Маркетинг

J

I'M

Щ

' '1

Щ

'4

Y.i

Ми

Способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров

и услуг и т. д.);

Имеющийся на рынке выбор потребителя (по товару,

по целям, по сервису);

Положение фирмы на рынке — объем ее реализации,

доля на'рынке;

Имеющиеся формы непрямой конкуренции;

Планы и тенденции бизнеса конкурентов;

Возможная реакция конкурентов на планы фирмы.

4. Государственное регулирование рынка и контроль:
В отношении данного товара или товарной группы;
В отношении цен;

В отношении методов конкуренции;

В отношении рекламы и продвижения товаров.

5. Социально-культурная среда:

Позиции, интересы и практика властных структур (представительных, исполнительных, судебных орга­нов власти);

Позиции и практика средств массовой информации (ТВ, пресса, радио) относительно данной зоны дело­вой активности;

Позиции, интересы и практика общественных органи­заций: партий, профсоюзов, движений, фондов и т. п. Общественное мнение населения. (Б) Внутренние факторы или факторы производите-в том числе:

1. Товар (услуга):

Характеристика товара, отношения его потребитель­ских, технических и т. д. качеств и особенностей.

2. Цены:
Уровень цен;

Психологические особенности ценообразования (на­пример, целесообразно округление цен или нет); Определение ценовой политики фирмы: твердая или изменяющаяся цена, районирование цен и т. п.

3. Торговая марка — отдельная или единая с други-
фирмами.

4. Торговая сеть:

Методы реализации и продажи (непосредственно по­требителям, через розничную торговлю, через опто­вую сеть, агентами или иными каналами сбыта);

4 МАРКЕТИНГ

• Характер и степень представительства дилеров в ра­
боте фирмы. v

5. Реклама:

• Способы рекламы;

• Виды рекламы для потребителей и для торговых
структур;

• Роль рекламы.

6. Упаковка товара или услуги.

7. Подача товара или услуги.

8. Обслуживание (сервисные услуги).

9. Перемещение товара: складирование, перевозка.

10. Информационное обеспечение:

• Способы сбора информации о реализации товара и
реакции рынка и среды;

• Используемые информационные технологии;

• Методика учета и контроля.

* * *

Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Напри­мер, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описа­ния ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей подробностью и детализацией факторов, поскольку биз­нес-план является программой реализации конкретного коммерческого проекта. Он включает в себя:

1* Титульный лист, в том числе:

• название и адрес фирмы,

• названия и адреса ее учредителей,

• краткую суть проекта,

• общую его стоимость.

2. Вводную часть — обычно 3—4 страницы —■ в том
числе:

» цель проекта,

• сроки его реализации,
© авторы проекта.

3. Общий анализ ЗДА, в том числе:

• анализ тенденций развития,

• потенциальные потребители и клиенты,

«потенциальные и действительные конкуренты,

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЮТРЙ1

рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объе­мы, источники, доступ к ним).

4. Сущность проекта, в том числе:
характеристика товара и услуг,
сведения о фирме,

сведения о менеджерах, специалистах и персонале фирмы, их квалификации.

5. Производственный план, в том числе:
характеристика возможностей фирмы,
характеристика возможностей субподрядчиков, парт­
неров, поставщиков,

характеристика используемых помещений, техноло­гии, методики, образования, инструментов.

6. План маркетинга, в том числе:
спрос и его емкость,

каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры

стимулирования сбыта,

реклама,

прогноз объема продажи и его динамики.

7. Организационный план, в том числе:
форма собственного товара,
сведения о партнерах и пайщиках,

мера ответственности фирмы и партнеров,

информационное обеспечение проекта,

меры по обеспечению public relations,

сведения о членах руководства (правления, совета

и т. п.),

организационная структура проекта и распределение

обязанностей по обязанностям.

8. Оценка риска, в том числе:

возможные слабости проекта, коммерческие и инно­вационные риски, меры по их предотвращению, стра­хованию, альтернативные стратегии.

