Телефонные разговоры. 2 страница

Основными каналами информации о рабочих местах являются следующие:

- государственная служба занятости своего рай­она;

- объявления в газетах и журналах, специальных бюлле­тенях, реклама на радио и телевидении, на улице (городская и на проход­ных предприятий);

- сообщение знакомых, коллег, друзей, бывших сослужив­цев, соседей;

- информация по каналам профессиональных и общест­венных организаций;

- отделы кадров учреждений, организаций и служб, расположенных в удобном для вас районе;

- ответы из различных источников на ваши запросы или объявления в газетах.

Обращаться к работодателю можно лично, письменно, по телефону, направлять резюме. Основная цель письма с просьбой о приеме на работу – заинтересовать собой как специалистом и пробудить желание познакомиться поближе. Телефонный звонок заменяет письменное обращение в случаях, когда важно заявить о себе как можно раньше. Резюме – одно из самых эффективных средств саморекламы, самомаркетинга на рынке труда.

Искать работу следует всегда (как бы ни была хороша ваша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу со­вершенно не зависящих от вас обстоятельств). Не рассчитывайте найти в точности такую же работу, какая у вас была. Будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовле­творение. Личное обращение по поводу работы предпочтительнее письменного.

65. Подбор и оценка персонала. Этапы и методики подбора персонала. Источники информации о персонале. Требования к руководителю.

Процедура подбора кандидатуры на руководящую должность включает следующие этапы:

- учет условий будущей работы;

- определение основных требований к претенденту на должность;

- выбор методики оценки качеств кандидатов и разработка критериев;

- оценка кандидатов и выявление их положительных и негативных сторон;

- определение наиболее подходящей кандидатуры.

На практике при рассмотрении кандидатур на руководящую должность используют следующие методики:

- анализ письменных характеристик и других документов. Он заключается в сравнении основных данных каждого претендента и определение наиболее подходящей кандидатуры с точки зрения оценивающего лица;

- метод эталона. Какая-либо из кандидатур выбирается в качестве эталона по одному, нескольким или по всем оцениваемым параметрам и с ним сравниваются остальные кандидатуры;

- классификация по порядку. Все кандидатуры располагаются по порядку от лучшей к худшей по каждому из оцениваемых параметров. После этого определяются итоговые оценки кандидатов как суммы полученных ими порядковых номеров. Лучшим кандидатом является тот, у которого меньше суммарная оценка;

- попарное сравнение. Эта методика применяется, если кандидатов больше трех. Она заключается в последовательном попарном сравнении кандидатур друг с другом по всей совокупности параметров с точки зрения их общей ценности для предприятия. При каждом сравнении отмечается кандидатура, признанная лучшей;

- конкурс. Суть его в том, что должность периодически (через 3, 4, 5 лет) объявляется вакантной и замещается по конкурсу в установленном порядке;

- конкурс проектов. Кандидатам дается задание на разработку определенного проекта, в котором автор излагает свою точку зрения, вскрывает недостатки, излагает новые идеи, выдвигает и обосновывает свои предложения. Автор лучшего проекта имеет больше шансов занять место руководителя;

- метод тестов. Здесь критерием являются откровенные ответы на целенаправленные вопросы или качество выполнения предлагаемого задания.

Оценка кандидатов с применением бальной системы. Эта методика предполагает разработку требований к различным качествам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки. При этом создается идеальная модель руководителя. Она включает перечень моральных (общенародных), деловых и личностных (этических) качества, которым должен удовлетворять руководитель. Все качества имеют свои весовые коэффициенты, соответствующие выбранной модели. Кандидат на должность руководителя сравнивается с выбранной идеальной моделью. Сравнение осуществляется путем оценки каждой из характеристик качеств кандидата. После завершения оценки производится подсчет набранных баллов по всем качествам.

Целесообразно одновременно применять в сочетании несколько методов, а также использовать и другие пути изучения кандидатов. Определенную помощь при отборе персонала оказывают различные источники информации:

- заявление о приеме – дает первое общее впечатление о кандидате;

- фотография – дает представление о внешности;

- биография – показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

- анкета – содержит систематизированную информацию о кандидате;

- аттестат, диплом – дают представления об успехах в школе, училище, вузе;

- трудовая книжка – подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;

- рекомендации – освещают ряд аспектов профпригодности;

- разговор с поступающим – дает личное впечатление о поступающем, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;

- пробная работа – выявляет способность выполнять определенное задание;

- психологические тесты – направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.

