Условия, влияющие на эффективность работы групп

Почему одни группы работают более эффективно, чем дру­гие? На рисунке представлены основные компоненты, определяю­щие эффективность работы групп.

Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение лю­дей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более

общей системы — организации — определяется следующими ее усло­виями:

стратегией развития организации;

организационной структурой;

формально установленными в организации нормами и правилами;

имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

принятой системой подбора персонала;

выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

организационной культурой.

Стратегией развития организации определяются ее цели и сред­ства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение зат­рат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития орга­низации определяет стратегию функционирования каждой конкрет­ной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях пред­полагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для воз­никновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство ра­ботников по поводу предстоящего высвобождения и перераспреде­ления рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, ко­торая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определя­ется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные пра­вила (например, правила внутреннего трудового распорядка), раз­личного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизи­

ровать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являю­щейся частью данной организации, будет предопределено этими нор­мами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуе­мым.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, день­ги, сырье и материалы, оборудование и др.); их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику ра­боты организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее ис­пользованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повыше­нием интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, совре­менного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распреде­ление и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.

Принятая в организации система подбора персонала также суще­ственно влияет на состав всей организации и каждой группы в от­дельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы груп­пы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персона­ла. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдает­ся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и непи­саными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа при­надлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они на­чинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы дос­тичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь суб­культурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Возможности членов группы. Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

способности;

личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно определяться спо­собностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следу­ющие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выда­ющимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще стано­вятся лидерами данной группы (формальными или неформальны­ми) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтвержда­ется также результатами корреляционного анализа: чем выше уро­вень интеллектуальных возможностей членов групп и их способнос­тей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнози­ровать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества чле­нов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолю­бие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следую­щие ее компоненты:

формальное лидерство;

роли;

нормы;

статус;

размер;

состав.

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего фор­мального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, пре­зидент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы край­не велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаи­моотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитар­

ным или демократическим формам работы? Когда следует делегиро­вать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас прихо­дится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специ­алистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председате­ля садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конф­ликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производ­стве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вмес­те с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Ус­ловно может быть выделено три совокупности норм.

Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько тер­пимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).

Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определен­ного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды со­трудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде слу­чаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу под­чиненных) и др.

Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие рас­пределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжитель­ности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддерж­ку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректиро­вать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нор­мам и правилам, существующим в ней.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительно­сти ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за резуль­таты работы позволит устранить возможные проблемы и противоре­чия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5—7 чело­век, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективно­го решения требуется не так много времени. Специалисты также счи­тают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более э4)фективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то «один плюс один плюс один» в группе не всегда даст в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен инфор­мацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть ис­пользовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, на­пример: 2+2=3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.

Эффективность группового процесса можно представить в следу­ющем виде:

Потенциальная эффективность работы группы

Преимущества

коллективной

работы

Потери и просчеты в работе

Эффектив­ность работы группы.

Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, опреде­ляющим специфику работы группы и организацию группового про­цесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при реше­нии сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет дос­тигнут в результате обсуждения различных подходов к решению про­блемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение за­дач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаи­мозависимости участников группового процесса, то хорошо налажен­ный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплочен­ностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удов­летворены совместной работой и насколько их привлекает перспек­тива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

время, проведенное вместе;

трудность вступления в группу;

размер группы;

ее состав;

внешние условия;

прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установ­ления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вме­сте проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в пер­вую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решае­мых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, по­ступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе уве­личивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности боль­ших коллективов.

Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что жен­щины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотруд­ничестве друг с другом.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, ког­да группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасно­сти и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудо­устройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количе­ства абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная за­кономерность является универсальной. Зависимость между сплочен­ностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацеле­ны на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять л

поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего време­ни, брак в работе, присвоение коллективной собственности в лич­ных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной груп­пы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности рабо­ты. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, кото­рые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Дата добавления: 2014-12-07