Методика Ансофа щодо КСФ 1 страница

І.Ансофф розглядає конкурентн у силу фірми, її конкурентний статус як своєрідний показник положення фірми на ринку. Кількісна оцінка показника конкурентної сили (КС) визначається за формулою:

де I_f - рівень стратегічних капіталовкладень фірми

I_k - критичний рівень обсягу капіталовкладень, з якого починається одержання доходу

I_o - оптимальний рівень капіталовкладень, що забезпечує максимум доходу

S_f - оцінка діючої стратегії фірми; S_o – оцінка оптимальної стратегії фірми

C_F – оцінка наявних можливостей; C_o – оцінка оптимальних можливостей

Якщо - слабка позиція - середня позиція

- сильна позиція

Складність полягає в розмитості поняття „оптимальна стратегія”, „оптимальні можливості фірми”, що, як і будь-які інші експертні оцінки, можуть бути далекими від реальності. Крім того, по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні визначатися параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на відповідному етапі життєвого циклу конкурентної переваги.

8. Методика Градова щодо детермінантів „національного ромбу”

М.Портер на основі аналізу статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів та невдач в конкурентній боротьбі фірм цих країн. Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основою цієї концепції є ідея так званого „національного ромбу”, що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють фірми даної країни. „Національний ромб” характеризує систему детермінантів конкурентних переваг, компоненти якої взаємодіють, створюють ефект цілісності, тобто підсилюють, або послаблюють потенціальний рівень конкурентних переваг фірм даної країни.

До складу детермінантів входять:

1. параметри факторів – матеріальні та нематеріальні умови необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми, а також в країні її базування.
2. стратегія фірми, їх структура і суперництво
3. параметри попиту (вимоги покупців до якості товарів, еластичність попиту за ціною, рівень доходу, національні традиції і т. П)
4. споріднені і підтримуючі галузі.

В загальну систему Портер включає також

- „випадкові події” (винахідництво, великий технологічний прорив, різкі зміни цін на ресурси, значні зміни на світових фінансових ринках чи в обмінних курсах, злети світового чи місцевого попиту, політичні рішення місцевих і закордонних урядів, війни та інші фарсмажорні обставини)

- „дії уряду”

Градов А.П. додатково вводить ще одну детермінанту „роль приватизації підприємств” на період становлення ринкових відносин (поява приватних підприємств – інвестиції)

9.Метод порівнянь

Полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами – показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.

10.Метод рангів

Передбачає порівняння обєкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів. Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство лідера і аутсайдерів. Даний метод є простим і не вимагає спеціального математичного апарату. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключовіих індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

11. STEP – аналіз

Відомий метод, але використовується надзвичайно рідко. Назва за початковими буквами англійських слів: суспільство, технологія, економіка, політика. Даний метод є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства, основним завданням даного аналізу є мінімізація впливу негативних факторів та можливості використання інших. Аналіз здійснюється за схемою „чинник-підприємство”. Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній – сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру

12. SPACE- аналіз

Логічне продовження SWOT – аналізу Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

Може застосовуватися для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

Для оцінки фінансової сили підприємства використовують показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов’язань);

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства – показники долі підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції;

Привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон’юнктури;

Стабільність галузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінюється за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв будують вектор рекомендованої стратегії в системі координат SPACE. Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

X = ПГ – КП, Y = ФС – СГ

Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Рис. Визначення вектора рекомендованої стратегії

13.GAP – аналіз

Етапи аналізу:

1.Попереднє формування цілей на один рік, три роки, п’ять років.

2.Прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств.

3.Встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами.

4.Визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства.

5.Визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів.

6.Розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства.

7..Погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому.

8.Встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності та прогнозом для кожного підприємства.

9.Уточнення профілю можливого придбання нових підприємств.

10.Визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їх можливого впливу.

11.Перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства. Його можна ще назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.

14.LOTS – аналіз

Метод було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS у перекладі зі швецької мови означає „лоцман”. Даний метод включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

Обговорення включає дев’ять етапів і стосується: існуючого стану; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об’єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою метою є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

15. PIMS – аналіз

Це метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії „Дженерал Електрик”. Являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67% чинників успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним(практичним).

