Маркетинг

в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борь­бой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направ­лении деятельности, например, с отдельной узкой груп­пой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма кон­центрирует усилия на следующем сегменте. Концентри­рованно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначаль­но прорыв- в областном или районном центре, закрепив­шись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начина­ет распространять свою деятельность на другие населен­ные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информа­ционных, транспортных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­же может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фир­ма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, остав­ляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не до­пуская активных действий конкурентов в этих сегмен­тах. Или стратегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

глубоко дифференцирует товары и услуги по потребите­лям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиен­туру конкурентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­обще наступательные стратегии обладают большей рис­кованностью по сравнению с другими.

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рын:е ус­луг. Поэтому большие фирмы стараются обычно укло­ниться от чисто наступательных действий. Наступатель­ная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощ­ной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочер­ние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отно­шению к ним роль холдинга.

Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведе­ний. Поэтому для крупных фирм характерна «стратегия второго», когда фирма приступает к активным действи­ям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал но­вые тропинки». И хотя американцы называют такую стра­тегию «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затратна затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и пере­гнать, а то и поглотить «первых» — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.

Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недо­пущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с «арьергардными боями», а то и «партизанской войной».

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию

i: МАРКЕТИНГ

ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответ­ствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензион­ная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фир­ма по каким-то соображениям может начать сворачива­ние своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на дру­гих товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разрабо­ток, технологий, имеет налаженные сбытовые и информа­ционные связи, — постольку фирма продает другим фир­мам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в дого­воре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления та­ких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, ин­тересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Послед­ний — получить право на этот товар, внести в него мини­мальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производ­ственной сфере, приобретает особое значение в сфере не­производственной, в том числе в культуре, после приня­тия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработ­ки и т. п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры страте­гия приобретения (накопления) материальной базы, спе­циалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеет­ся, при наличии свободных средств бюджета фирмы, мо­гут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалис-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, от­крывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, поме­щения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятель­ность фонда «Интегратор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматриваются, и он получает финансовую, техничес­кую или организационную помощь. Но за счет сотрудни­чества с различными и разнопрофильными организация­ми и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверси­фикации.

Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопле­ния и приватизации. Речь идет о «разбойничьей», или «пиратской» стратегии — игре без правил, а точнее —• рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наибо­лее эффективной) будут сокращаться.

Сказанное относится к общим стратегическим реше­ниям. Но каждая стратегия так или иначе требует уточ­нений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.

Зона деловой активности,

маркетинговый комплекс и бизнес-план

От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потре­бителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-тех­нических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степе­ни диверсификации деятельности фирмы, от обществен­ного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого

4, МАРКЕТИНГ

ряда других факторов (сил), влияющих на принятие ре­шений и их реализацию. Система этих факторов в своей совокупности задает зону деловой активности (ЗДА) фирмы относительно кон­курентных товаров и рынков. Иногда ее называют ком­мерческой зоной или зоной хозяйствования. Важно учесть, что ЗДА — не географическое понятие, и если описывает пространство (зону), то не столько физичес­кое, сколько рыночное. В одном и том же физическом пространстве (стране, регионе, населенном пункте) мо­жет быть создано практически бесконечное количество ЗДА. Поэтому выработка стратегии должна опираться на учет и анализ факторов, составляющих ЗДА. Менеджеры любой фирмы, приступающей к актив­ной деятельности, должны ответить (хотя бы для себя, не говоря о возможных партнерах или учредителях) на ряд вопросов, аточнее — группы вопросов, ответы на которые ихарактеризуют, в конечном счете, конкрет­ную ЗДА. (1) Каков наш товар? Тут, что ни слово, то вопрос. Что за товар я собира­юсь предлагать рынку? Каковы его конструктивные, технические, физические и, главное, потребительские качества? Насколько этот товар наш? Является ли, и в какой степени, фирма собственником этого товара? Или выпол­няет лишь посредническую роль? Каковы его себестои­мость и возможная цена? Какой возможный обмен товара или услуг может пред­ложить рынку фирма? (2) Каков наш потребитель? Кто будет потребителем товара? Каково количество потребителей (сколько их)? Каковы их потребности и привычки в этой сфере потребления? (3) Каков спрос? Это очень важная группа вопросов. Прежде всего — кто будет источником платежеспособного спроса? Отнюдь не всегда и не обязательно это будет сам потребитель товара. Ситуация, характерная для сферы культуры и для нонпрофита вообще. Например, работа с детьми, под­ростками, инвалидами, пенсионерами, группами мало-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

имущих граждан, этнографические искусства, ремесла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначитель­ной части.

Какую-то часть спроса обеспечивает государство и муниципальные власти, какую-то часть — общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д.

Далее — каков объем спроса? В натуральных показа­телях (количество товара, объем услуг в единицах, ком­плектах, штуках), а также з стоимостных показателях (рублях, СКВ), фактически характеризующих возмож­ный объем продаж.

Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и
товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разо­
вый характер? Связан ли он с политической конъюнкту­
рой (выборами, кризисом, конфликтами и т. п.) или со |
спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаме- и
нательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или |
имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть р
также скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, |?
а то и отсутствующим. I

Объем потребления в сфере культуры реагирует на II

разные причины экономического, научно-технического, у

психологического, социально-демографического и т. п. |

плана. ■ ^: i

Обычно считается, что основным регулятором спро- g

са выступает цена товара. Но (и особенно в сфере куль- 'j

туры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколь- i

ко качества услуги, сопутствующий комфорт и престиж. |

Поэтому ценовые методы маркетинга решают скорее так- I

тические задачи, тогда как неценовые — более «страте- |

гичны». р

(4) Конкуренция :'<■

Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб-?

разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои ' "\

конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, 4

разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и _ ||

полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного Щ

воображения, покрытым мраком неизвестности», как го- ■]

ворил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек- ' |

терством. Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность

4. МАРКЕТИНГ 173

действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда имеются хотя бы потенциальные конкуренты. Й не толь­ко необходимо, но и чреавычайно полезно знать положе­ние дел конкурентов, — конкуренты являются важней­шим источником товарных идей, информации о возмож­ных рисках и т. п.

Конкурентами учреждений культуры зачастую явля­ются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объе­динения). Так, по России лить 7-8% свободного време­ни населения осваивается музеями, библиотеками, пар­ками, клубами.

Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия?

(5) Технология

Какими технологиями мы будем пользоваться? Ка­кими методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?

(в) Ресурсное обеспечение

Имеются ли у нас необходимые материально-техни­ческие ресурсы: здания, помещения, оборудование, ин­вентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы ис­точники их получения, и на каких условиях?

Обеспечена ли программа финансами? Имеются лш необходимые финансовые средства для начала деятель­ности? Имеются ли дополнительные источники финан­сирования (кредит, спонсорство^ меценатство)?

Каково организационное обеспечение? Какие струк­туры, организации, подразделения будут осуществлять программу? Имеются ли у них необходимые для этого полномочия?

Существует ли необходимое кадровое обеспечение? Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специа­листы и персонал необходимой квалификации? Или не­обходима их дополнительная подготовка или переподго­товка? Или они будут приглашены (на каких условиях и откуда?) фирмой?

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Располагает ли фирма необходимым транспортным обеспечением программы?

Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая ин­формация и информационная технология? Кто и как бу­дет вести учет? Каковы источники информации?

(7) Реализация и сбыт

Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фир­ма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулирова­нию системы реализации товаров и услуг?

(8) Группы влияния {среда)

От каких инстанций и социально-культурных сил зависит успех (или неудача) дела? Каковы позиция и отношение (в том числе, возможное) к программе влас­тей, общественного мнения и общественных организа­ций, населения?

В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они про­тиворечат интересам фирмы, и тогда — как будут учте­ны и скорректированы возможные противодействия?

(9) Факторы успеха и риска

Если менеджеры и авторы проекта программы не ви- j

дят или не могут указать эти факторы, их планы также '

останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, I

теоретический или лично-биографический интерес. Очень |

важно осознать и сформулировать основные факторы ус- j

пеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски j

фирмы при реализации данной программы? Каковы воз- •!

можные меры их предупреждения и страхования? Суще­
ствует ли и в чем угроза репутации фирмы, ее марке? j
Какие меры необходимы для их предотвращения? ||

(10) Эффективность реализации м
Речь идет о расчете (балансе, смете) затрат и доходов

от реализации проекта. Как и между кем будет распреде­ляться доход? Какие и куда будут выплачены налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? Бу­дет ли получена прибыль? Как и между кем она будет распределена? Или весь доход будет реализован в рамках реализации программы и на развитие фирмы, как это имеет место в случае нонпрофитной деятельности?

■*. маркетинг ■ - ■ •, 175

Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить (уп­ростить) до схемы У. Фокса (см. рис. 7).

Исходить в описании и анализе ЗДА следует не толь­ко из реальных возможнос­тей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые измене­ния и перспективы: разви­тие базы, демографическую динамику, миграцию населения, появление квалифици­рованного персонала, специалистов, инфляцию, динами­ку моды, технологический прогресс и т. п. Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относительно кон­кретного товара. Характеризующие ЗДА факторы зада­ют маркетинговый комплекс — целостную систему мар­кетинга относительно конкретного товара или услуги. Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние.

(А) Внешние факторы (факторы рынка и среды), в том числе:

1. Привычки и поведение потребителей (в том числе
потенциальных клиентов):

• Мотивации потребления (что заставляет приобретать
товары и пользоваться услугами?);

• Привычки и поведение при покупке (кто и как при­
обретает этот товар?);

• Тенденции развития и изменения привычек и пове­
дения.

2. Методы торговли (сбыта, реализации, распределе­
ния) и отношение сбытовой сети к товару:

• Структура сбытовой сети, занимающейся реализаци­
ей товара или услуг (агенты, дилеры, дистрибьюте­
ры и т. д.);

• Мотивации торговой сети;

• Практика реализации и торговых отношений;

• Динамика тенденций в практике, методах и отноше­
нии сети реализации к товару.

3. Конкуренция:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ля,

Дата добавления: 2014-12-08