Такая группа может принимать любую форму. Поведение каждого члена группы нацелено на то, чтобы вписаться в группу, быть ей наиболее полезным, подчиниться интересам группы, поддержать ее менталитет. Здесь делается всё, чтобы внутри коллектива не развивался дух конкуренции и соперничества. Другое дело – конкуренция между фирмами. Если европейский тип личности ещё сравнивают с яйцом в скорлупе, то японский – это яйцо без скорлупы.

«Японское кимоно» пытались примерять фирмы в других странах мира, но эффекта это, как правило, не давало, так как в этих странах мало жило японцев.

Один японский менеджер характеризует это так: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырьё, что и в Европе и в США, добиваемся более высокого уровня качества и более низких затрат. Они не понимают, что и качество, и затраты дают не станки, а люди».

Американцы – люди слишком эгоцентричные. И они никогда не будут исповедовать японский подход. Принципы японского кадрового менеджмента можно проследить, например, по деловому Кодексу концерна «Хитачи» – лидера электротехники. В концерне занято 330 тыс. человек, доля мирового рынка, занятого концерном, по цветным телевизорам, видеомагнитофонам и холодильникам 15-16%.

Цель концерна – достигнуть уровня технической и менеджерской эффективности, которой нет нигде в мире.

Принципы кадрового менеджмента «Хитачи»:

1. Наша первая цель качество, а прибыль сама придёт.

2. Впечатление о нашей фирме создаётся у клиента по первому звонку в фирму.

3. Мы делаем так, чтобы условия работы, а не управляющие побуждали людей работать лучше и лучше.

4. Наша компания – как мать. Она наблюдает за вами всю жизнь, а вы платите ей за это своей преданностью.

5. Если вы совершили случайную ошибку, наша фирма простит вас. Если же вы отступили от морального кодекса фирмы, вам нет прощения.

6. Вы никогда не будете забыты у нас при распределении доходов, к которым вы приложили усилия.

Японцы особенно преуспели в реализации управленческой модели «соучастие в делах фирмы». Президент компании “SONY” Акио Морита подчёркивал: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Компании, которые достигли наибольшего успеха, сумели создать веру в единую судьбу у всех своих сотрудников».

Таблица 5.2.2.

Отличительные особенности американской и японской моделей управления в фирмах

№ п/п	Американская модель	Японская модель
	На первое место ставится личность Сотрудника и его профессионализм	Ценятся прежде всего группа, коллектив
	Индивидуальный характер принятия   Руководителем управленческих решений (руководитель – «одинокий волк»)	Управленческое решение принимается коллективно на основе поиска единогласия (руководитель – член команды)
	Строго формализованная структура Управления в фирме	Нестандартные, гибкие структуры Управления
	Специализированная подготовка Менеджеров узкого профиля	Профессиональная подготовка менеджеров универсального типа
	Краткосрочный найм на работу в фирме по Срочному контракту	Пожизненный найм на работу в данной фирме
	Приверженность работника специальности	Приверженность работника фирме
	Система подбора кадров «должность → претендент»	Система «работник → должность»
	Формальные отношения с подчинёнными	«Человеческие» отношения на рабочем месте
	Поощряется конкуренция между Сотрудниками внутри фирмы	Конкуренция внутри фирмы исключается (система «молотка») но поощряется конкуренция с другими фирмами

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.. В Японии как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. Каждый работающий убеждён, что он – важная и необходимое лицо для своей компании и что ёё судьба лежит на его плечах. «Фирма – это я» – часто подчёркивают японцы. Обычно японец очень много работает для своей компании и это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии вначале называет компанию, где он работает.

Японскую фирму характеризует дух команды и чувство разделённой ответственности.

В Токийском университете профессор, рассказывая студентам о ценности корпоративной культуры, сравнил хорошую фирму с хорошей больницей и тут же спросил у студентов: «А какова, на ваш взгляд, основная функция больницы?» Большинство студентов ответило: «Лечить больных». Возражая им профессор заметил: «Нет. Лечат не больницы. Лечат врачи. А хорошая больница создает среду, условия, в которых хотят работать лучшие врачи».