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі ділять на три групи:

1. конкурентна ситуація (частка ринку +, відносна частка ринку +, відносна якість продукту +)

2. виробнича ситуація (капітал/сума продажу –, капітал/додану вартість –, ступінь використання виробничих потужностей +, продуктивність праці +)

3. ринкова ситуація (зростання +, капіталомісткість –, витрати на маркетинг / сума продажу –, сума покупок –)

(знак „ +” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак „ –„ негативний. Фактори проран жовані.)

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці, відносна доля компанії на ринку, відносна якість продукту, капіталомісткість.

Значна перевага моделі закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

База даних моделі формується в Бостонському інституті стратегічного планування.

За іншим джерелом змінні показники були згруповані в п’ять класів:

1. Привабливість ринкових умов (швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років), швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років), стадія життєвого циклу продукту)

2. Сила конкурентних позицій (ринкова доля, відносна ринкова доля, відносна якість продукту)

3. Ефективність використання інвестицій (інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості), інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів), процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками (витрати на маркетинг відносно обсягів продажів, витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів, витрати на нові продукти відносно обсягу продажів)

5. поточні зміни в положенні на ринку (зміна ринкової частки)

4. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Прикладні моделі поєднують кілька класифікаційних ознак, розглянуто три з них:

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами було запропоновано російськими дослідниками в підручнику „Ринкова економіка” 1992р. Видання. Він дає можливість інтегрально оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства з економічного й соціального боку.

Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів.

Метод набору конкурентоспроможних елементів забезпечує поетапне дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т.ін.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами

Різні співвідношення доходів та ресурсів (капіталу, праці, часу) за порівняння з аналогічними стандартами, які визначаються критеріально-експертним способом, дають можливість оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства. Така оцінка формується на підставі використання низки показників і стандартів (нормативів, еталонів), за досягнення яких підприємство стає конкурентоспроможним. Існує безліч методів розробки даних стандартів. Серед них переважають експертні (бальні) методи оцінювання.

Стандарти конкурентоспроможності потенціалу підприємства розділяють на дві групи: економічні і соціальні.

Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами проводиться щонайменше за мінімальною кількістю – 5-ма економічними стандартами, а саме: за ефективністю використання речових та інформаційних ресурсів, економічного простору, часу, технології, за рівнем доходів. За індикатори і відповідні їм показники можна взяти:

1) індикатор використання ресурсів (КР) – це співвідношення між

коефіцієнтом доходів підприємства (Кдп) - (Чистий прибуток підприємства / відрахування до бюджету та соціальних фондів)

та коефіцієнтом ресурсів підприємства (Крп) – (Ресурси авансовані підприємством / Ресурси, застосовані на підприємстві)

КР=Кдп / Крп max

2) індикатор використання праці (КПр) – це співвідношення

чистого прибутку підприємства (ЧПп) і вартості робочих місць підприємства (ВРМп).

Вартість робочих місць підприємства – це середньорічна вартість робочих місць підприємства, яка визначається порівнюванням середньорічної вартості основних фондів і середньорічної кількості робочих місць.

КПр= ЧПп / ВРМп max

3) індикатор місткості ринку (КМ) – це співвідношення

балансового прибутку підприємства (БПп)

і прибуткової місткості ринку даного товару (ПМРт).

Прибуткова місткість ринку визначається сукупним грошовим потоком споживачів на товар за відрахуванням тієї умовної частини попиту, яка спрямовується на відшкодування витрат на виробництво і реалізацію товару.

КМ=БПп / ПМРт max

4) індикатор дохідності (КД) – це співвідношення

валового доходу підприємства у розрахунку на одного робітника, включаючи власників підприємства (ВДПр),

і аналогічного доходу, який отримується в комерційній сфері (галузі) діяльності в цілому в економіці країни (КомВДПр):

КЧ = Твд / Т2вд

Наведені показники зіставляються з аналогічними нормативними або фактичними показниками конкурентів, що дає змогу оцінити індивідуальний рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами.

Відносно встановленого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежно від глобалізації цілей дослідження будується матриця конкурентоспроможності потенціалу підприємства, у якій відображаються відносні величини вибраних стандартів (індикаторів) і їхнє відсотково-бальне вираження.