9. Финансовый план, в том числе:
баланс доходов и расходов,
точка самоокупаемости вложений,
оптимальный: размер вложений,

источники средств и основные направления их ис­пользования, порядок распределения возможной прибыли.

♦ МАРКЕТИНГ

10. Приложения, в том числе:

• сПравочно-информационные письма,

• копии лицензий,

• прейскуранты поставщиков,

• копии исходных материалов,

• curriculum vitae ведущих менеджеров и специалис­
тов, авторов проекта.

* * *

Методика бизнес-плана придает точность и конкрет­ность проекту программы, отчетливо демонстрируя его возможности.

Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и маркетингового комплекса — в его назначении. В отли­чие от них, бизнес-план предназначен не для «внутрен­него пользования» при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в рекламных, справочно-информаци-онных материалах, в том числе направляемых в государ­ственные органы, средства массовой информации, для связей с общественностью, переговоров.

Бизнес-план — это как бы итоговый продукт приня­тия стратегических решений. Причем методика состав­ления бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу куль­туры. Например, заявки на'финансирование программ из бюджетных средств все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмот­рения. Так поступают, например, Комитет по культуре и туризму мэрии Санкт-Петербурга, Комитет по экономи­ке и финансам и другие органы власти.

К сожалению, практически все бизнес-планы, подго­товленные российскими предпринимателями, просто по­ражают своей плохой, с точки зрения международной предпринимательской практики, подготовкой и непро­работанностью.

Подавляющее большинство их бизнес-планов готовят­ся только с технической стороны, а грамотный финансо­вый и маркетинговый анализ были скорее исключением, чем правилом.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел — при жела­нии всегда можно обратиться в российскую или запад­ную консалтинговую фирму, представительства которых действуют в стране, либо принять участие в соответству­ющем семинаре. Кроме того, только за последние два года практически каждое более или менее заметное в предпринимательских кругах бизнес-издание считало своим долгом остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских мето­диках в данном случае не совсем корректно, поскольку как таковых отечественных методик подготовки бизнес-планов не существует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происходит на каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практи­ка, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосредственно в них нуждаются.

Тем не менее стоит проанализировать вопросы прора­ботки основных блоков, которые в комплексе составля­ют бизнес-план, и по возможности сравнить их с обще­принятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления нескольких методик: методика UNIDO, ру­ководства по подготовке бизнес-планов ряда американс­ких консалтинговых фирм (Associated South-West Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к усло­виям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа-ба и М. Раевского.)

Информация о партнерах

В отечественной практике фактически полностью от­сутствует информация о компании — инициаторе проек­та. О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием ад­ресов и телефонов, либо чуть расширена перечислением

4 МАРКЕТИНГ

сфер деятельности, в которых работает российская ком­пания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри.

Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.

Согласно большинству западных методик и междуна­родной практике, качество подачи информации в разде­ле должно быть как можно более высоким, а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-ин­вестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть. своего партнера, убедиться в его честности и компетент­ности. Поэтому здесь должны быть представлены не толь­ко и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каж­дого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководите­лей компании. Примечательно, что некоторые амери­канские методики даже рекомендуют выносить инфор­мацию о менеджерском персонале будущей фирмы в от­дельный раздел бизнес-плана.

В отличие, скажем, от раздела, посвященного иссле­дованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препят­ствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той из­лишней скрытностью, которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики.

Маркетинг

Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям российс­кого рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, ком­пания должна продавать свой товар на большом и расту­щем рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в биз­нес-планах объединяет один или два раздела, цель кото­рых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут прода­ваться на нем, невзирая на конкуренцию.

Самая глобальная проблема здесь состоит в полу­чении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда проще: они могут получить нужные данные в мес­тных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассо­циациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д.

