Понятие и методы кадрового планирования. Нормирование труда

Тема 4. Планирование трудовых ресурсов организации

1. Что понимается под трудовыми ресурсами и каковы их возрастные границы?

2. На какие категории подразделяется население и что представляет собой экономически активное и экономически пассивное население?

4. Какими бывают формы занятости? Раскройте понятие неполной занятости?

5. Каковы критерии отнесения к безработным согласно методологии Международной организации труда (МОТ)?

6. Укажите, какими бывают виды безработицы. В чём заключаются социальные последствия безработицы?

7. В чём состоят основные направления государственной политики в области занятости населения?

8. Раскройте особенности активной и пассивной политики в сфере занятости.

Персонал – особый вид ресурсов, качества сотрудников не поддаются точному измерению, поэтому планировать потребность в персонале труднее, чем финансовые или материальные ресурсы, поэтому велика вероятность ошибок.

Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана, где есть специальный раздел «Персонал». Такая потребность также рассчитывается под план организационно-технических мероприятий.

Кадровое планирование – определение численности работников, их профессионально-квалификационного состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие работников. Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

· удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников;

· позволяет оптимально использовать имеющийся персонал за счёт расширения должностных обязанностей работников, перевода их на другие места;

· совершенствует процесс приема на работу, снижает издержки на поиск работников: вместо «пожарного» приёма – планомерный набор;

· помогает организовать процесс профессионального обучения.

Планирование потребности в работниках базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия. План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода.

Плановая численность рабочих определялась исходя из трудоемкости продукции:

где Тпн. – плановая нормативная трудоёмкость, нормо-часов;

Фрв. – полезный годовой фонд времени одного рабочего;

Квн. – планируемый коэффициент выполнения норм.

1. Балансовый метод – метод взаимной увязки ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках определённого планового периода. При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

· балансовый расчет потребности в рабочих в профессиональном разрезе;

· балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

· балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

С помощью системы балансовых расчетов удается выявить не только необходимую потребность, но и возможность комплектования кадров из различных источников, роль каждого из них, составить обоснованные планы подготовки новых рабочих, переподготовки высвобождаемых и т.д. На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных рабочих. Аналогично строится баланс специалистов с той лишь разницей, что среди источников пополнения предприятия специалистами выделяются институты (академии) и техникумы (колледжи).
2. Для определения потребностей в рабочих специальностях используется нормативный метод в дополнение к балансовому. В основе балансов лежат нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания и численности.

Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ (элементов работ) работником (или группой) определённой квалификации в данных условиях. Они устанавливаются в человеко-днях, человеко-часах. Как правило, рассчитываются нормы основного и вспомогательного времени. Эти нормы можно найти в отраслевых справочниках нормативов, либо разработать самой организацией на основании опыта. Нормативы времени устанавливаются для рабочих, деятельность которых задана характером оборудования (массовое, поточное, единичное производство).

Нормы выработки – рассчитывается объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (смена, месяц, час).

Нормы обслуживания – установленный объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.

Нормирование осуществляется различными способами:

· отчётно-статистический – по усреднённым фактическим результатам;

· отчётно-производственный - хронометраж по сильным работникам;

· аналитико-расчётный - расчёт идёт исходя из возможностей человеческого организма.

2. Анализ и описание работы: основные направления и методы. Структура и значение должностной инструкции

Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Он проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности каждого работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам. На базе проведённого анализа и описания работы составляется расчёт численности работников, разрабатываются параметры отбора кандидатов на должности, формируется система оплаты труда.

Основные этапы организации процесса анализа работы:

· определение группы работ и анализ существующей документации;

· привлечение линейных руководителей к процессу анализа. Они уточняют описание работы, помогают определить критерии эффективности работы;

· проведение анализа с использованием интервью, опросных листов, наблюдений;

· разработка должностных инструкций, где перечисляются основные функциональные и квалификационные требования к работнику;

· постоянная корректировка этих требований (в среднем один раз в три-пять лет).

Основным нормативным документом для проведения анализа работы является Типовое положение об аттестации, рационализации, учёте и планировании рабочих мест. На его основе в каждой отрасли и на предприятии разрабатывается паспорт рабочего места.

· анализ работы по технической оснащённости рабочих мест для определения сложности, разрядности работ;

· анализ по призводственно-экологическим и организационно-техническим условиям труда (нормальные, неблагоприятные и особо опасные);

· анализ по интенсивности труда (общая физическая тяжесть труда, степень монотонности, степень нервной нагрузки).

На основе анализа работы составляется описание рабочего места (спецификация) и должностная инструкция.

Структура и значение должностной инструкции

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определённой должности. Она составляется для каждой штатной единицы организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентирована на определённую должность или конкретное лицо) или типовой (относится к группе должностей одного уровня). Она разрабатывается для специалистов и руководителей, кроме первых лиц и руководителей подразделений. Деятельность первых лиц организации регламентируется Уставом организации, а деятельность руководителей подразделений – Положением о подразделении.