У матриці конкурентоспроможності вищий рівень індикатора, отриманий експертним шляхом, приймається за 100% і, відповідно, за 100 балів. На основі цієї матриці можна дати бальний розрахунок рівня конкурентоспроможності як по окремих індикаторах, так і в цілому, по всьому їх комплексу. При цьому сама формула розрахунку загального фактичного рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами (ЗКППе) на обраному із семи можливих рівнів виглядає таким чином:

де 8 – рівень підприємства, р – обраний рівень для оцінки конкурентоспроможності (1 – світове лідерство, 2- світовий стандарт, 3 – національне ліднрство, 4 – національний стандарт, 5 – галузеве лідерство, 6 – галузевий стандарт, 7 – пороговий рівень)

На основі запропонованої матриці конкурентоспроможності потенціалу підприємства необхідно скласти таблицю резервів (Р) і втрат (В) потенціалу підприємства і провести її аналіз.

Резервами для підприємства є різниця між більш високими показниками того чи іншого стандарту (індикатора) і реальною величиною показників самого підприємства.

Втратами є різниця між величиною порогового рівня стандарту і величиною цього стандарту для підприємства.

Крім точних даних про резерви і втрати, спеціалісти повинні знати обсяги інвестицій (І), час (Т), економічний ефект (Ее), які можуть мати місце під час прийняття рішення про заходи щодо підвищення рівня того чи іншого індикатора (стандарту). Для кінцевих висновків потрібно розрахувати два показника:

- коефіцієнт ефективності використання інвестицій Кеі = Ее / І;

- інтегральний коефіцієнт ефективності використання інвестицій і часу Кінт = Кеі / Т, де т – це проміжок часу між інвестуванням капіталу і отриманням ефекту.

Даний аналіз необхідно доповнювати дослідженням динаміки резервів, втрат та інтегрального коефіцієнта ефективності.

Коефіцієнт успіху у сфері підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується таким чином:

У = (ТзКінт – ТзВ) / ТзР.

За даними таблиці роз0раховується коефіцієнт успіху в галузі підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства за періодами і графічно зображують „стріли” конкурентного успіху.

Найбільш прийнятний випадок, коли динаміка втрат стрімко знижується до нуля, а лінія темпів зміни інтегрального коефіцієнта ефективності вище лінії темпи зміни резервів при їх досить близькому знаходженні один біля одного. Максимальний успіх при цьому досягаеться, коли ТзВ = 0, а ТзКінт > ТзР. Це означає, що підприємство стрімко покращує конкурентоспроможність свого потенціалу.

У розвинутих країнах велику роль в оцінці конкурентоспроможності потенціалу підприємства відіграють соціальні стандарти. Це показники – нормативи, які характеризують соціальну конкурентоспроможність потенціалу підприємства або соціальну якість підприємства. Дана оцінка базується на результатах чотирьох рейтингів, а саме: рейтинг споживачів (Рс), діловий рейтинг (Рд), рейтинг престижу (Рп), міжнародний рейтинг (Рм). порівнюючи сумарні бали оцінки рейтингів власних і у конкурентів, отримуємо показник, який відображає рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства за соціальними стандартами.

1. Метод експертних оцінок.

Дана методика розроблена для малих підприємств, що виробляють один вид продукції.

Експертами можуть бути обрані: фахівці підприємства (директор, заступники директора з виробництва, заступники директора з економіки, комерційні директори, маркетологи),. Фахівці роздрібної торгової мережі, основні оптові клієнти. Загальна кількість експертів – 12 чоловік.

Усім експертам пропонується анкета з питаннями щодо конкурентоспроможності потенціалу підприємств за наступними блоками запитань:

1. управління підприємством (цілі і стратегія, система мотивації, загальні цінності),

2. виробництво (стан і рівень використання виробничих потужностей, гнучкість виробничих ліній, якість організації виробництва, стан НДДКР),

3. маркетинг (планування, організація та контроль збуту, ступінь охоплення, умови оплати, пряма реклама продукції, згадування в ЗМІ, участь у виставках),

4. кадри (вікова структура, рівень освіти, кваліфікація),

5. продукт (якість, ціна, технічні параметри, надійність і гарантійний строк, повнота технічного сервісу, забезпечення запчастинами, строк служби, унікальність, патент, торгова марка, упаковка),

6. фінанси (частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливість отримання кредиту).

