Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам

Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Во-первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.

Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области.

В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.

Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, исполнять, принимать решения и тратить ресурсы.

Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность.

Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля.

Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда делегирование позволяет руково­дителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важны­ми делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю рабо­ту подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный мо­жет сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некото­рые руководители всячески избегают делегирования именно пото­му, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их под­чиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожи­дает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Глав­ное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руко­водитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами де­легирования, не может считаться настоящим руководителем. Ис­точник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его поло­жения в организации. Но не все лидеры являются руководителями. Не все руководители являются лидерами. Это означает, что лиде­ры могут быть формальными и неформальными.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

1) передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточ­ными полномочиями для достижения требуемого результата;

2) передача полномочий должна осуществляться по линиям уп­равления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается выс­шим звеньям управления;

4) передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и 3) в организации.

СУПЕРВИЗОР (супервайзер) (англ. supervisor, букв. — надсмотрщик), управляющая программа (или комплекс программ), предназначенная для организации многопрограммного режима работы ЭВМ (или вычислительной системы).

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

- они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

- они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;

- они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

- они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;

- они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

- они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;

- они боятся провала;

- они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;

- они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы;

- они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему самим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:

- организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

- в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.

Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе.

Дата добавления: 2014-12-07