1) обеспечивает рациональное разделение труда между сотрудниками, разграничение их функций, полномочий и ответственности на основе чёткой регламентации трудовой деятельности;

Основным нормативно-правовым документом является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждённый Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 21 августа 1998 года №37 и периодически пересматриваемый с учётом произошедших преобразований и практики применения характеристик. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчинённости.

1. Наименование организации – оно должно соответствовать названию в учредительных документах.

2. Наименование должности – на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

3. Общие положения: категория персонала (руководитель, специалист, технический исполнитель) и краткая характеристика квалификационных требований, предъявляемых к сотрудникам в соответствии с занимаемыми ими должностями, порядок назначения, замещения и освобождения от должности.

5. Права – полномочия, которые даны служащему для выполнения работы (право подписывать и визировать документы, право получать необходимую информацию и пр.).

6. Ответственность – перед кем отвечает, как отчитывается, критерии оценки результатов работы сотрудника.

7. Ссылка на документ, в соответствии с которым разработана данная должностная инструкция.

8. Подпись руководителя структурного подразделения, согласование с юристом и отметка об ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией.

3. Личностная спецификация (профессиограмма), её основные разделы

Если мы хотим отобрать человека для выполнения какой-либо работы, то необходимо заранее определить требования, которые данная работа предъявляет к работнику, и зафиксировать эти требования в специальном документе – личностной спецификации.

Личностная спецификация – это параметры, которыми должна обладать личность для успешной работы.

Одним из пионеров системного подхода к описанию этих параметров является английский профессор Алек Роджер. Его статья «План из семи пунктов» заложила основу стандарта документа «Личностная спецификация». Суть идеи А. Роджера состоит в том, что все характеристики личности, которые анализируются на предмет их соответствия требованиям выполняемой работы, можно сгруппировать в семь разделов. Эти разделы имеют свои подразделы, содержание которых может варьироваться в зависимости от должности. Эти подразделы рассматривались Роджером как руководство по планированию собеседования при приёме на работу, как вопросы, которые работодатель должен задать себе, собирая информацию о кандидате.

Основные параметры личностной спецификации

Характеристики кандидата	Направления оценки
1. Физический облик кандидата	Рост, вес, пол, возраст, телосложение, лево/праворукость, состояние здоровья (аллергия, болезни, слух и пр.), речевые характеристики, внешний вид, поведение. Основной вопрос: имеет ли кандидат дефекты здоровья или другие физические дефекты, которые могут иметь значение для данной работы?
2.Достижения (образование/ квалификация/ опыт)	Уровень образования, знание языков, тип учебного заведения, продолжительность и форма обучения, дополнительное профессиональное обучение, опыт работы. Основной вопрос: Какого рода образование и квалификация требуются?
3. Общая понятливость, ум, смышлёность	Чёткое выражение мыслей, беглость речи, скорость восприятия, память, абстрактное мышление, уровень интеллекта. Основной вопрос: Насколько кандидат может показать общую понятливость (ум), смышлёность?
4.Специальные способности	Способность к вычислениям, навыки устного выступления и письма, художественные и музыкальные способности, ловкость рук. Основной вопрос: Какие специальные способности требуются для данной работы?
5.Интересы	Приоритеты (интеллектуальная или физическая работа, конструирование, художественное творчество), мотивация кандидата (деньги, престиж, карьера и пр.). Основной вопрос: Какие из указанных интересов будут способствовать эффективному выполнению работы?
6. Черты характера	Инициативность, способность влиять на других, полагаться на себя, другие качества личности (эмоциональный/спокойный, самоуверенный/робкий, самостоятельный/ зависимый и пр.). Основной вопрос: Станет ли кандидат хорошим членом группы? Можно ли предсказать его поведение?
7. Внешние (домашние, социально-бытовые) условия	Прошлые условия жизни (место рождения, занятия членов семьи, её статус, подвижность кандидата (возможность работы сверхурочно, возможность переезда, командировок), расстояние от дома до места работы), родственники-иждивенцы, религиозные, политические обязательства

Из предложенного перечня выделяют три категории качеств для конкретной должности:

· основные требуемые качества, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне;

· желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия других главных качеств;

· противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Эти данные могут быть представлены в форме таблицы 4.2.

Должность	Требуемые качества
основные	желаемые	противопоказания
1 Физический облик
2. Достижения (образование/квалификация/опыт)
3. Общая понятливость/ум/смышлёность
4. Специальные способности
5. Интересы
6. Черты характера
7. Внешние условия/домашние условия/социально-бытовые условия

Личностная спецификация – это требования должности и организации к личности кандидата. Если данные требования совпадают с личностными установками кандидата, то это благо для человека и для организации. При определении качеств всегда следует помнить об опасности перебора, о необходимости поиска не идеального, а подходящего кандидата. Не следует забывать и о необходимости чёткой терминологии при определении личных качеств кандидата. Такие описания, как «хорошее образование», «средний интеллект» и т.п. – субъективные понятия, интерпретируемые различными людьми по- разному. Например, уровень образования должен быть чётко определён указанием желаемого учебного заведения, минимальным уровнем успехов. План из семи пунктов является не единственным подходом к написанию личностной спецификации, определению требований к работнику.