Стратегії диверсифікованого зростання

Стратегії зовнішнього зростання

Коли підприємства діють в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінними технологіями, їм необхідно використовувати стратегії зовнішнього зростання, які припускають значне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду. До даного типу стратегій відносяться стратегії інтеграції і диверсифікації.

1. Стратегії інтегрованого зростання. Можливості прямого розширення діяльності фірм (внутрішнього інтенсивного зростання) мають свої межі, особливо в сильному бізнесі. Подальше виживання і підвищення своєї конкурентоспроможності в даній СЗГ підприємствоможе забезпечити за рахунок використвання ефекту інтеграції. Інтеграція (від лат. integratio — поповнення, відновлення) — об'єднання зусиль різних підрозділів підприємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.

До даної групи стратегій відносяться:

1.1. Стратегія регресивної вертикальної інтеграції передбачає придбання або посилення контролю над постачальниками. Наприклад, придбання будівельними організаціями цегляних міні-заводів, кооперація з деревообробними комбінатами.

1.2. Стратегія прогресивної вертикальної інтеграції сспрямована на зростання фірми за рахунок придбання структур, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем (виробничі структури, здійснюючі подальші технологічні стадії у виробництві даного продукту, збутові, посередницькі структури, магазини тощо), або посилення контролю над ними. Наприклад, будівельні компанії самостійно реалізують побудоване ними житло кінцевим споживачам.

1.3. Стратегія горизонтальної інтеграції забезпечує посилення позицій фірми за рахунок поглинання окремих конкурентів або посилення впливу над ними.

Диверсифікація (від лат. diversus — різний, віддалений) — припускає включення до складу діяльності фірми нових сфер бізнесу (випуск нових товарів на існуючі або нові ринки).

Стратегія диверсифікації у широкому розумінні — це певний план проникнення в нові сфери діяльності.

Основними чинниками, що обгрунтовують вибір стратегій диверсифікованого зростання, є наступні:

• існуючі ринки знаходяться в стані насичення або відбувається скорочення попиту на товари;

• новий бізнес може бути побудований на використанні синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми — устаткування, комплектуючих, сировини, потенціалу кваліфікованих фахівців тощо;

• унаслідок антимонопольного регулювання немає можливості подальшого розширення в рамках даної галузі;

Розрізняють наступні види стратегії диверсифікації:

2.1. Концентричну (зв'язану) диверсифікацію, щобазується на пошуку додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які пов'язані з існуючими технологіями. Наприклад, грунтуючись на схожих технологіях, фірма-виготовлювач сільськогосподарських добрив диверсифікується в хімічну галузь.

Досить вдалий і заслуго­вує на увагу досвід використання стратегії концентричної диверсифікації Ленін­градським оптико-механічним об'єднанням (ЛОМО). Ще наприкінці 80-х років споживча фотопродукція, яку випускало ЛОМО, користувалася достатньою популярністю. Однак уже в 90-х pp. на вітчизняний ринок вийшли відомі фотокомпанії світу, які мали вищий, ніж у ЛОМО, рівень технології, відомі марки і бренди. Керівництво підприємства зрозу­міло, що їхня продукція значно програє імпортним аналогам, тому переорієнтували свої потужності на виробництво високотехнологічної продукції: лазерних приладів, приладів нічного бачення і т. ін.

2.2. Стратегію горизонтальної диверсифікації, щоприпускає використання можливостей випуску нової продукції за новими технологіями, але для існуючого ринку.Ця стратегія орієнтована на випуск товарів, супутніх основному. Наприклад, випуск взуття і товарів по догляду за нею, пральних машин і спеціальних миючих засобів до них і т.п. При цьому використовуються переваги налагодженої мережі збуту і просування товарів, комплексного обслуговування, брендингу іт. ін.

Компанія McDonald's для модифікації своєї продукції приступила до розробки устаткування й виробничих систем, які дають можливість по­кращити обслуговування клієнтів, надаючи їм гарячі і добре перевірені страви, а також обслуговуючи кожного клієнта швидше і з більшою акуратністю).

3. Стратегію конгломератної (незв'язаної) диверсифікації — розширення фірми відбувається за рахунок організації виробництва нових товарів, технологічно не пов'язаних з тими, що випускаються, для нових ринків збуту. Це одна з найскладніших стратегій бізнесу, вимагаюча високого рівня компетенції управлінського персоналу, наявності необхідних грошових коштів, урахування великого числа факторів. Проте не дивлячись на це, вона широко застосовується в сучасному бізнесі, забезпечуючи фірмам високу ефективність функціонування. Яскравим прикладом тому є збільшення числа фінансово-промислових груп.

Порівняльна характеристика стратегій диверсифікації представлена в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика стратегій диверсифікації

Види стратегій диверсифікації	Товар	Технології	Ринки збуту
Стратегія концентричної (зв'язаній) диверсифікації	Новий	Існуючі	Існуючі нові
Стратегія горизонтальної диверсифікації	Новий	Нові	Існуючі
Стратегія конгломератної (незв'язаній) диверсифікації	Новий	Новий	Новий

Дата добавления: 2014-12-07