Повышение ответственности ваших сотрудников

Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.

Нежелание нести ответственность — одна из причин низкой исполнительности. Что делать, если и у вас работают такие сотрудники? Безответственному сотруд­нику серьезное дело вы, конечно, не поручите. Вместе с этим успешные руководи­тели ставят своей задачей целенаправленно, постепенно, от ситуации к ситуации воспитывать у своих сотрудников умение ижелание нести ответственность. Как они это делают? Например, они не позволяют людям уйти от ответственности, полностью или частично взвалив ее на другого человека.

Опытные руководители приучают персонал своей компании к тому, что каждый не только выполняет поручения, но и отвечает за порученную работу. Каждую си-

Школа менеджмента

туацию, когда подчиненными допускалось безответственное отношение к работе, они разбирали вместе с сотрудником шаг за шагом, приводя сотрудника к объек­тивному пониманию произошедшего и принятию своей доли (не вины), а ответст­венности. Что гораздо полезнее для развития лояльности сотрудников, чем поиск «виноватого» и менее продуктивная «охота на ведьм».

И кстати, давайте, наконец, поправим название нашего теста: в ситуации неис­полнения важно знать, не кто виноват. (С такой позиции действительно можно найти только «ведьм», а с них какой спрос?) Правильно будет спросить: кто несет ответственность? И что мы понимаем под ответственностью?

■ Сознательность сотрудников;

■ готовность учитывать или соблюдать интересы других людей и интересы компании;

■ обязательность по отношению к тем, кого касается решение;

■ деловая этика;

■ готовность отвечать за последствия и ошибки;

■ право принимать решения;

■ взятие на себя обязательств;

■ персональное приписывание вины.

Лишая подчиненных этих интересных для их развития вещей, мы сами приучаем персонал к безразличному отношению к работе. Наоборот, поощряя желание людей нести ответственность, доверяя им и делегируя вместе с поставленной зада­чей сотруднику его часть ответственности, мы развиваем у людей лояльность и уверенность в том, что они делают для фирмы.

Вы скажете, у нас серьезный бизнес, а не школа и вообще, воспитание взрос­лых — пустая трата времени. Хорошо, зачем тогда, вызывая сотрудников на «ковер», вы их отчитываете? Видимо, что-то вы хотите в них изменить?

Сотрудники приходят к нам из других организаций. Везде своя сложившаяся корпоративная культура, свои традиции и правила. Например, какой-то начальник до вас не требовал, чтобы люди приходили на работу вовремя. Для него было главное, чтобы они делали свою работу. В итоге он приучил людей спокойно отно­ситься к собственным опозданиям. А некоторые из них попросту физиологически привыкли просыпаться не в 7 утра, как раньше, а в 9.00.

Теперь, если вы хотите, чтобы ваш новый сотрудник ходил на работу к 9.00 не только первую неделю (пока еще не освоился), а всегда, вам придется с ним либо расстаться, либо начать наказывать, либо перевоспитать. Вот и получается, что если где-то этих людей приучили ездить на работу, как им заблагорассудится, значит, в другом месте их можно попробовать переучить быть в офисе ровно в 9.00. Конечно, если они дорожат работой в вашей компании.

Повышать уровень ответственности своих сотрудников, улучшать исполнитель­скую дисциплину в компании руководители могут в процессе обычного на первый взгляд рядового делового взаимодействия в любой рабочей ситуации.

Например, что нам нужно, чтобы разобраться в причинах неисполнения? Понять причины. Что необходимо, чтобы понять? Внимательно выслушать. А чтобы выслу-

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

шать? Чтобы нам начали рассказывать что-либо вообще? Правильно, спрашивать! Не орать. Не думать самому за сотрудника, будто все давно тебе известно. А спра­шивать. Задавать вопросы. Не говорить, а слушать.

Таким образом, с того момента, как вы вызвали к себе сотрудника, все, что вы можете делать, — это четко формулировать вопросы и внимательно выслушивать ответы. Замечали когда-нибудь, что если человеку задашь вопрос, то после этого можешь отдыхать — работает он. Чтобы ответить на вопрос, человеку приходится задуматься, сформулировать ответ. А вот над чем сотрудник задумается? Это за­висит от руководителя.

Вопросы бывают разные. Одни вопросы могут побудить людей поделиться сво­им видением «истории неисполнения». И тогда мы получим информацию о том, как именно сотрудник понял задание, что сделал, чтобы его выполнить качественно и в срок, что, по его мнению, ему помешало и почему не удалось. Это пока еще ин­формация для анализа, а не для «битья».

