Суть та причини стресу

ПЛАН

1. Теорії лідерства, стилі лідерства

2. Керівництво. Форми влади

3. Типи конфліктів. Методи розв'язання конфліктів

4. Суть та причини стресу. Управління, спрямоване на подолання

стресу

1. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА, СТИЛІ ЛІДЕРСТВА

У будь-якій організації існують формальні та неформальні групи.

Формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управ­лінських функцій. В основу формування таких груп покладенороз­поділ праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прик­ладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апа­рату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

Неформальні групи - це такі групи, створення та функціону­вання яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в таблиці 10.1.

Таблиця 10.1

ОСНОВНІ ВІДМІННОСТІ ФОРМАЛЬНИХ І НЕФОРМАЛЬНИХ ГРУП

Класифікаційна ознака	Характеристики
Формальні груші	Неформальні групи
1. Мета	Ефективність, прибуток	Задоволення соціальних пот­реб і потреб у безпеці
2. Створення	Планується організацією	Створюється спонтанно
3. Комунікації	Формальні канали	Формальні та неформальні канали
4. Лідер	Призначається організацією	Висуванець із групи
5. Міжособистісні стосунки	Встановлюються на основі ви­робничих завдань	Розвиваються спонтанно
6. Вплив на членів групи	Грошові винагороди, влада	Персональний вплив
7. Контроль	Спирається на покарання, гро­шові винагороди	Діють громадські санкції

Формальний лідер діє в рамках делегованих йому повноважень. Дія неформального лідера визначається інтересами групи або орга­нізації і може виходити за межі формальних відносин.

Більшість керівників організацій негативно ставляться до неформальних груп, вважаючи їх результатом поганого керівництва. Але неформальні групи - це явище природне та від якості управління не залежить. На процес управління вони можуть впливати як позитив­но так і негативно.

Сучасна теорія менеджменту вважає за необхідне використовувати неформальні зв'язки в інтересах офіційного управління, що потребує виконання певних тез, серед яких:

· признати неформальну групу та співробітничати з нею

· прислуховуватись до думок членів та лідерів неформальних груп

· не застосовувати дій, які можуть негативно вплинути на не­формальну групу

· практикувати прийняття рішень разом із неформальною гру­пою

· для запобігання чуток прискорювати доступність офіційної інформації

Досвід та дослідження зарубіжних вчених свідчать, що найбільша ефективність групи виявляється, коли кількість її членів не біль­ше 11 чоловік. На ефективність роботи групи впливають норми, які прийняті групою.

Важливим у менеджменті є питання поведінки керівника, котрий є лідером, тобто здатен впливати на окремі особи та групи праців­ників з метою зосередження їхніх зусиль на досягненні цілей органі­зації. Відповісти на питання, які саме засоби впливу та стилі поведін­ки є найбільш ефективними, роблять спробу три підходи, розроблені американськими вченими-біхевіористами та доповнені й розвинуті науковцями інших країн.

Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні влас­тивостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лі­дерства) найкращі керівники мають певний перелік особистих якос­тей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, особливо економічна і соціальна, впевненість в собі, здоровий глузд, мудрість).

Але визначити перелік якостей, характерних для кращих керів­ників, не вдалося (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вима­гаються різні здібності та якості. Стогділл зазначав, що структура особистих якостей керівника має порівнюватися з особистими якос­тями, діяльністю та завданнями підлеглих.

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою пове­дінки керівника. Роберт Таненбаум і Ворен Шмідт запропонували універсальну класифікацію поведінки лідерів.Розроблений ними континуум лідерства показує, що можливий дуже широ­кий спектр поведінки лідерів - від орієнтованої на керівника (авто­кратичної), з лівого боку моделі, до орієнтованої на працівників (лі­беральної), на правому боці.