У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об. ис­следованиях состояний рынков, как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во всяком случае, в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа «Санкт-Петербургского маркетингового центра» основы­ваются также на официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы го­сударственным финансовым и налоговым органам, и по­тому (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вы­вод, что качество и объективность маркетинговых иссле­дований в рамках подготавливаемого российской фир­мой бизнес-плана практически полностью зависят от пол­ноты и качества информации, которой она располагает.

О степени проработки разделов этого блока различ­ные методики говорят по-разному. Методика UNIDO по­свящает исследованиям рынка сбыта один раздел, в ко­тором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах про­изводства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг. В целом такой анализ мо­жет быть охарактеризован как общий и оценочный и бо­лее подходит применительно к основной массе неисследо­ванных российских рынков. Исходя из этого, главным

*. МАРКЕТИНГ

итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия.

Другая методика так или иначе включает в марке­тинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и предполага­емые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел, как польза обществу. В отличие от пре­дыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разра­батывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подра­зумевающее не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях собственными силами это смогут осуществить скорее всего единицы.

Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специа-. листов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы.

Финансовый анализ

В отношении данного блока самый распространен-. ный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советс­кой экономики, и поэтому чаще напоминает технико-экономические обоснования. Это главным образом отно­сится к тем бизнес-планам, которые готовятся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к работе консалтинговых и маркетинговых компаний.

Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позво­ляющих подготовить решение о целесообразности (неце­лесообразности) вложения средств. В их числе:

• чистая текущая стоимость (net present value of cash flow);
» рентабельность (rate of return);

«период возврата капитальных вложений (pay-back period);

• максимальный денежный отток (cash outflow);

• точка безубыточности (break-even point).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

szsr

Организационный и технический блок Пожалуй, на сегодняшний день это наименее спор­ная часть бизнес-плана даже с учетом нашей российской спецификации. Практически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы:

• описание продукции или услуг;

• местоположение и общую характеристику предпри­
ятия;

• организационный план производства и сроки осуще­
ствления проекта.

О чем никогда нельзя забывать в этих разделах — это доходчивость, корректность в терминах и грамотный пе­ревод на иностранные языки (если, конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном случае либо хорошо подготовленный документ не будет понятен потенциальному инвестору с технической сторо­ны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез. В бизнес-плане не должны быть раскрыты только те по­зиции, которые непосредственно относятся к описывае­мым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, поэтому в последнее время в международной предприни­мательской практике деловые документы подобного рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие речевые обороты, которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы.

Программа должна иметь «знак прочности» —воз­можность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в музыкальную студию 30 детей, а желающих оказалось втрое больше. Отказы будут серьезным упущением для престижа фир­мы, а то и снижением конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность.

Бизнес-план — необходимый набор документов, фак­тов, анализ информации, оценка рынка, собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одоб­рения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Это сложный и объемный документ, составляемый конкретно для определенного проекта, на основе уста­новленного, стандартного плана.

4. МАРКЕТИНГ

Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческо­го характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнес-плана, составленного для музыкального центра «Лига продюсеров „ИНО"» (использована разработка С. Крупиной).

Бизнес-план создания Лиги продюсеров «ИНО»

1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объе­
динения усилий менеджеров и продюсеров музыкальных
коллективов в организации концертов, проведения фес­
тивалей, гастролей.

Задачами (функциями) Лиги являются:

• Создание своей студии звукозаписи.

в Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также финансирование начинающих та­лантливых музыкантов.

«Изготовление и продажа сопутствующих музыкаль­ных товаров (фото-, видео-₈ аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.).

• Проведение концертных акций с другими организа­
циями, и для этой цели связь с музыкальными орга­
низациями в нашей стране и за рубежом.

• Проведение консультаций, маркетинговых услуг, ме­
неджмент.

Более подробное описание работ и услуг «ИНО» со­держится в Уставе Лиги.

Далее дается описание качества услуг и особенности сервисного обслуживания.