Руководитель несет ответственность за вверенное ему предприятие или организацию. Это предъявляет к нему определенные требования: способность формировать коллектив, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, влиять на людей, творческий подход, навыки решения проблем, неостановленное саморазвитие, четкие личные ценности и цели, умение управлять собой.

66. Мотивация персонала. Потребности и мотивация. Теории мотивации. Методы мотивации персонала.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо. Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Стимул – это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определённых действий.

Мотивация – это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание). Внутренняя мотивация даётся самой работой и возникает при наличии чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

2. процессуальные теории мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. К данной группе теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении). В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелпланда. Она рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют три их типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности. Из теории Мак-Клелланда слендует, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Она анализирует факторы гигиены: условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., а также факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста и т.д.

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости. Она показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленные целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно определяет вознаграждение за труд и затраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутое результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Руководителям различных уровней следует применять систему методов мотивации, которые можно подразделить на семь групп.

1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки, служебный автотранспорт, торговые и бытовые услуги, детские дошкольные учреждения и т.п.). Социально-экономические методы влекут за собой значительные издержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние на мотивацию работника. Однако они довольно быстро приводят к насыщению и руководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.

2. Социально-психологические методы. Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе. Эти методы не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, не приводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания или признания. Чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, оно должно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (не откладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны, им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. При выборе морального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работы на предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.

3. Организационно-экономические методы. Они связаны с эффективной организацией производства и труда на предприятии. К таким методам относится создание нормального микроклимата, безопасных условий труда, обеспечение работникам содержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированного труда, преодоления его монотонности, насыщения его творческими элементами, решение вопросов производственной эстетики, рациональная организация рабочих мест, оптимизация размеров трудовых коллективов, рациональная расстановка кадров по рабочим местам.

4. Дисциплинарные (административные) методы. Они основываются на присущих системе управления принципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носят обязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, а также отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и других привилегий, увольнение).

5. Правовые методы. Они базируются на системе законов, определяют и регламентируют трудовую деятельность людей. Необходимо установить права, обязанности и ответственность каждого работника в трудовом процессе, что в конечном счете ведет к усилению трудовой и производственной дисциплины, организованности работников и активной мотивации к труду.

6. Информационно-разъяснительные методы. Они включают проведение информационно-разъяснительной работы в трудовых коллективах и с отдельными работниками на рабочих местах по раскрытию социально-экономического содержания конкретных производственных задач, обсуждению путей их решения, своевременному доведению достоверной и полной информации о производственно-экономической деятельности предприятия, о роли данных коллективов и отдельных работников в решении производственных проблем. При этом важно найти для каждой категории работников специфические, привлекательные стороны их деятельности и, опираясь на них, вызвать у людей энтузиазм, инициативу и стремление к производительному труду, то есть их мотивацию.

7. Методы, направленные на устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости, неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных работников и т.п., что вызывает неудовлетворенность у работников и снижает их мотивацию).

67. Социометрическая диагностика. Цели социометрической диагностики. Формы социометрических исследований. Социометрические карточки и их обработка.

Социометрическая диагностика применяется для исследования межличностных и межгрупповых отношений в коллективе с целью их изменения, улучшения, совершенствования. С помощью социометрии можно изучать социальное поведение людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретного коллектива. Социометрические исследования могут иметь целью:

- измерение степени сплоченности-разобщенности в коллективе;

- выявление социальных позиций, т.е. соотносительного авторитета членов коллектива по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» и «отвергнутый»;

- обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Общая схема действий при таких социометрических исследованиях следующая.

1. Выбор формы социометрической диагностики.

2. Разработка социометрической карточки (анкеты).

3. Обработка социометрических карточек.

Социометрическая диагностика обычно проводится в двух формах. Первая – непараметрическая процедура. В этом случае предлагается ответить на вопросы без ограничения числа выборов. Если в группе насчитывается N человек, то каждый из опрашиваемых может выбрать до (N - 1) человека (кроме самого себя). Недостатком такой процедуры является то, что испытуемые выбирают всех. Скорее всего, они дают ложный ответ, прикрываясь формальной лояльность к коллегам.

Вторая форма социометрической диагностики – параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Здесь испытуемым предлагается выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Величину ограничения числа выборов называют социометрическим ограничением. Введение социометрического ограничения повышает надежность полученных результатов и облегчает статистическую обработку данных. С психологической точки зрение социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам и выбирать только тех членов коллектива, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности.

