Назначение и виды бюджетов туристского предприятия

Современная экономика, основанная на рыночных отношениях, требует новых подходов к формированию организационно-экономических принципов развития организаций, предприятий в целом. В общесистемном аспекте такой подход был предложен в начале 90-х годов ХХ столетия и основан на принципе бюджетирования.

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование в турфирмах – это, прежде всего, распределительная система согласованного управления деятельностью фирмы.

В экономической литературе, особенно в англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет».

План понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур.

Бюджет – более «узкое» понятие. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

Основные различия между планом и бюджетом представлены в таблице 14.

Таблица 14

Ключевые различия между понятиями «план» и «бюджет»

Признак	План	Бюджет*
Показатели и ориентиры	Любые, в т.ч. и количественные	В основном, стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от предназначения плана	В основном, от года *
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

* Рекомендуется составлять бюджет на 3 года с разбивкой в первый год по месяцам.

Итак, ключевым инструментом бюджетирования является бюджет – финансовый план деятельности предприятия или отдельной его функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

В основу бюджетирования заложено бюджетное управление системами. Бюджетное управление (budgetary control) представляет собой процесс разработки предстоящих планов операций компании и контролирования исполнения планов. Другими словами, бюджетное управление (бюджетирование) – это технология планирования, учета и контроля. То есть основными составляющими бюджетирования являются бюджетное планирование, бюджетный учет и бюджетный контроль.

Рассмотрим последовательно составляющие бюджетного управления.

· Бюджетное планирование (budgeting) являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, - как система внутреннего финансового управления.

· Бюджетный учет в настоящее время развивается по двум направлениям:

-интегрированный бюджетный учет (стандарты, нормативы и т.д.) в составе финансового и управленческого учета;

-самостоятельный бюджетный учет, построенный на информации управленческого учета.

· Бюджетный контроль осуществляют, сравнивая фактические показатели с запланированными. Бюджетный контроль позволяет выяснить, в каких областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно.

Существуют различные подходы к пониманию сущности бюджетного планирования. Его можно понимать и как инструмент финансового управления, и как форму составления баланса предприятия, и как технологию организационного руководства с применением экономических рычагов, и как механизм формирования и реализации предпринимательской политики. На практике бюджетное планирование используют для детализации способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей и как средство текущего контроля исполнения плана. Бюджетный метод планирования производства имеет ряд достоинств:

· он основывается на социальных оценках и прогнозах будущих результатов;

· в его основе лежит квалифицированный и всеобъемлю-

щий контроль за формированием и реализацией турпродукта, а также за финансовым обеспечением всей деятельности;

· это «план жизни» компании;

· он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к

его выполнению надо стремиться (это касается доходной части);

· с бюджета начинается процесс осмысления и переос-

мысления бизнеса и постановки задач. Сравнение ежемесячных итогов по бюджетам позволяет руководству вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принять конкретные меры.

Таким образом, бюджет играет и направляющую роль, и контролирующую.

Существует, как минимум, две причины, по которым процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». Во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности и неорганизованности внутри самих предприятий.

Одной из причин скептического отношения к бюджетированию является невозможность применения в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) готовых западных технологий финансового планирования: во-первых, из-за недостатка маркетинговой информации (не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования): во-вторых, из-за отсутствия какой-либо статистической информации и ее достоверности; и, в-третьих, из-за сильного влияния политики на экономику.

Однако для эффективного управления затратами процесс составления бюджетов принципиально необходим, а что касается сроков планирования, то, естественно, в России они значительно меньше, чем на Западе: максимум год, а чаще – квартал или месяц. Кроме того, по мнению ряда менеджеров, особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Необходимо указать еще на один момент, связанный с внутрифирменным управлением на основе системы бюджетирования. Большинство руководителей считают, что все проблемы, порождаемые системой бюджетирования в процессе ее внедрения и становления на предприятии, можно решить с помощью компьютерной программы. Вместе с тем, это невозможно до тех пор, «пока «вручную» не построена вся управленческая логистика бюджетирования. Программа должна лечь в подготовленные «ячейки» организационной и финансовой структур, политики, учета, единого регламента всех служб, персонала.

После построения такой отлаженной системы бюджетирования («вручную») автоматизация дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. С помощью только одного бюджета движения денежных средств можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование.

Чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, руководству компании потребуются усилия уже на организационном уровне

Принципы организации бюджетного управления турфирмами позволяют судить о необходимости формирования организационного (общего) бюджета, дополняемого оперативным и финансовым бюджетами, регламентирующими их деятельность.

Общая задача бюджетирования- не допустить превышения рас-

хода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки. Основные задачи финансовой политики бюджетирования представляют собой:

- экономически обоснованное планирование финансово- хозяйственной деятельности организации, при котором формируется видение будущего, отраженного в конкретных цифрах;

- оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и измерение факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

- эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых средств;

- прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений и выбор наиболее рациональных условий их реализации.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

· планирование и координация;

· принятие решений и делегирование полномочий;

· оценка деятельности;

· оценка и переоценка тенденций;

· взаимодействие и мотивация персонала;

· контроль и анализ.