Помните фразу: «В этом кабинете вопросы задаю я»? Зачем вам горячиться, переживать? Сотрудник не выполнил задание, вот пусть он и поработает, хотя бы сейчас. Итак, здорово, если вы сумели построить свою беседу с человеком так, что он вместе с вами анализирует сложившуюся ситуацию и предлагает, как ее можно исправить, и слышите от него, что именно лично он готов сейчас сделать. По сути, сотрудник сообщает, что готов принять на себя ответственность, просит дать ему полномочия исправить ситуацию. Что и требовалось.

Жаль, что иногда руководители заканчивают разговор с провинившимся сотруд­ником как раз в тот момент, когда пришло время поручить ему лично исправить ситуацию. А ведь сотрудник готов теперь предложить не только свои идеи, у него появился план, который он готов осуществить в кратчайшие сроки. Поручите ему это!

Как вам понравится такой вопрос директора своему сотруднику: «Как еще, по твоему мнению, можно было поступить в ситуации, когда редакция ждала инфор­мацию срочно в номер, а начальник твоего отдела к телефону не подошел?»

Еще несколько минут назад сотрудник и предположить не мог, что на ситуацию можно посмотреть иначе. Ну не подошел к телефону начальник, ведь есть же команда стенографистов, всегда готовых принять материал... «Действительно, — задумает­ся сотрудник, — ведь был другой выход?»

Вопросы могут заставить сотрудников задуматься о том, к чему привело неис­полнение распоряжения в срок, а именно — о последствиях. Обратите внимание: что лучше? Когда руководитель сам скажет (доложит) подчиненному, к чему при­вело неисполнение (даже если вы это сделаете в спокойной манере), а подчиненный пассивно выслушает информацию? Или когда подчиненный в процессе ответа на поставленный вами вопрос вынужден будет перечислить сам все последствия неис­полнения, проанализировать, причем «вслух», к чему это привело, иными словами, поработать головой? Самый убедительный довод для человека тот, к которому он пришел сам. Кроме того, в данном случае более высока вероятность того, что подчиненный сделает выводы на будущее, а уровень его ответственности в целом повысится.

Школа менеджмента

К концу такой беседы, как уже говорилось выше, не помешают и вопросы о том, что сотрудник предлагает делать теперь, чтобы исправить ситуацию, и как, по его мнению, ее можно исправить.

Важно, чтобы сотрудник принял на себя ответственность за то, что сделал (или не сделал), и разделил ее вместе с вами и с компанией в тех пределах, в которых вы сочтете нужным. Это не только дисциплинирует людей. Исчезает потребительское отношение к компании, у людей появляется чувство сопричастности к делам фирмы. Сотрудники серьезно начинают относиться к работе, понимают, что игра «прови­нившийся шалунишка» в кабинете директора именно с этим руководителем у них не пройдет. А если один раз она не прошла, второй раз не прошла, в третий раз у нас у всех точно, как у собаки Павлова, вырабатывается поведенческий реф­лекс.

Вопросы, пробуждающие в людях чувство ответственности, звучали бы пример­но так: «Кому было поручено выполнить это задание?», «Кто, по твоему мнению, несет ответственность за произошедшее?», «Как еще в той ситуации на твоем мес­те можно было поступить, чтобы выполнить задание успешно?».

Если сотрудник продолжает делать вид, что не понимает, о чем речь, можно построить вопрос с помощью так называемой речевой техники «перефразирования»: «Из твоих слов я понял, что выполнение поручаемых тебе заданий зависит большей частью от внешних обстоятельств?» Цель этого вопроса — чтобы сотрудник заду­мался, что он и только он отвечает за свою работу. Также он может осознать, что создает у директора впечатление, будто поручать ему серьезные задания, оказы­вается, опасно, и попытается разубедить вас.

А так звучал бы вопрос начальнику отдела информации, если бы босс газеты попытался спросить с него. Вопрос начальнику отдела информации: «Правильно ли я тебя понял, что каждый раз, когда ты, будучи начальником отдела, поручаешь своему сотруднику позвонить тебе в 20.00 и не можешь быть у телефона в это время, ты считаешь, что ответственность за это ложится только на твоих подчинен­ных?»

Этот вопрос из серии «отрезвляющих». Не все вопросы могут быть такими «ост­рыми» или «хлесткими». В большинстве случаев достаточно простых вопросов: «По твоему мнению, кого нам лучше наказать в этой ситуации?» Однако с помощью этого вопроса наш директор не допустил бы ситуации, когда снял ответственность с начальника отдела информации, а вышел на тему разделения ответственности при выполнении работ сотрудниками. В первой беседе «Разбор полетов» это сде­лано не было, просто нашли крайнего. Если цель — найти крайнего, то лучше бе­седы было не придумать.