Аналізуючи, яку поведінку обирають для використання лідери, Таненбаум і Шмідт дійшли висновку, що менеджери обирають стиль поведінки з урахуванням своїх внутрішніх сил, (таких, як рі­вень комфорту, пов'язаний з вибраним стилем лідерства), сил, що діють з боку працівників (наприклад, готовність взяти на себе від­повідальність), сил, що діють з боку ситуації (наприклад, брак часу). Автори вважають, що менеджерам у тривалій перспективі слід намагатисязастосовувати стилі, орієнтовані на працівників, оскільки така поведінка сприяє підвищенню мотивації останніх, поліпшенню якості, організації командної роботи, морального стану та розвитку.

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих дося­гненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і ство­рення мотиваційної системи винагород для стимулювання продук­тивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, концент­рує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприят­ливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим максимальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управлінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивнос­ті праці.

Згідно з висновками американського дослідника Ренсіса Лайкерта будь-якій керівник обов'язково тяжіє до одного з полюсів: орієн­тації або на роботу, або на людину. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджува­лися. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Типологія стилів лідерства Лайкерта

Керівників, які належать до першої системи, описано як типо­вих автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняють їх від так званих «прихиль­них автократів», які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й че­рез винагороди.

Керівники системи 3 - консультанти, - демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухва­люються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висувають­ся ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення схвалюються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявляється найбільш дієвою. Спілкування нетрадиційне, стосунки друж­ні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки й особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Ситуаційні фактори включають: потреби й особисті якос­ті підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інфор­мацію, яку має керівник тощо.

Розглянемо одну з моделей, яка демонструє ситуаційний підхід до керівництва та лідерства.

Теорія просування до цілі була розроблена Робергом Гаузом і Теренсом Мітчеллом. Свою назву - «шлях-ціль» - вона отримала через те, що, на думку авторів, ефективні лідери прокладають шлях, аби дати змогу своїм підлеглим дістатися з точки, у якій вони пере­бувають зараз, до точки, в якій буде досягнуто цілей їхньої роботи, і зробити «подорож» уздовж цього маршруту максимально легкою, усуваючи перешкоди та оминаючи пастки. При цьому лідерство пе­редбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

· пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

· координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації;

· залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити оптимальний стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результа­тів. При цьому можливі чотири ситуації:

1) при використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2) доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим мак­симум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.

3) управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації виробництва. Все під­порядковується виробництву, проте не за рахунок персоналу. За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.

4) управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рі­шень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.

Р. Гауз стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результа­тів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань. Високому рівню професійності, компетенції персоналу в поєднанні з невеликим досвідом виконання якоїсь конкретної роботи притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

2. КЕРІВНИЦТВО. ФОРМИ ВЛАДИ

В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лі­дерство, вплив і влада.

Вплив - це будь-яка поведінка однієї особи, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття тощо іншої.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей.

Вплив і влада рівною мірою залежать від особистості, на яку направлений вилив, а також від ситуації і здатності керівника. Тому реальної абсолютної влади не існує, тому що ніхто не може вплива­ти на всіх людей у всіх ситуаціях. В організації влада визначається ієрархією. Скільки влади має та або інша людина в даній ситуації визначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенем за­лежності від іншої особи. Чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи.

Американський менеджмент виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

· владу, яка базується на засадах примусу (виконавець має віру в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або зро­бити інші неприємності);

· владу, яка базується на засадах винагороди;

· експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціаль­ними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби);

· еталонну (референтну) владу (влада власного прикладу);

· законну (легітимну) владу (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх);

· владу, засновану на участі;

· інформаційну владу.

Влада, яка базується на засадах примусу, - це вплив через страх. Недоліками впливу через страх є: великі витрати на управ­ління; відсутність довіри до керівництва; поява бажання у підлег­лих працівників обманювати організацію; виникнення незадоволеності роботою; поява гальмівних процесів у розвитку здібнос­тей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану роботу, певну поведінку тощо. До недоліків цього виду влади можна віднести: об­меження розмірів винагород; обмеження законодавчими актами, по­ложеннями, політикою фірми; не завжди можна зрозуміти ставлення працівника до винагороди.

