Анализ и выявление проблем объекта оптимизации

1.1 Описание авиационного предприятия

Для проведения дальнейшей работы необходимо познакомиться с корпорацией и ее деятельностью в целом. В данной таблице содержится общая информация о компании, ее истории, основных конкурентах, специализации и т.д. (табл.1)

Таблица 1.

Название, местонахождения

ОАО «Компания «Сухой» Россия, Москва, ул. Поликарпова, д. 23Б

Назначение

Главная цель холдинга "Сухой" – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении — от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения.

Отраслевая принадлежность

Отрасль – авиастроение. Продукция холдинга — боевые самолеты марки «Су», являющиеся передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира.

Правовая форма и вид собственности

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АВИАЦИОННАЯ ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «СУХОЙ» С государственной формой собственности

Историческая справка

История Открытого Акционерного Общества «ОКБ Сухого» берет свое начало с бригады №4 АГОС ЦАГИ, которую в октябре 1930г. возглавил П.О. Сухой. Именно с этого момента начинается формирование конструкторского коллектива будущего ОКБ. Для внедрения ББ-1 в серию, постановлением правительства от 29 июля 1939 года П.О. Сухой назначается Главным конструктором. Он, вместе с коллективом ОКБ, получившим статус самостоятельного, переводится на серийный авиационный завод №135 в Харьков. В ноябре 1949 года решением правительства ОКБ было ликвидировано и восстановлено вновь лишь в мае 1953 года, но уже на новой производственной базе. «Второе рождение» ОКБ по времени совпало с появлением сверхзвуковой реактивной авиации. Поэтому основными направлениями в работе конструкторского коллектива на начальном этапе стали сверхзвуковые истребители С-1 и Т-3. В 1969 году в ОКБ приступают к разработке истребителя четвертого поколения, а в 1977 году прототип истребителя Су-27 совершает первый полет. В последующие годы на базе Су-27 созданы: Су-27УБ, Су-30, Су-32, Су-33. В начале 90-х годов, в ОКБ развернуты работы по гражданской тематике; в 2001 году совершили первые полеты грузопассажирский самолет Су-80ГП и сельскохозяйственный Су-38Л.В настоящее время ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», ведет разработку семейства региональных самолетов Sukhoi Superjet 100.

Структура

· Приоритетная разработка и производство перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие и глубокая модернизация многофункциональных истребителей семейства "Су". · Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов, оказание широкого комплекса послепродажных услуг. · Внедрение новейших технологий в сферу НИОКР и производства. Переход на безбумажные технологии проектирования, внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования. · Создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции. · Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве. · Модернизация производственных мощностей предприятий холдинга, комплексное техническое перевооружение.

Структура управления

Сформирован единый центр принятия операционных решений по направлениям деятельности. У каждой из реализующихся компанией программ два основных руководителя: директор и главный конструктор. Такое построение системы управления позволяет добиться жесткой централизации отдельных функций управления, повысить четкость и оперативность принимаемых решений.

Ресурсы

Для организации работ по поддержке и продлению ресурса и сроков службы командируются специалисты ОАО «Компании «Сухой» на освидетельствование самолета и составление необходимой документации. Организуется сбор и обработка данных надежности и отказности самолета (планера, оборудования и т.д.) Разрабатываются программы поддержания исправности самолетов и обеспечения их необходимым запасом ресурсов. Для продления ресурса и оптимизации отвода самолетов в ремонт разрабатываются программы отвода в ремонт самолета Заказчика и проводятся работы по освидетельствованию самолета.

Экономика

В 2011 году ОАО «Компания «Сухой» получила выручку в размере 47,8 млрд. рублей. Полученная выручка является максимальной с момента образования общества. За отчётный период выручка увеличилась на 27,6 млрд. рублей за счет роста объема контрактов, выполняемых через ОАО «Рособоронэкспорт»: с 12,14 млрд. рублей в 2010 году до 38,27 млрд. рублей в 2011 году. Также вырос объем поставок с использованием лицензии общества на право внешнеэкономической деятельности в области поставки запасных частей, ремонта и обслуживания с 7,07 млрд. рублей в 2010 году до 7,86 млрд. рублей в 2011 году. Рост выручки по внутреннему рынку обусловлен выполнением обязательств по договору с ОАО «Авиаремонт» в качестве соисполнителя по государственному контракту.