Если цель — повышение качества исполнения задач на будущее, избегайте искать крайнего, мотивируйте сотрудников разделять ответственность за результат рабо­ты вместе с вами и ровно в той степени, которая справедлива для каждой должно­сти и каждого участника события.

Разбираясь с сотрудниками по факту неисполнения, руководитель контролиру­ет, как происходит разделение ответственности. Не позволяйте одним людям уйти от нее полностью, иначе вы закрепите у них эту модель поведения на будущее и

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

поддержите проявления безответственности в вашей компании. Следите за тем, чтобы ответственность не взваливалась полностью только на одного человека: поставив человека в положение «жертвы», мы затронем его эмоции, введем в со­стояние стресса. Теперь все, что бы ни случилось (по его вине, в том числе), сотруд­ник условно от вас лично сейчас только что получил право оценивать с позиции: «начальство ко мне придирается», «все равно ко мне не справедливы» или «а, ну да, я же опять и всегда у них тут виноват».

В результате такого распределения ответственности со стороны руководителя (когда одному все, а другому ничего) в реальной жизни получится так, что на самом деле никто ответственность на себя не взял.

Потому что ответственность сотруднику нельзя дать, ответственность человек может только сам взять.

Как мы уже заметили, руководителю не нужно сидеть и распределять ответст­венность самому, достаточно спрашивать с людей и создать конструктивный диалог. Задавая вопросы, мы привлекаем сотрудника к процессу принятия решения о том, как и кого справедливо будет наказать. Например: «Что бы ты сделал на месте руководителя с сотрудником, который...?» Когда сотрудник сказал, что он заслу­живает не меньше, чем выговор, самое время сообщить о том, что да, вы именно так и вынуждены поступить и что будет издан приказ, в котором он прочтет о том, что получает выговор и прочее. После этого вы ожидаете устного подтверждения от сотрудника. После такого разговора сотрудник спокойно поставит под приказом подпись и дату в строке «Ознакомлен» и без обид на руководителя вернется к своей работе.

Я бы не стала заканчивать разговор в этот момент. Что даст вам и сотруднику этот выговор сам по себе? Именно теперь, когда вы разобрались с тем, что случи­лось, расставили все точки над i, еще раз озвучим нашу цель — повысить качество исполнения на будущее (когда вечерняя статья утром уже не нужна) или исправить то, что сделано сейчас, пока не поздно и еще можно исправить. Если вы решили, что ситуацию можно и нужно исправить, то переходите к следующей группе вопро­сов: «Что ты теперь предлагаешь делать?», «Как ты можешь исправить эту ситуацию?» Обсуждаете с сотрудником его предложения. Поручаете ему этим заняться. Ста­вите сроки. Формулируете задачи. Важно, чтобы от руководителя сотрудник ушел не с мыслями о том, как «этот мир несправедлив» и с обидой лично на вас, а во­одушевленный утвержденным вами планом работ по исправлению ситуации, за которую лично он несет ответственность.

Разговор заканчиваем на положительной ноте: договоренностями на будущее, с надеждой на то, что отныне теперь всегда все будет в порядке. Некоторые руко­водители говорят: «И чтобы в будущем у нас таких проблем больше не возникало». Психологи скажут, что эта фраза воздействует прямо противоположно. Вы произ­носите слово «проблема» и связываете его с будущим, а потом просите, чтобы оно «не возникало». Слишком сложная конструкция для мотивации персонала. Вы хо­тите, чтобы в будущем было все в порядке? Так и скажите.

Иногда в конце разговора встает вопрос о том, что сотрудник не успевает выполнить ту или иную работу в срок. Если промежуточные результаты влияют на

Школа менеджмента

конечный, то важный момент — противостоять манипулированию и утвердить поставленные вами сроки исполнения. При этом помнить, что, предоставляя неоправданно много времени на выполнение задач, мы расхолаживаем сотрудников: они будут делать порученную работу лениво, урывками. А ограничивая временной ресурс без особой на то причины, мы расхолаживаем людей точно так же. Сотрудники видят, что выполнить задание в назначенный срок фактически невозможно, и либо предпочитают вообще его не делать, либо делают в реальные сроки, думая, что и вы на самом деле человек реалистичный и просто дали маху при постановке задач. Что, кстати, ударит по вашему авторитету.

Ответственно относящиеся к делу сотрудники работают на лучших руково­дителей только потому, что они становятся такими рядом с нами!

Дата добавления: 2014-11-29