Законна (легітимна) влада базується на традиціях, які здатні за­довольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпоряд­кування керівникам є бажаною поведінкою.

Влада заснована на участі вимагає таланту перекладати час­тину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особис­того виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте цедозволить зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна кар­тина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до першоджере­ла, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Недолі­ки такої влади полягають у тому, що: традиції можуть бути спрямо­вані проти змін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого; може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки йо­го здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Еталонна (референтна) влада формується на засадах харизми, тобто не за логікою, не за традиціями, а ґрунтується на особистих якостях або здібностях лідерів. До недоліків слід віднести: деяку са­мовпевненість керівника; можливість його відмови від інших видів влади.

Експертна влада в своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експер­та (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади. До недоліків експертної влади відноситься те, що: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистос­ті; у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Вплив шляхом переконання заснований на владі приклада й екс­перта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець цілком розуміє, що він робить і чому. Переконання доводить до свідомості потен­ційного виконавця, що, зробивши так, як хоче керівник, він задо­вольнить власну потребу. Щоб домогтися цього, керівник може ко­ристуватися логікою, емоціями. Головний недолік цього впливу - це повільний вплив і невизначеність. Для того щоб переконати будь-кого у будь-чому потрібно більше часу і зусиль, ніж для видання наказу, підкріпленого владою.

Вплив через участь в управлінні йде набагато далі, ніж переко­нання, воно визначає участь, владу і здібності виконавця. Керівник направляє зусилля і сприяє вільному обміну інформації. Експертна влада керівника і виконавця може бути об'єднана в єдиному рішен­ні, у правильність якого обоє будуть щиро вірити. Вплив має успіх тому, що люди, як правило, працюють краще для тієї цілі, що була сформульована з їх участю.

Кожен ефективний керівник повинен підтримувати розумний рівень влади, достатній для досягнення цілей організації.

3. ТИПИ КОНФЛІКТІВ. МЕТОДИ РОЗВ’ЯЗАННЯ КОНФЛІКТІВ

Важливе значення для керівників набуває вміння управляти конфліктами, перемінами, організаційним розвитком, стресами. Конф­лікт - це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зітк­нення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єк­тові чинити так само.

Розглянемо класифікацію конфліктів за такими ознаками:

за результатами:

· функціональні - підвищують ефективність діяльності органі­зації;

· дисфункціональні - знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації;

за змістом:

· внутрішньоособовий. Виникає внаслідок недоліків делегуван­ня повноважень, структури управління тощо;

· міжособовий. Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріаль­них заохочень, обов'язків тощо, а також через різні риси характеру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів інтелекту, сумісності тощо;

· конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, певних «правил гри», культури взаємовідносин тощо;

· міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Мескон, Альберт та Хедоурі вважають, що причинами конфлікту є: розподіл ресурсів; взаємозалежність задач; несхожість цілей; від­мінності в уявленні щодо конкретної ситуації; різне розуміння та сприйняття цінностей; відмінності у манері поведінки; незадовільні комунікації; відмінності у життєвому досвіді тощо.

Висновки американських вчених свідчать, що процес конфлікту та управління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю. Центральним елементом моделі є управління конфліктом, спо­соби здійснення якого можна поділити на структурні та міжособистісні.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв'язання конфлікту:

· роз'яснення вимог до роботи;

· використання координа­ційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадо­вих осіб, підрозділи тощо);

· визначення організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль працівників на досягнення зага­льної мети;

· використання системи винагород.

Що стосується основних міжособових способів розв'язання конф­лікту, то до них слід віднести:

· ухилення ( людина ухиляється від конфлікту)

· згладжування (гасіння бажань до конфлікту)

· примус (конфлікт ліквідується силою влади чи іншим приму­совим способом)

· компроміс (поєднання поглядів)

· розв'язання проблеми, яка призвела до конфлікту

УПРАВЛІННЯ,СПРЯМОВАНЕ НА ПОДОЛАННЯ СТРЕСУ

Стрес - це стан напруги, який виникає у людини під впливом сильної дії. Основною причиною стресу є зміни, нововведення, кі­лькість яких у сучасних умовах збільшилась. Будь-які зміни, навіть позитивні (наприклад, підвищення статусу робітника) порушує ба­ланс нашого оточення, до підтримки якого ми прагнемо.

