Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Трудовой контракт




Методы отбора кандидатов

Отбор – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установить его пригодность для данной должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации.

Специфика отбора определяется:

· природой организации (государственная или частная);

· размером, сложностью и технологической изменчивостью организации.

Принципы отбора:

· поиск не идеальных, а подходящих кандидатов (если никто из претендентов не подходит, то нужно пересмотреть требования);

· не принимать лишних сотрудников (в запас), даже хороших, осуществлять, по возможности, гибкую политику найма;

· соответствие кандидата требованиям рабочего места и культуре организации;

· ориентация на квалифицированные кадры, но без «запаса», то есть не более высокой квалификации, чем требуется рабочим местом.

Отбор осуществляется на основе карты компетентности (личностной спецификации, профессиограммы).

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр;

· принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
  • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
  • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55 % опрошенных работодателей используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20 % опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. Иногда используется полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тесты на СПИД.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 не обязательна для должностей, не требующих особой ответственности. Завершается процесс отбора персонала заключением трудового договора и назначением на должность.

Трудовой договор (контракт) – это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечивать условия труда согласно законодательству, коллективному договору и соглашению сторон, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определённую этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего распорядка, действующие у данного работодателя (Трудовой кодекс РФ, новая редакция. Статья 56).[2]

При заключении трудового договора рекомендуется указывать обязательные условия:

место работы – наименование предприятия, куда принимается работник;

имена сторон (работник и работодатель);

наименование работы в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнить работник;

дата начала работы и дата ее окончания, если заключается срочный трудовой договор;

тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;

периодичность оплаты труда;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и порядок их оплаты;

режим рабочего времени;

социальные гарантии;

система пенсионного обеспечения;

процедура подачи жалоб, порядок рассмотрения споров;

обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии;

обязанности сторон по выполнению условий контракта и ответственность за их нарушение;

условия расторжения и пролонгации трудового контракта;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

На основании трудового договора составляется приказ по форме № Т-1 и заполняется личная карточка работника по форме № Т-2, делается запись в трудовой книжке, открывается лицевой счёт в бухгалтерии.

В соответствии с трудовым законодательством РФ трудовые договоры (контракты) могут заключаться:

1) на неопределённый срок;

2) на определённый срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Для выполнения конкретной разовой работы могут быть привлечены временные работники (особенности трудового договора с совместителями –

статьи 282-288 Трудового кодекса РФ).[3]

2. Сущность и основные формы адаптации. Управление адаптацией

 

После заключения трудового контракта человек приступает к выполнению трудовых обязанностей. При этом человек проходит через период адаптации.

Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него предметно-вещественной и социальной среде.

Существуют следующие виды адаптации:

первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих вид деятельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).

Цели адаптации:

уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение психологической напряженности и чувства неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новые работники чувствуют себя некомфортно на новом месте, может последовать увольнение.

С точки зрения направлений, по которым человек приспосабливается, выделяют следующие типы адаптации:

психофизиологическая – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологическая – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональная – постепенное формирование трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний и т.п.);

организационная – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного механизма управления фирмой, организационной культуры.

Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. В переводе с латинского традиция - это передача, предание. Традиции – необходимое условие организации коллектива, формирования его социально-психологической общности, а также существенный фактор адаптации личности в коллективе. Наличие традиций положительно или отрицательно воздействует на процесс адаптации в коллективе. Они оказывают большое влияние на формирование устойчивых межличностных отношений в коллективе.

Функции адаптации личности в коллективе можно представить следующим образом:

-адаптация личности в коллективе обуславливает его устойчивость стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива;

-оптимально протекающий процесс адаптации - есть процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

1) качественный уровень работы по профориентации потенциальных сотрудников;

2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

3) отработанность организационных механизмов управления процессом адаптации;

4) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

5) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

6) особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

7) личностные свойства адаптируемого работника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Управление трудовой адаптацией требует изучения в первую очередь трех организационных элементов:

-структурное закрепление функции управления адаптацией;

-технология процесса управления адаптацией;

-информационное обеспечение этого процесса.

Организация процесса адаптации. Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурами управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации. Проведение этой части адаптации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этих целей брошюры, видеозаписи выступлений руководителей и т.д. Необходимым условием успешного прохождения этого этапа является наличие обратной связи – предоставление сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. Одним из документов, регулирующим процесс адаптации человека, является программа «Введения в должность».

Основные разделы примерной программы «Введение в должность»:

1. Информационная:

-история компании;

-миссия и стратегия компании;

-основные направления деятельности;

-организационная структура компании;

-стандарты поведения в компании;

-список сотрудников, их функции и зоны ответственности;

-функциональные обязанности сотрудника;

-полномочия и ответственности сотрудника;

-возможности профессионального роста и обучения;

-социальные программы и т.д.

2. Организационная (возможно прикрепление к наставнику).

3. Социально-психологическая (знакомство с сотрудниками).

 

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера. Следующие этапы адаптации проходят непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за успех новичка лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его адаптации. Сегодня многие ведущие компании мира специально обучают руководителей тому, как проводить и организовывать адаптацию новых работников в своем подразделении, а служба управления персоналом осуществляет контроль над адаптацией каждого принятого на работу сотрудника. Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1 – ознакомления;

2 – приспособления;

3 – ассимиляции;

Адрес и телефон · www.hr-portal.ru   TransparentBusiness Следите за работой в реальном времени со скриншотами и подробностями. www.transparentbusiness.com

4 – идентификации.

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе завершается, как правило, по окончании 2-3 лет. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно к тому, чтобы закрепиться на предприятии. Для одних людей процесс адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других – с переживаниями и волнениями. Здесь многое определяется социально-психологическими особенностями поступающего на работу (темпераментом, характером, ценностными ориентациями и т.д.). В основном же все зависит от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия, которые помогают новичку успешно “акклиматизироваться” в коллективе, почувствовать свою причастность к его делам. Для благоприятного решения проблемы социально-психологической адаптации нового работника желательно соблюдать следующие положения:

-доброжелательный настрой коллектива к нему, искреннее желание помочь ему в освоении новых обязанностей и правил;

-обеспечение его всеми необходимыми условиями: рабочим местом, отлаженным оборудованием, подсобными материалами, четко разработанными инструкциями, правилами служебного и межличностного поведения в коллективе;

-использование разнообразных форм и методов вовлечения нового работника в разнообразные сферы жизни коллектива;

-выделение и закрепление за ним наставника;

-периодическое выяснение удовлетворенности работника своим трудом и отношениями в коллективе.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 638; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.048 сек.