При разработке социометрической карточки или социометрической анкеты учитывается специфика (тип) проводимого исследования: изучается ли отношения в производственном коллективе, в группе досуга, во временном или постоянном коллективе. Указывается критерий выбора (с точки зрения совместной работы, участия в решении деловых задач, проведения досуга и т.д.). В социометрической карточке каждый испытуемый должен указать (сделать выбор) свое отношение к коллегам, перечислив их или расположив в определенной последовательности.

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их обработки. Простейшим способом является табличный, включающий построение социометрической матрицы. В ней указываются фамилии выбранных, отмечаются положительные и отрицательные выборы по каждой карточке, проводится суммирование положительных и отрицательных выборов. Если в социометрической карточке фамилии перечислены в определенной последовательности, то подсчитывается сумма мест (или сумма баллов за каждое место). Анализ социометрической матрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в коллективе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину сделанных выборов по нескольким критериям. Основное достоинство социометрической матрицы – возможность наглядно представить выборы в числовом виде, то есть дать количественную оценку взаимоотношений в коллективе.

Социометрическая диагностика может проводиться как анонимно, так и с указанием лица, делающего тот или иной выбор. В последнем случае представляется возможным оценить характер отношений между человеком, делающим выбор, и человеком, ставшим объектом выбора.

68. Организационная культура. Культурные традиции. Факторы, способствующие формированию организационной культуры. Адаптивная культура.

В каждой организации складывается своя уникальная организационная культура, собственная деловая философия и принципы, свой подход к решению проблем и принятию решений, своя схема действий, свое поведение, верования и образ мыслей. Культура фирмы проявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандирует и практикует, во взаимоотношениях с работниками и ее окружением, в традициях, практике контроля и т. п.

Прочные культурные традиции – мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Такое воздействие осуществляется двумя путями:

- производственная среда обеспечивает систему неформальных правил и взаимного влияния сотрудников в отношении ведения дел и выполнения работ в организации. Поведение, подкрепленное культурой, вознаграждается, а поведение, не одобряемое культурой, пресекается и наказывается;

- прочные традиции, благоприятствующие реализации планов организации, побуждают людей делать максимум того, на что они способны. Такая культура формирует структуру, нормы и систему ценностей в качестве ориентиров для работников, она обеспечивает идентификацию сотрудников с предприятием.

Формированию высокой культуры, благоприятствующей выполнению планов предприятия, способствуют следующие факторы:

- основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии организации;

- искренняя и долговременная приверженность организации ведению дел с установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм;

- подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации – потребителей, работников и акционеров.

В быстро меняющейся обстановке современной хозяйственной деятельности для того, чтобы организация сумела добиться долговременных положительных результатов, ей необходимы новые стратегии и организационные методы. Это предполагает наличие культуры, помогающей предприятию адаптироваться к такой динамичной обстановке, а не культуры, сопротивляющейся переменам. Признаки адаптивной культуры:

- лидеры, которые прежде всего привержены деловым принципам организации и ее окружению;

- группы, которые не избегают риска, экспериментов, нововведений и готовы изменить стратегии и методы работы, когда это необходимо в интересах организации.

В организациях с адаптивной культурой господствует желание сделать все необходимое для обеспечения долговременного успеха при условии соблюдения основных ценностей и деловых принципов в процессе решения задач. Менеджеры настроены на внедрение инноваций, оценивают новые идеи и идут на рассчитанный риск для завоевания новых позиций в бизнесе, Предприимчивость и инициатива поощряется и одобряется. Руководители в адаптивных культурах корректируют некоторые недостатки в работе организации в нужном направлении, а не вносят изменения ради изменений и не поступаются основными ценностями и деловыми принципами. В организациях с такой культурой могут успешно любые работники, которые предлагают полезные перемены или изменения. Основные этапы по изменению культуры организации:

1. определение элементов сложившейся культуры, способствующих реализации стратегии;

2. определение элементов, мешающих реализации стратегии;

3. проведение мероприятий с целью выявления возможных изменений некоторых аспектов стратегии;

4. проведение конкретных действий по изменению стратегии для того, чтобы привести в соответствие культуру организации.

Способность внушить людям приверженность стратегическому успеху и создать атмосферу, побуждающую хорошо работать, – это одно из наиболее ценных качеств руководителей. Организационная культура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изо всех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.

Дата добавления: 2014-12-27