У теорії та практиці маркетингу є багато моделей ухвалення стратегічних рішень. Однак найбільшого розвитку та застосування набули такі: — матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофа); — матриця конкуренції (М. Портера); — матриця зростання/частка ринку (Бостонської консалтингової групи); — матриця привабливості ринку/конкурентоспроможності (МакКінзі); — використання конкурентних стратегій.
Матриця розвитку товару/ринку
Дана модель (рис. 4.2) передбачає застосування чотирьох альтернативних стратегій зростання бізнесу: — стратегії глибокого проникнення на ринок (експансія), які мають на меті збільшення обсягу продажу, ринкової частки та прибутків на існуючих ринках, завдяки удосконаленню наявних товарів; — стратегії розвитку ринку, які мають на меті збільшення обсягу збуту, завдяки виходу на новий ринок із наявним товаром; — стратегії розвитку товару, які мають на меті збільшення обсягів збуту за рахунок наявних товарів і розробки нових для наявних ринків; — стратегії диверсифікації, що передбачають розробку нових товарів для нових ринків.
По суті, у наведеній моделі освоєння нового товару або нового ринку також частково являє собою диверсифікацію товару або ринку. Повна диверсифікація здійснюється за умов освоєння нового товару та нового ринку одночасно.
Матриця конкуренції
Основна ідея стратегічної моделі М. Портера полягає в досягненні необхідного рівня рентабельності, що безпосередньо залежить від конкурентних переваг підприємства на ринку. Відповідно до матриці, побудованої М. Портером, для того, щоб випередити конкурентів, підприємству потрібно обрати одну з трьох наведених базових стратегій (рис. 4.3): — стратегію лідерства за витратами, що передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат, завдяки доступу до дешевої сировини, зменшенню витрат на дослідження, сервіс, рекламу тощо; — стратегію диференціації, що передбачає виробництво підприємством товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів; — стратегію концентрованого маркетингу, що передбачає концентрацію зусиль на одному чи кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.
Матриця зростання/частка ринку
Дана модель була розроблена Бостонською консалтинговою групою і належить до моделей портфельного аналізу (аналізу господарського портфеля підприємства або портфеля стратегічних господарських одиниць (СГО)). Головним індикатором привабливості ринку для підприємства у цьому разі є темп зростання ринку, що характеризується збільшенням кількості споживачів товарів або послуг, а індикатором конкурентоспроможності — відносна частка ринку, що виражається співвідношенням продажів підприємства до продажів найбільшого конкурента (рис. 4.4).
«Дійні корови» посідають велику частку на ринку, який повільно розвивається. Такі СГО — основне джерело доходів фірми. Головними їхніми стратегічними рішеннями можуть бути: збереження ринкових переваг; інвестування у нові технології та розвиток; збереження політики цінового лідера; використання вільних коштів для підтримки інших товарів фірми.
«Зірки» — це СГО, що займають значну частку ринку, а попит на їхні товари зростає значними темпами. Вони вимагають затрат на подальше зростання, а в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами». Їх основні стратегії: захист досягнутої частки ринку; реінвестиція доходів у розвиток; розширення асортименту товарів та послуг.
«Знаки питання» («дикі кішки») здійснюють на ринок незначний вплив (мала частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, провідне місце на ринку займають конкуренти. Для підтримки або збільшення частки ринку в умовах сильної конкуренції потрібні великі кошти. Підприємство повинне ухвалити рішення, чи варто збільшувати витрати на просування, шукати нові канали збуту, поліпшувати якість продукту. У перспективі такі СГО можуть стати «зірками» або зникнути з ринку. Їхні основні стратегічні рішення: розширення частки ринку завдяки інтенсивному маркетингу; підвищення конкурентоспроможності товару завдяки поліпшенню споживчих якостей.
«Собаки» являють собою СГО з обмеженим обсягом збуту (мала частка на ринку) у зрілій галузі або в тій, яка згортається (повільне зростання). Незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдається привабити до себе значну кількість споживачів і вони суттєво відстають від конкурентів щодо обсягу збуту. Їх треба позбавитися якомога швидше. Їхні основні стратегії: згортання ділової активності та вихід з ринку; використання вивільнених ресурсів для підтримки інших товарів підприємства.
Матриця «привабливість ринку / конкурентоспроможність»
У побудові цієї матриці, що розроблена фахівцями корпорації General Electric і має назву «матриці Маккінзі», використовують два чинники — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічних зон здійснення підприємницької діяльності. Кожен з цих чинників характеризується кількома показниками. Тому до індикаторів привабливості ринку в ній відносять: темпи зростання ринку, рівень конкуренції, місткість ринку, його регульованість тощо. До індикаторів конкурентоспроможності — ринкову частку, витрати, рівень цін, асортимент тощо (рис 4.5).
Конкурентні стратегії маркетингу
Важливий етап для підприємства, що намагається досягти переваги на ринках, — розробка конкурентних стратегій.
Стратегічна орієнтація в конкуренції суттєво різниться залежно від того, яке конкурентне становище посідає підприємство — лідирує на ринку, є «нішером» чи дає змогу домінувати іншим. Усі конкурентні стратегії умовно можна поділити на чотири групи: стратегії лідера ринку, стратегії претендента на лідерство, стратегії послідовника, стратегії ухиляння від конкуренції.
Коли підприємство є лідером ринку, воно залежно від ринкової ситуації використовує два варіанти конкурентних стратегій — атакуючий та захисний.
Атакуючий варіант здебільшого застосовують як випереджальні дії щодо можливих посягань конкурентів на лідерство та задля зміцнення наявної позиції. Діапазон заходів різноманітний — зниження цін, створення нових схем збуту, випуск нових товарів, удосконалення наявних, активізація заходів стимулювання збуту та рекламних компаній. Захисна стратегія адекватна ситуації, коли конкуренти провадять діяльність, намагаючись продемонструвати сильні сторони і/або заявити (зазвичай опосередковано) про претензії на лідерство. У цьому разі також можливі різні дії, виходячи з ринкової ситуації та можливостей підприємства, — від появи нового товару до «PR-акцій».
Стратегії претендента на лідерство («челенджера») вирізняються агресивністю, адже необхідно довести свою неперевершеність і досконалість у короткий термін. Арсенал засобів — від етичних і легальних, із використанням низки виробничих і маркетингових ресурсів, до заборонених законом і засуджуваних суспільством.
Послідовник, навпаки, намагається «рухатися» за лідером, обробляючи ті частини ринку з огляду на його становище та масштаб здаються неприбутковими або непрестижними. Послідовник не претендує на лідерство, і тому ретельніше відшукує сприятливі можливості на наявному ринку.
Ті підприємства, що уникають конкуренції, спрямовують свої стратегії на пошук ніш і забезпечення прибуткової діяльності.
|