Культура

Культура занимает очень важное место в деятельности компании. Особенно это выражается в приобщении молодежи к массовым культурным мероприятиям. Молодежь ОКБ умеет не только хорошо работать, но и отдыхать. В 2003 году впервые проведена молодежная спартакиада ОАО “ОКБ Сухого. Этапами соревнований стали: плавание, легкая атлетика, пулевая стрельба, быстрые шахматы, настольный теннис, футбол, волейбол. Особое место среди культурно-спортивных мероприятий, организованных СМС ОКБ и АХК «Сухой» при поддержке руководства предприятий и профсоюзного комитета, занимает система слетов, проводимых на территории базы отдыха “Зорька” под городом Наро-Фоминском. В 2003-2004 году прошли слеты: летний межотраслевой, зимний корпоративный и совместный со студентами МАИ.

Ключевые факторы внешней среды

ОАО «Компания «Сухой» является одним из крупнейших экспортеров российской боевой авиационной техники, на долю которого приходится около 12% объема рынка (по оценке «Aviation Week & Space Technology»). Также ОАО «Компания «Сухой» занимает одно из ведущих мест в ряду предприятий страны - субъектов военно-технического сотрудничества. Основные конкуренты ОАО «Компания «Сухой» на внешнем рынке военной авиационной техники

Наименование фирмы-производителя	Страна	Наименование/марка самолета
Boeing	США	F-22, F-15E/K, F/A-18E/F
Dassault	Франция	Rafale C (М), Mirage 2000-5
Консорциум Eurofighter: BАЕ Systems MBB Alenia CASA	Великобритания Германия Италия Испания	EF-2000 Typhoon
SAAB	Швеция	JAS39 Gripen
Lockheed Martin, Northrop Grumman BAE Systems	США Великобритания	F-35A (В, С)
Chengdu и др.	Китай	FC-1, J-11B/BS/C

Основные конкуренты ОАО «Компания «Сухой» на внутреннем рынке военной авиационной техники.

Основным конкурентом ОАО «Компания «Сухой» на внутреннем рынке истребительной авиации среди предприятий-разработчиков и производителей авиатехники является ОАО «РСК МиГ» с самолетами типа МиГ-29. При этом реализация Объединенной авиационной корпорацией – основного акционера обеих компаний, скоординированной политики в области производства военной авиационной техники и ее продажи, позволяет снизить негативные последствия и риски, связанные с внутриотраслевой конкуренцией на внутреннем рынке.

Руководство

· В соответствии с Уставом общества, полномочия единоличного исполнительного органа осуществляет Генеральный директор. · Совет директоров ОАО «Компания «Сухой» осуществляет общее руководство деятельностью общества. · Компания придерживается демократическому стилю управления · Совет директоров ОАО «Компания «Сухой» принимает различные решения, направленные на повышение эффективности работы предприятия: 1. Принятие решения о создании комитетов Совета директоров ОАО «Компания «Сухой»: - Комитета по стратегии; - Комитета по аудиту; - Комитета по кадрам и вознаграждениям. 2. Утверждение количественного и персонального состава комитетов.

1.2. Комплексный анализ внешней и внутренней среды объекта управления. Построение SWOT-матрицы для принятия стратегических решений

1.2.1. Анализ внутренней среды организации

Для проведения SNW-анализа:

• Выберем основные показатели, характеризующие каждый из срезов внутренней среды организации;

• Оценим выбранные показатели по шкале оценок в баллах с учетом важности факторов с помощью экспертно-аналитического метода;

Анализ внутренней среды (табл.2)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
					Высокая	Средняя	Низкая
1.Квалификация сотрудников		+				*
2.Развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами Компании	+						*
3.Обеспечение условий для эффективного труда. Создание условий и мотивации для реализации способностей работников и их карьерного роста		+				*
4. Формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации. Создание кадрового резерва		+				*
5.Обеспечение социальной защиты работников холдинга		+				*
6. Оплата труда в соответствии с профессиональным уровнем работников и их личным вкладом в результаты работы компании (средняя зарплата 28052 руб.)	+					*
7. Формирование корпоративной культуры			+				*

1.2.2 Анализ внешней среды организации (табл.3)

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
					Высокая	Средняя	Низкая
1. Государственные заказы на производство самолетов для гражданской и военной областей			+			*
2. Заказы других стран на производство самолетов для гражданской и военной областей		+				*
3. Общемировая тенденция, определяющая потребность производства и совершенствование летательных аппаратов	+					*
4. Формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации в свете научно-технического прогресса (мира в целом)			+			*
5. Потребность в авиационной технике в связи с международной обстановкой (войны, международные конфликты, техногенные катастрофы и т.д.)		+					*
6. Привлечение наиболее квалифицированных и талантливых кадров из- за рубежа и предотвращение «утечки умов» за границу				+			*
7. Международное сотрудничество с иностранными коллегами и обмен опытом		+					*

1.2.3. Матрица SWOT-анализа

Исходя из полученных данных, можно построить SWOT-матрицу в каноническом виде. (табл.4)

Каноническая SWOT-матрица. Таблица 4.

