Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют со­бой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенно­стей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоб­рожелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частич­ного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет структурировать анализ ситуации, целенаправленно подбирать методы управления взаимоотношениями сторон.

Анализ временных характеристик развития конфликта, а также воз­можностей регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сформировать структуру управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 7.3).

Большая часть приведенных на рис.7.3 позиций относится к определенным выше стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуа­цию и регулирование конфликта„характеризуют управление конфликтом.

Из специальной литературы известно о разнообразных формах проявления конфликта. Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и подчиненным; сопровождающиеся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам; забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации) конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости протекания; объектам; целям; другим осно­ваниям.

Рис. 7.3 Механизм регулируемого конфликтного процесса

Типология (классификация) конфликтов

Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типоло­гий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые име­ют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся:

Ø на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характе­ризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ро­лей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с од­ной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококва­лифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;

Ø межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;

Ø конфликты между личностью и группой;

Ø межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются груп­пы разных уровней — от небольших неформальных до крупных организа­ций и даже государств.

Имеются множество других классификаций – конфликтов в зависимости от различных критериев.

Стратегии управления конфликтами [68]

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управле­ния конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на кото­рую он ориентируется.

Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — раз­решение конфликта на административно-правовой пли этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта на­прямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обыч­но это связано с наличием у сторон ценностною консенсуса. Если же пра­вила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сто­рон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное сопер­ничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддер­живание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важ­нее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неиз­бежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к гос­подству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесо­образна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфлик­тов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к мак­симальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и пра­вовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на по­пок новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние цен­ности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижении новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта про­игрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устра­няет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник кон­фликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообра­зие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культу­рой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической куль­туры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского прин­ципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устра­нило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение лю­дей в организациях далеко оттого уровня, когда приемлемой может счи­таться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий об­разец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

В связи с этим можно сформулировать требования, соблюдение ко­торых создает потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в режиме кризиса. Прежде всего, это высокий уровень знаний всех руководителей предприятия о конфликтологии. Дан­ное требование обусловлено в первую очередь глубиной проблем, с кото­рыми сталкивается предприятие при выходе из кризиса. Анализ практики работы предприятий в условиях кризиса показывает, что характер кон фликта на любом уровне управления чаще всего порождается следующи­ми причинами:

1) общесистемными, связанными с неупорядоченностью структур и функций самой организации, их несоответствием рыночной обстановке;

2) неэффективной организацией работ внутри самого подразделе­ния. В этом случае наиболее часто отмечается несогласованность интере­сов личности и целен подразделения.

В подобной ситуации эффективное управление конфликтами воз­можно лишь при согласованной грамотной работе руководителей каждо­го уровня управления. Важным аспектом этой работы является отлаженность механизма горизонтального взаимодействия руководителей. Вклю­чение механизма горизонтальных связей обеспечивает локализацию конфликтов на конкретном уровне управления. Такое положение ослаб­ляет давление причин конфликтов, порождаемых на нижних уровнях,.на проблемы верхних уровней управления предприятием. Этим приостанав­ливается развитие конфликтов, возникших на одном уровне, на другие уровни. Слаженность, командность работы руководителей представляет собой необходимое условие для локализации и сокращения времени протекания конфликтов.

Однако эффективное управление конфликтами в условиях кризиса возможно лишь при обусловленном уровне корпоративной культуры пред­приятия. Формирование системы ценностей и правил взаимодействия — это долгосрочная задача. Ее решение, как показывает опыт зарубежных фирм,— дело нелегкое, но без этого эффективное и быстрое преодоление конфликтов в условиях постоянных изменений невозможно.

Дата добавления: 2014-11-29