Для сплачивания коллектива сотрудников фирмы практикуют проведение вечеров отдыха, спортивных соревнований, туристических поездок, в которых вместе с рядовыми работниками участвуют и руководители. Уход сотрудника из фирмы равнозначен уходу ребенка из дружной семьи.

Культивируя «дух единой семьи» некоторые фирмы (в том числе «Сони») практикуют закрытие летом всего завода на 1 неделю, чтобы отдых всех проходил в одно и тоже время. И уже совсем странными покажутся нам случаи, когда некоторые компании хоронят своих работников в общей могиле.

Инженерно-технические работники каждой известной фирмы имеют униформу, отличающую их от сотрудников других фирм. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета, а все менеджеры и сотрудники работают в общих помещениях. Рабочий день начинается с физических упражнений и пения гимна фирмы.

В качестве примера приведём текст гимна корпорации «Мацусита дэнки», который в 8 часов утра поют 200 тыс. сотрудников этой корпорации:

«Для построения новой Японии

Объединим наши силы и разум,

Сделаем всё во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, наша фирма, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита дэнки»!».

Японцы считают, что только за счёт создания хорошей атмосферы в коллективе им удаётся повысить производительность труда на 15-20%.

Групповые традиции воспитали у японцев готовность помочь другому. По данным одного социологического обследования считают себя обязанными принимать глубокое участие в делах друзей: в Японии – 68%, в США – 44,5%, в Англии – 36%, в ФРГ – 30,9%, во Франции – 12,1%, а в России – 6,3%.

По статистическим данным суммарные потери рабочего времени из-за трудовых конфликтов на производстве составили: в США – 8.348.000 рабочих дней, в Великобритании – 26.564.000, в Японии – 354.000 рабочих дней.

Каков же портрет современного японского менеджера?

1. Высокообразованный профессионал.

2. Исключительно предан своему делу и фирме.

3. Трудоголик, напорист в работе, но работает творчески. Работает столько, сколько требует дело и даже больше. Во время редкого и кратковременного отпуска начинает скучать без работы. В семье его видят мало, обычно только в выходные дни.

4. Нацелен на неформальные отношения с подчинёнными, обедает с ними в общей столовой, может пригласить сотрудников в бар для обсуждения там производственных проблем в неформальной обстановке.

Япония – пожалуй, единственная страна в мире, включающая в себестоимость продукции расходы по коллективному времяпрепровождению сотрудников фирмы.

5. Хороший психолог. На деловых переговорах ведёт себя спокойно, не говорит ни да, ни нет, тщательно записывает ход переговоров и потом глубоко его анализирует, скрупулёзно выполняет свои обязательства и требует того же от своего делового партнёра, применяет эффективные национальные методы снятия усталости и психологического напряжения.

6. Почти каждый имеет хобби (каратэ, фехтование на палках, пение, гольф, баня). В день приезда в Москву Премьера Японии Президент компании “SONY” дирижировал оркестром в Российской филармонии.

7. Плохо воспринимает шутки, анекдоты (особенно в переводе с иностранного языка).

В инструкции для японского мастера подчёркнуто:

1. Мастер утром должен первым поздороваться с рабочим, обязательно должен спросить, как его здоровье и членов его семьи, какое у него сегодня настроение.

2. Трёх жалоб на грубость мастера достаточно для его увольнения.

3. На одно грубое слово полагается произнести три извинения.

4. Чтобы сотрудник не «потерял лицо» следует избегать прилюдной критики его, т.к. позор заслоняет осознание вины сотрудником.

Менеджер одной японской фирмы так охарактеризовал стиль взаимоотношений между руководителем и подчинённым:

«Мы хотим, чтобы наши служащие чувствовали, что они не обделены вниманием, что с ними обращаются справедливо, что их просьбы будут услышаны и что они принимают активное участие в жизни предприятия».

Другой японский менеджер на вопрос: «Что лежит в основе вашего делового успеха?» ответил:

«Три знака препинания.