Сильные стороны · Наличие высококвалифицированных кадров · Постоянное повышение квалификации работников · Программы мотивации работников путем финансового стимулирования в соответствии с их вкладом в развитие компании · Международное сотрудничество с иностранными коллегами и обмен опытом	Слабые стороны · Малый объем государственных заказов · Утечка «умов» за границу · Низкий процент привлечения квалифицированных иностранных кадров · Протекционизм в кадровой политике · Низкий уровень развития корпоративный культуры
Возможности · Рост государственных заказов · Рост экспорта продукции · Расширение возможностей обмена опытом с иностранными коллегами · Увеличение количества работников · Рост заработной платы работников · Привлечение наиболее квалифицированных специалистов из других стран · Реализация целевой программы подготовки специалистов (заключение договоров с рядом вузов авиационной промышленности)	Угрозы · Игнорирование государством интересов холдинга · Неконкурентоспособность предприятия в результате оттока специалистов · Использование предприятия частными акционерами не по целевому назначению · Слабый уровень организации производства и управления (в следствии политического протекционизма) · Изменение приоритетов в экономике

Таким образом, оценив возможности и угрозы (табл.4), мы можем приступить к разработке мероприятий, которые буду направлены на рост сбыта и соответственно повышение продаж. Исходя из этих данных, мы сможем прогнозировать изменения в объемах продаж (в %) (табл.5)

Измененная таблица SWOT анализа. Таблица 5.

Сильные стороны	Мероприятие, направленные на рост сбыта	Затраты	Рост продаж
тыс.долл.	тыс.долл.
Наличие высококвалифицированных кадров	Постоянное повышение квалификации
Карьерный рост работников
Постоянное повышение квалификации работников	Обучение на курсах переподготовки кадров
Освоение новейших достижений науки
Программы мотивации работников путем финансового стимулирования в соответствии с их вкладом в развитие компании	Выплаты денежных премий за внедрение инновационных методов работы
Международное сотрудничество с иностранными коллегами и обмен опытом	Стажировка кадров за рубежом и заключение договоров о международном сотрудничестве
Слабые стороны, недостатки	Мероприятия, направленные на рост сбыта
Малый объем государственных заказов	Оказание влияния на стратегию экономического развития государства
Утечка «умов» за границу	Финансовое стимулирование работников
Протекционизм в кадровой политике	Проведение конкурсов на вакантные места
Низкий уровень развития корпоративной культуры	Моральное и финансовое стимулирование работников и создание подлинного духа корпорации
	ИТОГО
Возможности	Влияние на объем продаж	Изменение объема продаж %
Рост государственных заказов	Рост объема продаж за счет государственных заказов		20%
Рост экспорта продукции	Расширение внешнего рынка		10%
Расширение возможностей обмена опытом с иностранными коллегами	Внедрение новых технологий производства		10%
Увеличение количества работников	Увеличение выпуска продукции		8%
Рост заработной платы работников	Рост производительности труда		7%
Привлечение наиболее квалифицированных специалистов из других стран	Улучшение качества продукции и рост объемов производства		9%
Реализация целевой программы подготовки специалистов (заключение договоров с рядом вузов авиационной промышленности)	Наличие молодых квалифицированных кадров		5%
Угрозы	Влияние на объем продаж
Игнорирование государством интересов холдинга	Отсутствие государственных заказов		-25%
Неконкурентоспособность предприятия в результате оттока специалистов	Отсутствие инноваций в производстве		-9%
Использование предприятия частными акционерами не по целевому назначению	Снижение количества и качества производимой продукции		-5%
Слабый уровень организации производства и управления (в следствии политического протекционизма)	Отсутствие стратегического планирования в производстве		-10%
Изменение приоритетов в экономике	Падение популярности авиационной техники		-10%
	ИТОГО		10%

1.3. Разработка моделей оптимизации (Модель №2) для принятия тактических решений

Для построения модели № 2 необходимо выбрать стратегическое мероприятие и расписать процедуры, из которых оно состоит в виде таблицы:

Стратегические инновации	Процедуры организации
Изменение кадровой политики корпорации	1.Исследование существующих проблем кадрового отдела 2. Разработка новой курса в кадровой политике и проведение ряда стимулирующих мероприятий 3. Оптимизация производства посредством минимизации издержек на заработную плату рабочих 4. Выработка необходимо качества, предъявляемого к проекам с учетом минимизации затрат на рабочую силу 5. Создание универсальной модели для упрощения процедуры отбора персонала по заданным критериям

Таким образом, изменения в кадровой поли тике копорации будет осуществляться в несколько этапов. В ходе выполнения курсовой работы я рассмотрю все процедуры данной организации, завершив работу создание универсальной модели для упрощения процедуры отбора персонала по заданным критериям.

Дата добавления: 2014-11-29