2. Оценка рынка сбыта

Основной потребитель данной продукции — моло­дежь в возрасте от 16 до 34 лет. Люди различного дос­татка, вкуса.

За счет разноплановости коллективов, сотрудничаю­щих с «ИНО», охватывается практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также при­мерно 2/3 рынка авангардной музыки.

Приблизительный прогноз заполняемости залов (с уче­том опыта проведения нескольких концертов) составля­ет как минимум 89,9%.

.186

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает 105%.

3. Оценка конкурентов

В настоящее время в Петербурге существует около 5 официальных музыкальных организаций. Из них цен­тры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются наи­более крупными и стабильными. Но у всех упомянутых клубов имеются существенные минусы.

Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы, работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении (завышенный про­цент отчисления на рекламу, отсутствие прав и свободы выбора), кроме того, из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоянные убыт­ки, не успевая следить за всеми направлениями дея­тельности.

Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого бизнес-плана — «Ампир» практи­чески обанкротился.

Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «монстра» заметно пошатнулось. Един­ственное, на чем он держится, — это отчисления с кон­цертов таких гигантов рока, как Гребенщиков, группы «Алиса», «Пикник», «ДДТ».

Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл ва­лютный клуб для иностранцев, но в результате потерял примерно 98% рынка.

Единственная организация, которую можно было на­звать конкурентом, — это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты про­ходят в маленьком помещении). Учитывая специфику музыки, это невыгодно. «Живые» концерты авангард­ной музыки лучше проводить раз в 2—3 месяца в круп­ных залах, таких как БКЗ, ЛДМ.

4. Стратегия маркетинга

Самый обширный раздел, включающий следующие пункты:

1) Схема продвижения гастролей, календарные пла­
ны концертов, акций.

2) Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты,
аудио-, фотопродукцию).

.*;-* ф

4. МАРКЕТИНГ

ВИ"

iv'

Vir.'

3) Реклама.. '..

4) Методы стимулирования продаж.

5) Формирование общественного мнения о фирме
«ИНО». Мнение о фирме складывается из многих факто­
ров: рентабельность, уровень относительно конкурентов,
имидж.

Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и уровень профессионализма со­трудников, музыкантов, управляющих продюсеров, а также личные контакты, внешний вид, характеристики концертов, искусственные сенсации, сплетни и т. п.

Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый день измениться. Истинный авто­ритет завоевывается изо дня в день планомерной рабо­той, порядочностью.

6) План производства:

• наличие определенных мощностей,

• условия закупки дополнительной техники,

• возможные контакты по поводу расширения,

• проблемы,

• издержки.

Каждая из указанных позиций подкрепляется доку­ментами (бухгалтерия учредителя или оценочная ко­миссия).

7) Организационный план.

Описание плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к квалификации.

Требования к коллективам, которые будут работать по контрактам (права, обязанности сторон).

8) Юридический план.

Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой фирмы.

В данном случае — это филиал Петербургского отде­ления Фонда культуры. Таким образом, «ИНО» предос­тавляется помещение и право пользования юридическим адресом и расчетным счетом.

Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о намерениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала — подраз­деления Петербургского фонда культуры.

9) Оценка риска и страхования.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Форс-мажорные условия.

Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застраховано от лица головного управления.

10) Финансовый план включает в себя:

• прогноз объемов реализации- музыкальной продук­
ции;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспо­
собность.

11) Стратегия финансирования включает:

• сроки окупаемости вложений;

• план получения средств для создания или расшире­
ния предприятия;

• смету (приблизительную), расчеты;

• сроки возврата вложений и доход инвестора.

В случае необходимости возможен следующий уро­вень конкретизации программы —_: так называемая «ло­гистика» — перечень организационных, коммерческих, научно-технических, производственных, сбытовых и т. д. мероприятий, составляющих последовательность кон­кретных операций и событий по реализации проекта. Логистику полезно представить в виде сетевого плана (сетевого графика).

