Тема 13. Стиль руководства

Понятие «власть» означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Влиять - значит целенаправленно воздействовать.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.

В основе власти лежит власть должности, т.е. формальная власть, и реальная, учитывающая личностное влияние и авторитет руководителя.

Источниками должностной основы власти является возможность:

§ влиять на принятие решения,

§ вознаграждать,

§ принуждать,

§ распоряжаться ресурсами,

§ воздействовать влиянием связей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (между лидерами и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не управляет, не командует. Он ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководитель является администратором, а лидер - инноватором. Руководитель командует, а лидер призывает. Руководитель принимает решения, а лидер реализует решения. Руководитель делает как нужно, а лидер - что нужно. Руководитель ориентируется на организацию, а лидер - на людей. В коллективе лидер часто выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Выделяют пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или во­обще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потреб­ность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий облада­ет специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить по­требность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свой­ства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать при­казания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить под­чиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Рабочая обстановка в коллективе во многом зависит от стиля руководства, т.е. от того что и как лидеры делают - от их поведения в процессе управления. В зависимости от личности руководителяразличают авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный стиль руководства лежит в основе большинства конфликтов. Претензии автократа на компетенцию часто порождают хаос, парализуется работа аппарата, на который он опирается.

При демократическом стиле руководитель ведет себя как один из членов группы. Ответственность за неудачи он разделяет с группой. У руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания.

Либеральный (пассивный) стиль руководства характеризуется безинициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ.

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: забота руководителя о производстве и о людях.

Различают так называемое ситуационное лидерство, т.е. определение стиля руководства в зависимости от особенностей коллектива (степени квалификации, стремления к росту). Основные виды стилей руководства при этом: указывание, координация, участие в принятии решения, предоставление самостоятельности.

От стиля работы руководителя зависит эффективность выполнения им своей управленческой роли в организации.

Выделяют десять управленческих ролей, объединенных в три группы:

§ межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено);

§ информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель);

§ роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов; ведущий переговоры).

Профессиональные требования к менеджеру

Он должен обладать следующим на­бором способностей:

1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в це­лом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне прини­маемого решения;

3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные ме­тоды анализа, в первую очередь инструменты количественного анали­за. Он должен уметь диагностировать проблему и определять альтер­нативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разра­ботки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в об­щении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание определенным уровнем технических знаний, вклю­чая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

Выделяются следующие потенциальные ограничения в дея­тельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), огра­ничены в управлении организацией.

2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны еже­дневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленче­ских решений снизится.

1. Менеджер, не способный определить свои цели, не сможет достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечетко­стью личных целей.

2. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику по­лученные знания.

3. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка реше­ния проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные про­блемы на потом. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.

4. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подго­товлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, исполь­зующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависи­мости от сложившейся ситуации.

5. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влия­тельности играет личный фактор. На многих людей производят впе­чатление властность, манера держаться, невербальные формы влия­ния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.

9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, об умении опти­мально организовать трудовой процесс.

6. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности.

7. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и про­тиворечия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных и групповых целей и установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает нали­чие у менеджера пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменений надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

Дата добавления: 2014-12-08