Ключевые особенности стандартов

ОПЕРАЦИОННЫЕ СТАНДАРТЫ

Перед тем, как пойти дальше, давайте сосредоточим внимание на том, как мы используем слово стандарты. В данном контексте существует два типа стандартов. Первый -управленческие стандарты, обязательные для управлениями работниками в административных целях, и которые включают в себя административные правила, ру­ководящие принципы для персонала и политик, должностные инструкции, правила по накладным и т.п. Другой называется операционные стандарты, которые относятся к тому, как люди делают свою работу, чтобы реализовать QCD. В то время как стандарты имеют отношение к внутренним целям управления работниками, операционные стан­дарты относятся к внешнему спросу для достижения QCD в целях удовлетворения по­требителей.

Стандарты, на которые есть ссылка в данной книге, являются операционными, и они указывают на большое несоответствие между японскими и западными компания­ми. Япония с энтузиазмом принимает идею установки стандартов, а Запад смотрит на стандарты с определенной степенью цинизма. На Западе слово стандарты часто интерпретируют так, будто стандарты накладывают на рабочих нечестные условия — введение сдельной оплаты труда, например. Однако, слово стандарты использовано в этой книге в следующем значении: оно означает использование процесса, наиболее безопасного и простого для рабочих, и использование наиболее экономичного и про­изводительного для компании способа обеспечения качества для потребителя.

В предельных случаях, стандарты на Западе видятся как что-то, выходящее за пре­делы человеческой природы. Присутствует чувство, что люди не должны быть ограни­чены стандартами и им должна быть предоставлена максимальная свобода делать свою работу так, как они того хотят. НО важно различать идеи контролирования и управле­ния. Если администрация говорит о контроле, она имеет в виду контроль над процес­сом, а не над человеком. Администрация управляет работниками так, что они сами могут контролировать процесс. Следовать стандартам - то же самое, что вести маши­ну. Водитель должен знать определенные правила и тогда в результате он получает свободу двигаться туда, куда он хочет. Подобным образом, когда рабочие следуют стан­дартам и выполняют работу правильно, потребитель доволен товаром или услугой, компания процветает, а рабочие могут рассчитывать на гарантию занятости.

Стандартам присущи следующие ключевые черты:

1. Отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы. Стандарты отражают многолетние мудрость и ноу-хау рабочих по выполнению своей работы. Когда администрация поддерживает и улучшает определенный способ выполнения какой-либо работы, обеспечивая выполнение рабочими разных смен одн­их и тех же процедур, такие стандарты становятся наиболее эффективными, безопасным и экономичным способом выполнения работы.

2. Предлагать лучший способ сохранения ноу-хау и опыта. Если рабочий знает лучший способ выполнения работы и уходит с завода или фабрики, не поделившись своим знанием, его ноу-хау также уйдет вместе с ним. Только с помощью стандартизации и наделения законным статусом такого ноу-хау в рамках компании оно остается в компании, независимо от присутствия или отсутствия отдельно взятых рабочих.

3. Обеспечивать способ измерения производительности труда. Имея установленные стандарты, менеджеры могут оценить производительность труда. Без стандартов не существует достоверного способа сделать это.

4. Показывать отношение между причиной и результатом. Отсутствие стандартов или не следование им неизменно влечет за собой отклонения, непостоянства и пустые траты. Давайте приложим эту идею к скайдайвингу (парашютный спорт), например. Когда люди в первый раз начинают заниматься скайдайвингом, они зависят от инструктора, который складывает им парашют. По мере того, как они становятся более опытными, они начинают сами складывать свой парашют под руководством инструктора. Перед тем, как стать полноценными скайдайверами, они должны научиться правильно складывать парашют самостоятельно. Предположим, что скайдайвер сложил парашют в первый раз в своей жизни, и завтра у него первый прыжок. Он идет спать, но заснуть не может, а начинает думать, "Правильно ли я его сложил?" Он встает с кровати, разворачивает парашют и начинает все сначала, идет спать, но опять не может заснуть. Сколько раз ему нужно складывать парашют, пока он не убедится, что все нормально? Ответ заключается в том, что ему нужно сделать это только один раз. Способ укладки парашюта сегодня самый лучший, легкий и безопасный, отражающий опыт многих тысяч парашютистов — последствия различных трагедий. Каждый раз, когда парашют не открывался, возникало много болезненных вопросов: "Где в укладке пара­шюта мы ошиблись? Как мы можем изменить и улучшить процесс и предотвратить повторение этой ошибки?" Каковы последствия не следования стандартам? Когда вы узнаете это, может быть уже слишком поздно.

5. Обеспечивать базис для поддержания и улучшения. По определению, следование стандартам означает поддержание, а усовершенствование стандартов означает улучшение. Без стандартов у нас нет возможности узнать, сделали мы улучшение или нет. Первоочередная задача администрации заключается в поддержании стандартов. Когда возникает непостоянство по причине отсутствия стандартов, нужно ввести новые стандарты. Если непостоянство происходит даже при следовании стандартам, администрация должна первым долгом определить причину, а затем либо пересмотреть и усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять свою работу согласно стандартам. Возможно, в существующих стандартах есть неясности, или операторам нужно обучение для надлежащего выполнения своей работы. Мероприятия по следованию стандартам должны составлять основное количе­ство задач менеджеров в их повседневной работе на рабочем месте gemba.