Стрес - явище розповсюджене. Його можуть викликати як фак­тори, що пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, його світо­сприйняттям і менталітетом. За цими ознаками і розглянемо причи­ни стресу, розподіливши їх на особові та організаційні.

Організаційні фактори можна умовно розподілити на п 'ять підгруп:

1. невідповідність між змістом праці і можливостями конкретного працівника. На практиці це надто велике, надмірне завантаження, безліч невідкладних обов'язків чи надто мале, незначне навантаження, що залишає багато вільного часу. Обидві такі ситуації небажані. В першому випадку людина швидко втомлюється, у неї виникає відчуття незадоволення працею, змістом роботи чи колективом; у другому — зайвий час, що залишається не йде на користь організації, а виконавець не сприймає серйозно свою працю, роль в організації, значимість і перебуває у стані пошуку «справжньої справи»;

2. конфлікт ролей, коли до працівника одночасно ставляться
протилежні чи взаємовиключні вимоги. Сюди належить також і ситуація, коли людина отримує розпорядження «через голову» безпосереднього функціонального керівника;

3. будь-яка невизначеність (обов'язків, повноважень, пільг, можливостей, ролі та ін.), тобто ситуація за якої працівник не володіє повною, достатньою чи достовірною інформацією про те, чого від нього чекають чи у яких умовах йому доведеться діяти;

4. нецікава, монотонна робота. При застосуванні конвеєрного виробництва,коли праця суттєво стандартизована чи вид діяльності
вузько спеціалізований, постійно стикаються з такими проблемами;

5. незадовільні фактори оточуючого середовища та гігієни -шум, пил, шкідливе випромінювання, забруднення, вібрація, освітлення у недопустимих межах, порушення температурного режиму, висока ймовірність вірусних чи професійних захворювань, загроза фізичних ушкоджень чи моральних травм.

Особові чинники надто суб'єктивні та індивідуальні для фор­мування в певні категорії. Під ними розуміють все те, що породжує депресію, агресивність і відчуття душевної кризи чи неспокою.

Виникнення стресу охоплює три етапи:

· появу початкової реакції подиву, тривоги, невміння розібрати­ся з ситуацією;

· виникнення суперечок, непорозумінь;

· настання фази виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати за допомогою само­управління та застосування певних управлінських рішень. Для усу­нення стресу в процесі самоуправління працівник повинен:

· оцінити свій власний стан та результати діяльності;

· конкретизувати систему своєї роботи;

· не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не завершена попередня;

· підтримувати доброзичливі стосунки з керів­ником;

· не погоджуватися з суперечними вимогами;

· доповідати керів­нику про нечіткість завдання;

· поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

· вміло органі­зовувати свій відпочинок;

· вивчати відповідну літературу та отрима­ні знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:

· вив­чати особливості характеру, ставлення до праці своїх підлеглих;

· вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей працівників;

· надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи;

· доз­воляти працівникам іваціївано відмовлятися від роботи;

· вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

· приймати оптимальні рішення; визначати чіткі зони повноважень;

· удосконалювати кому­івації;

· використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

· не приховувати виробничо-господарської інформації.

Питання для обговорення

1. Сутність, поняття та загальна характеристика керівництва.

2. Лідерство, вплив, влада та їх характеристика.

3. Теорії лідерства та їх характеристика.

4. Форми влади та їхня роль в досягненні мети організації.

5. Особливості системи керівництва через структуру та увагу до підлеглих.

Тема 11. ПРОЦЕС ВИРОБЛЕННЯ І РЕАЛІЗАЦІЇ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Дата добавления: 2014-12-08