1. Персонал? 2. Персонал. 3. Персонал!»

Расшифровка кода поведения менеджера на различных стадиях познания своих сотрудников такова:

Вопросительный знак – неизвестность, требующая осторожности, всестороннее изучение личности;

Точка – освоение персонала, расстановка кадров, организация работы;

Восклицательный знак – закрепление кадров, развитие персонала, стимулирование труда, снижение текучести.

Во многих японских фирмах имеет место практика «пожизненного найма» работников. Поощряется «семейный» найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Практикуется также найм по рекомендации, и в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несёт ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Чем больше японский сотрудник работает в данной фирме, тем выше его должность и заработная плата. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Одна из особенностей внутрифирменных взаимоотношений заключается в том, чтобы усвоить норму: продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа работы, а потом уже учитываются все остальные качества сотрудника.

С детских лет японец приучен подчиняться интересам группы, старшему. В основе этих отношений лежит заповедь Конфуция: «Отношение между старшим и младшим, подобны отношениям между ветром и травой: трава должна склоняться, если подует ветер».

В японской фирме практически невозможно стать руководителем подразделения, не являясь членом группы. Руководитель здесь не стоит над группой, а входит в ее состав.

Если молодого специалиста назначили мастером цеха, то он должен отработать на этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года. Только после этого при наличии руководящих способностей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Не может быть никаких перескакиваний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Философия, исповедуемая работниками большинства японских фирм: «Нормальному человеку стыдно плохо работать», а девиз японского работоголика идёт ещё дольше: «Я отдохну после смерти». Японию традиционно считают страной работоголиков – работники много и напряженно трудятся, редко берут день отдыха или используют полностью причитающийся им отпуск.

Работа для японцев – это процесс, который не имеет временных границ и не накладывается на жизнь, а является органической частью жизни.

О лентяе японцы презрительно говорят: «Тяжелее каси ничего в руках не держал» (каси – палочки для еды).

Судя по японской статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин, в то время как в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше.

Каждый работник фирмы "Хитачи", например, имеет на руках положение, которое называется "Главные принципы "Хитачи". Основными в этом документе являются три принципа фирмы: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, как японцы относятся к своей работе. В частности, в документе подчеркнуто, что если даже на минуту прекращена работа - это позор для работника фирмы.

В Японии большинство рабочих являются рационализаторами, повсеместно объединенными в “кружки качества” фирм. На одного рабочего приходится около 20 рационализаторских предложений (для сравнения, в России – 0.05), поощряемых соответствующим образом. Если в США рационализацией охвачено 15% сотрудников, то в Японии более 60%.

Например, каждый рабочий концерна "Хитачи" подаёт ежегодно около 20 рационализаторских предложений. Другого такого предприятия нет ни в Японии, ни в другой стране мира. Экономический эффект от реализации принятых фирмой рационализаторских предложений составляет более 250 млн. долл. в год или более 50% дохода концерна.

Корпорация "Тойота" 66% своих астрономических прибылей также получает за счет рационализации, которую японцы именуют "системой скупости". Отношение японцев к качеству выпускаемой продукции выше всяких похвал. Сами японцы утверждают: "Качество работы – это состояние сознания, а производительность – это способ добродетельного поведения". На цеховом табло, отражающем результаты работы коллектива за смену, здесь показываются не объем выпущенной продукции, а только объем брака и цифры дефектной продукции выглядят просто фантастически. Так фирма "Тойота" довела долю дефектов в выпускаемой продукции до 0.009%.

Акио Морита когда-то утверждал: "Мы всегда были фанатиками качества". Нынешний девиз японцев гласит: "От доктрины гарантированного качества до концепции суперкачества, поражающего воображение".

На вопрос советского корреспондента, что считается дефектом на японском заводе телевизионной техники, японский менеджер ответил: «Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идёт по резьбе».

Наверное, именно на такой продукции японцы могут сегодня писать: «Сделано с умом».

Дата добавления: 2014-11-20