Однако следует помнить, что в основе оперативных планов и бизнес-планов лежат факторы, образующие ЗДА и маркетинговый комплекс. И без анализа этих факто­ров, характеристики их динамики, перспектив невозмож­на выработка- программы работы. Причем среди этих факторов можно выделить основные группы, решение по каждой из которых может быть выделено в самосто­ятельную стратегию. Речь идет о таких группах факто­ров, как товарный комплекс, цены, сбыт и комплекс продвижения (стимулирование рынка и среды, рекла­ма, public relations, управление сопротивлением и т. п.). По-английски эти 4 группы факторов называют «4Р»: Product, Price, Place, Promotion. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетин­говых стратегиях: товарной, ценовой, сбытовой и про­движения.

Каждая из них предполагает методы анализа и разра­ботки, к рассмотрению которых мы и переходим.

4.3

ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Разумеется, маркетинговая стратегия фирмы предпо­лагает продать как можно больше своих товаров потре­бителю, продать эти товары новым потребителям, разра­ботать и продать новые товары. Но целью фирмы не может быть просто получение прибыли. В этом плане у рэкета, наркобизнеса и проституции нет и не может быть конкуренции по «уровню рентабельности».

Деловая активность каждой фирмы связана с конк­ретным товаром, удовлетворяющим конкретные челове­ческие и социальные потребности. Поэтому товар, как все то, что может удовлетворять чьи-то потребности и предла­гаться рынку для привлечения внимания, приобретения, потребления или использования, является центральным

звеном любой деловой актив­ности. Как говорят амери­канцы, это гвоздь, на кото­ром висит вся шляпа.

Рис. 8 Уровни зрелости товара

Как уже говорилось, то­варом могут быть физические объемы (продукты, изделия), услуги, лица («звезды», ис­полнители, политики, уче­ные, производители), места (памятники культуры, мес­та отдыха, туризма и т. п.), организации, идеи, проекты. Причем все эти товары могут иметь три основных уровня зрелости, т. е. готов­ности к реализации и пред­ложению рынку (рис. 8):

1. Уровень товарной идеи — фактически, замысел
товара.

2. Уровень товара в реальном исполнении. Т.е. то­
вар + £го свойства и особенности + упаковка + оформле­
ние + качество + марочное (фирменное) название + марка
(знак — имя, символ, эмблема, этикетка, а также право­
вая защита). Весь этот комплекс не обязательно может

■•/

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

быть реализован полностью. Речь идет о своеобразной «мат­решке» или «кочане» дополнения и облачения товара все более развитыми рыночными компонентами.

3. Уровень товара с подкреплением, т. е. товар + дос­тавка + услуги + гарантии (выгоды) + сервис + монтаж + ремонт.

Уже из такой общей характеристики товарного ком­плекса очевидно, что товарная стратегия как определе­ние товарной номенклатуры (системы ассортиментных групп товаров) фирмы — центральный момент выработ­ки общей стратегии.

Идея товара

Фирма может выходить на рынок с качественно но­вым, не имеющим аналогов товаром, на который еще не было спроса. Очень редкая ситуация — принципиально новые товары появляются исключительно редко. Чаще речь идет о коренном усовершенствовании традиционно­го товара. Еще чаще — о простом усовершенствовании, модификации. Иногда фирма прибегает к выходу со ста­рым Товаром на новый рынок. Но откуда берутся идеи товаров, новых товаров или их модификации? Основных источников товарных идей всего три:

1. Конкуренты. Это главный источник идей и инфор­
мации.

Аналоги, перехваты идеи, альтернативные проекты, сервисное дополнение — все они имеют источником опыт конкурентов.

2. Потребители. Идея нового товара или модифика­
ции часто возникает в результате изучения потребителя.
К этому источнику зачастую сводят маркетинговый ана­
лиз, что вряд ли правомерно. Часто фирме проще дей­
ствовать, опираясь на опыт конкурентов (стратегия «вто­
рого»). Кроме того, идея принципиально нового товара
никак не может возникнуть при изучении нужд потреби­
теля — у того просто нет такой потребности, ее еще пред­
стоит формировать.