При цьому знаходиться середній показник, множиться на питому вагу і сумується по групі.

Аналогічним чином обробляються експертні оцінки підприємств-конкурентів і результати обробки зводяться в таблицю, за допомогою якої проводиться порівняння отриманих результатів.

Загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства буде дорівнювати середньостатистичній сумі зважених числових показників по кожній із груп.

1. Метод набору конкурентоспроможних елементів.

Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства, побудований на засновку, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою.

Алгоритм методу:

1. формується перелік індикаторів (І_j, де j = 1,…, m), які слугують базою оцінки конкурентоспроможності конкретного виду продукції, що оцінюється.

2. експертним шляхом для кожного індикатора встановлюється його вага(В_j, де j = 1,…, m) у загальній оцінці за умови, що ∑В_j = 1

3. службою маркетингу підприємства - об’єкта оцінки пропонується n - вибір підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами.

4. за отриманою інформацією будується матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства, що слугує об’єктом оцінки.

Таблиця

№ п/п

Вага індикатора

В1

В2

В3

...

Вm

Рi

КСio

Індикатор

І1

І2

І3

...

Іm

Підприємство

абс. знач.

ранг, Рij

абс. знач.

ранг, Рij

абс. знач.

ранг, Рij

..

..

абс. знач.

ранг, Рij

Об’єкт оцінки

...

n

5. за допомогою абсолютних значень обраних індикаторів визначаються ранги одиниці продукції (Р_ij).

6. знаходиться зважений відносно індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь у масиві оцінки за формулою:

Р_i = ∑Р_ij * В_j

7. після встановлення загальних рангів знаходиться підприємство-лідер (Л) та підприємство-аутсайдер (А) за даною одиницею продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера (Дв) за формулою:

Діапазон відстані аутсайдера від лідера дає уявлення про розмежування підприємств у конкурентному середовищі, а саме:

Дв = Р_A - Р_Л

a. чи належить підприємство до кола лідерів чи аутсайдерів?

b. Чи вигідне в нього положення в зоні очікування нападу?

c. Чи правильно підприємство використовує свої можливості?

Радіус кола лідерів (аутсайдерів) дорівнює чверті від діапазону відстані аутсайдера від лідера (Дв), а саме:

0 - ¼ Дв - коло лідерів;

¼ Дв - ½ Дв - зона очікування нападу;

½ Дв - ¾ Дв - зона невикористаних можливостей;

¾ Дв - Дв - коло аутсайдерів.

8. конкурентоспроможність одиниці продукції (КС_iа ), таким чином, визначається за формулою:

КС_iа = (Р_A - Р_i) / Дв

9. для визначення конкурентного статусу підприємства за всією номенклатурою продукції, що ним виготовляється, необхідно провести аналогічні розрахунки для всіх видів продукції, а потім звести отримані результати в підсумкову таблицю, яка також повинна містити інформацію щодо структури виробництва продукції за проектною потужністю та фактичними обсягами продажу.

Таблиця

№ п/п	Продукція	Конкурентоспроможність одиниці продукції, (КСiа)	Структура виробництва продукції за проектною потужністю, (Св)	Структура фактичного продажу продукції (Сп)	Скорегована КСiа на Св (с.2*с.3 / 100)	Скорегована КСiа на Сп (с.2*с.4 / 100)	Резерв конкурентоспроможності (РКСiа) (с.5 – с.6)	Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства (РКПП)
...
а
	Конкурентоспроможність потенціалу підприємства

10. Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства визначається за формулою:

Р_КПП = КС_iа * (1 - РКС_iа)

11. рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується, як середній ранг конкурентоспроможності за всією номенклатурою продукції.

Конкурентоспроможність продукції поза сумнівом є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства, але не треба забувати, що до його складу входять не менш важливі елементи: виробничий, фінансовий, управлінський потенціал і т. ін., конкурентоспроможність яких слід ураховувати під час визначення остаточного рівня конкурентоспроможності потенціалу.

Дата добавления: 2014-12-10