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль над их исполнени-ем. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес- процессы, отдельные проекты.

Классификация бюджетов в управленческом учете представлена в таблице 15.

Таблица 15

Признаки	Виды бюджетов
По срокам	Текущий бюджет – год; Оперативный – квартал, месяц; Скользящий
По назначению	Операционный Финансовый
По методам разработки	Статичный (жесткий) Гибкий
По уровню детализации	Главный (основной) – по предприятию в целом. Частные – по центрам ответственности.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Принципиальное отличие модели финансовой структуры от организационной модели состоит в том, что организационная модель (организационная структура) отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

В зависимости от поставленных задач выделяют следующие виды бюджетов:

· генеральный бюджет и частные;

· гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность организации, называется генеральным.

Цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений организации, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

· прогнозируемый баланс;

· план прибылей и убытков;

· план движения денежных средств.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на:

· статические (жесткие);

· гибкие.

Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. доходы и расходы планируются исходя только из одного определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым.

Итак, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. В результате сравнения фактических и плановых показателей выявляется отклонение от статического бюджета. Оно рассчитывается как разница между прогнозируемой и полученной прибылью.

Гораздо эффективнее для деятельности предприятия в рамках индустрии туризма разрабатывать гибкий бюджет. Он используется для более детального анализа деятельности и составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации).Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на:

· переменные;

· постоянные.

В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции (т.е. рассчитывают средние переменные затраты). На основе норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

При разработке альтернативных вариантов объема реализации в рамках гибкого бюджета предприятию (туристской фирме) целесообразно рассчитать этот объем для каждого отдельного направления деятельности. Также значительное влияние на объем продаж могут оказать резкие скачки спроса, связанные, к примеру, в турфирме с неожиданным изменением политической ситуации или с началом природных катаклизмов.

После определения объема реализации для каждого уровня деловой активности анализируется влияние его изменений на каждый вид затрат.

Гибкий бюджет, несомненно, более трудоемкий в исполнении, чем статический, но при этом он дает руководителям при анализе отклонений более ценную информацию, соответствующую реальному положению дел фирмы.

В крупных туристских фирмах логично составлять и генеральный, и частные бюджеты. В малых турфирмах, где не проводится четкое разграничение между видами деятельности и, соответственно, нет отдельно выделенных подразделений, необходимость разрабатывать частные бюджеты отпадает, а сама структура генерального бюджета упрощается.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.

Нулевой уровень.Здесь сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения.

Первый уровень. На нем определяется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Это возможно за счет:

· изменения в объеме реализации;

· изменения общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные на фактический объем реализации. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Различия между данными бюджетами осуществляются за счет изменения в объемах реализации. Такой анализ характеризует качество работы руководителя отдела сбыта.

Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации рассчитывается по формуле:

±∆ПQ = (Q _гб – Q _стб)* МД^П (39),

где ∆ПQ – отклонения прибыли в зависимости от объема реализации;

Q _гб – количество реализации продукции по гибкому бюджету;

Q _стб – фактический объем реализованной продукции по статическому бюджету;

МД^П – запланированная величина маржинального дохода.

Отклонения от гибкого бюджета характеризуются двумя факторами:

· отклонениями в цене;

· отклонениями в производительности труда (использовании трудовых ресурсов).

Анализ отклонения от гибкого бюджета может детализироваться и углубляться по местам возникновения затрат.

Второй уровень.Здесь анализируются отклонения от гибкого бюджета по цене ресурсов – запланированных и фактически затраченных. Данное отклонение рассчитывается по формуле:

±∆ЦПР = (ФЦ _р – Ст.Ц _р )* ФQИ _р, (40),

где ±∆ЦПР – отклонение по цене приобретения ресурсов;

ФЦ _р – фактическая цена ресурсов;

Ст.Ц _р – стандартная цена приобретения ресурсов;

ФQИ _р – фактический объем использованных ресурсов.

Ресурсы туристской фирмы делятся на внутренние и внешние.

Квнутренним относятся трудовые, материальные ресурсы, основные фонды и др.

Внешние ресурсы для туроператора – это услуги гостиниц, транспортных организаций, ресторанов и т.п., т.е. все те услуги, которые формируют туристский продукт; для туристского агента внешние ресурсы можно рассматривать как услуги (или тур продукты), которые он покупает у туроператора.

Третий уровень. Предполагает анализ и оценку степени эффективности использования ресурсов и рассчитывается по формуле:

±∆П = (ФQИ _р - ПQИ _р)* Ст.Ц _р, (41),

где ±∆П – отклонение по производительности;

ФQИ _р – фактический объем использования ресурсов;

ПQИ _р – планируемый объем использованных ресурсов

В связи со спецификой туристской деятельности, третий уровень анализа применим только к внутренним ресурсам фирмы.

Бюджетирование – процесс не стихийный и не начинается сам по себе; его необходимо организовывать, правильно им управлять и при этом четко определять, кто будет заниматься разработкой бюджета, каким образом это будет сделано, и кто будет нести ответственность.

Дата добавления: 2014-12-08