Как только следование стандартам стабилизируется и начнет контролировать про­цесс, администрация может запланировать следующее: улучшение или усовершенство­вание существующих стандартов. Когда отсутствует стандарт, то не может быть улуч­шения. По этим причинам, стандарты являются фундаментом для поддержания и улучшения.

6. Обеспечивать задачи и указывать учебные цели. Стандарты можно описать как набор визуальных знаков, указывающих, как выполнять работу. Как таковые, стандарты должны взаимодействовать простым понятным способом. Обычно стандарты су­ществуют в виде письменных документов, но порой они выглядят как рисунки, схемы и фотографии, что способствует пониманию.

7. Обеспечивать основу для тренинга. Как только стандарты установлены, следу­ющим этапом является обучение операторов до такого уровня, что для них становится второй природой выполнять работу согласно стандартам.

8. Создавать основу для аудита или диагностики. На рабочем месте gemba часто показываются рабочие стандарты, демонстрирующие жизненные шаги и контрольные точки работы оператора. Эти стандарты, без сомнения, служат операторам напомина­ниями. Но, что еще важнее, они помогают менеджерам проверить, продвигается ли их работа нормально. Если поддержание и улучшение стандартов являются двумя основ­ными задачами администрации, основная работа руководителей рабочего места gemba заключается в том, чтобы видеть, поддерживаются ли стандарты и, в подходящее вре­мя, внедряются ли планы по усовершенствованию текущих стандартов.

9. Обеспечивать средства по предотвращению повторения ошибок и минимизи­рования непостоянства. Как уже замечено, стандартизация является последним из пяти принципов рабочего места gemba. Она является также предпоследним этапом в исто­риях kaizen и объяснена ниже в этой главе. Только когда мы подвергаем стандартиза­ции результат проекта kaizen, мы можем ожидать, что эта проблема более не повторит­ся. Контроль качества означает контроль непостоянства. Задача администрации - рас­познать, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки на каждом про­цессе и убедиться, что эти контрольные точки всегда будут приняты во внимание.

Часто компания А оказывается лучше, чем компания Б по качеству — не потому, что А лучше во всех аспектах процессов, но потому, что компания А прилагает согласо­ванные усилия, чтобы убедиться, что все процессы выполняются согласно стандартам.

в то время как компания Б обнаруживает, что один или два процесса всегда не соответ­ствуют стандартам.

Таким образом, стандартизация является составной частью обеспечения качества, и без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему качества.

МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД ТОЙОДА (TOYODA)

Йошио Шима (Yoshio Shima), директор Машиностроительного Завода «Тойода», говорит, что выгода от строительства систем и стандартов обеспечения качества стала очевидной в 1980-х, когда компания ввела TQM с целью получения приза Деминга (Deming Prize). Усилия администрации по построению критериев для системы обеспе­чения качества вылились в получение компанией приза Деминга в 1985 году.

Шима признает, что различные стандарты, установленные в те далекие дни, отра­жали не только существенные шаги по обеспечению качества, но также принятие ад­министрацией желаемого за действительное, ее видение идеальной процедуры. "Вы можете сказать, что мы начали с введения формы стандартизации, а только потом вдох­нули в нее душу", говорит он.

Однако, Шима обнаружил, что после того, как эти стандарты были введены в дей­ствие, их не всегда можно было использовать. Чтобы стандарты оставались примени­мыми на практике, их следовало постоянно пересматривать и совершенствовать. Та­ким образом, путь к улучшению качества в компании означал бесконечный пересмотр существующих стандартов.

Шима говорит, "Трудной частью процесса стандартизации является то, что стан­дарты не являются неизменными. Если вы полагаете, что стандарты высечены из кам­ня, вы ошибаетесь. Когда меняется окружение, также меняются и стандарты. Вы долж­ны понять, что стандарты существуют для того, чтобы меняться." Он продолжает "Как только стандарты введены в действие, и их соблюдают, если вы обнаруживаете откло­нение, вы знаете, что появилась проблема. Затем вы пересматриваете стандарты и либо исправляете отклонение от стандарта, либо меняете стандарт. Это бесконечный про­цесс планирование-выполнение-проверка-действие (PDCA)! Вот причина того, поче­му вы видите многочисленные обратные связи в нашей диаграмме системы обеспече­ния качества." (См. Рисунок 3-1.)

Шима находит, что диаграмма системы обеспечения качества очень полезна, по­скольку она дает ему возможность посмотреть с высоты птичьего полета на полную систему обеспечения качества в компании. Когда появляются проблемы качества с кли­ентом, компания использует диаграмму для объяснения, как она исправит проблему. Клиент понимает и принимает усилия администрации.

Дата добавления: 2014-11-29