3. Производитель. Идеи производителя, продиктован­
ные научно-техническими разработками, технологически­
ми возможностями, — чаще всего являются источником
принципиально новых товаров. Но и в других случаях,

4. МАРКЕТИНГ

в конечном счете, как идеи потребителя, так и конку­рентов, реализуются только став идеей производителя. И наоборот — любая творческая фантазия так или ина­че, но проходит проверку потребителем и конкурентами. Любая товарная идея, таким образом, проходит не­сколько стадий реализации:

• поиск идеи товара (идеи конкурентов, потребителя и
производителя),

• отсев идеи и выбор главной,

• разработка программы,

• изготовление и рыночная апробация,

• тестирование качества и сертификация,

• оформление, упаковка и маркировка,

• подготовка рынка, сбыта и рекламная кампания,

• масштабное производство и активный выход на рынок.
Но можно ли уменьшить возможный риск? Как при­
нять наименее ошибочное решение? Этому служат спе­
циальные технологии и методики.

Требования рынка к товару

Делать то, что будет продаваться, значит произво­дить товар и оказывать услуги, которые будут соответ­ствовать требованиям рынка.

Изучение требований рынка к товару включает в себя:

• сегментацию рынка, т. е. выделение групп потреби­
телей данной ЗДА;

• понимание (характеристика) потребителя, его соци­
ально-психологических особенностей, мотиваций;

• анализ фирменной структуры рынка, прежде все­
го — наличия конкурентов и особенностей их дея­
тельности;

• формулирование требований к качеству товара — стан­
дартных, потребительских, конструктивных;

• рассмотрение возможностей обеспечения патентной
чистоты товара.

Сегментация рынка заключается в разбивке (деле­нии) рынка по группам потребителей, для которых мо­гут быть необходимы отдельные товары (услуги).

Сегментация может быть основана на логических опе­рациях деления и классификации. В этом случае могут

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

быть проведены различные дифференциации потребите­лей: географические (региональные — по районам, мик­рорайонам, домам, населенным пунктам, областям, стра­нам и т. п.); поведенческие (активное, пассивное, индиф­ферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); возрастные, образовательные, этничес­кие; по интенсивности потребления и т. д.

Сегментация может проводиться по самым различ­ным основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного товара (услуг). В одном случае это социально-экономи­ческие особенности региона, численность и плотность населения. В другом — возраст, образование, пол, се­мейное положение, уровень достатка, национальность, вероисповедание и конфессиональная принадлежность, профессия и т. д. В третьем — образ и стиль жизни, суб­культуры и т. д. -

Сегментация может проводиться и на основе простой группировки потребителей. Так, рынок в сфере культу­ры, дифференцируемый на основе классификаций, мало­продуктивен — такая сегментация соответствует, ско­рее, теоретическим (социологическим, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требованиям практического маркетинга.

Поэтому в сфере культуры более продуктивна раз­бивка рынка на основе простой группировки:

• Фирмы (предприятия, организации, учреждения и
их коллективы) с возможной дальнейшей дифферен­
циацией по конкретным фирмам или по составу их
персонала (руководители, ИТР, молодые специалис­
ты и т. д.).

• Учащаяся молодежь — с возможной дальнейшей сег­
ментацией по учебным заведениям (вузам, училищам,
школам) и по годам обучения (младшие классы, уча­
щиеся 5-7 классов, старшеклассники и т. п.).

• Общественные организации — властные структуры,
депутаты, кандидаты в депутаты, партии, движения,
профсоюзы и т. д., группы их актива.

• Группы по месту жительства — дети дошкольного
возраста, семьи, пенсионеры, инвалиды, проживаю­
щие в рабочих и студенческих общежитиях, жители
отдельных поселков, сел, улиц, микрорайонов.

й:'

Дата добавления: 2014-12-08