Разумова, С.В. 4 страница

Путаница в терминах планирования также может привести к несостоятельности внедряемой системы. Часто терминология, используемая менеджерами, ответственными за внедрение системы, бывает сложной и непонятной другим сотрудникам. Это требует дополнительных объяснений или «перевода» специальных терминов на более простой язык.

Некоторые планы маркетинга вместо объяснений и комментариев, показывающих конечный результат процесса, склонны к демонстрации в отчетах большого количества цифровой информации. Излишнее количество подробностей, не сфокусированных на ключевых аспектах бизнеса, приводит к трате времени, усилий и неспособности вынести правильное решение.

Существует ритуальный подход к планированию, когда процесс планирования маркетинга сводится к быстрому заполнению единожды установленных в организации форм, составлению на их основе планов и отправке их в архив. Процесс планирования достаточно длительный, требует обработки большого количества информации и участия большого количества менеджеров.

Еще одной ошибкой на пути внедрения систем планирования является отделение стратегического планирования от оперативного. Стратегическое планирование поручается только менеджерам высшего звена, способным склонны готовить долгосрочный план на основе экстраполяции результатов деятельности за прошлые периоды. Тактические планы выполняют менеджеры низшего звена, не всегда даже осведомленные о разработанных стратегиях. В действительности оперативные планы должны служить продолжением стратегических и содержать мероприятия, способствующие достижению целей и стратегий, намеченных в них.

Также неэффективной является система планирования маркетинга, изолированная от системы общекорпоративного планирования из-за неучастия менеджеров других функциональных подразделений, использования различных масштабов времени и единиц планирования.

Процесс внедрения планов маркетинга зависит от сложности и организационной структуры самого предприятия. Так, в диверсифицированных компаниях необходимо создание сложной комбинации планов для товаров, рынков и функций. При этом общий корпоративный план должен иметь блочную структуру. Уровень формализации будет увеличиваться с ростом размера и диверсифицированностью операций (табл. 2.2).

К факторам, которые непосредственно влияют на выбор типа системы планирования маркетинга, относятся масштаб операций и уровень диверсификации операций. В маленьких компаниях руководители хорошо разбираются в причинах, определяющих успех или неудачу бизнеса.

Таблица 2.2. Зависимость степени формализации процедур планирования от размера компании и уровня диверсификации [54]

Диверсификация по рынкам(товарам)	Размер компании
Крупная	Средняя	Мелкая
Высокая	Высокая степень формализации	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации
Средняя	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации
Низкая	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации	Очень низкая степень формализации

Основными элементами контроля в этом случае являются прогноз продаж и бюджет на маркетинговые мероприятия. Подчиненные, в свою очередь, хорошо понимают идеи, направляющие работу, в достаточной мере осведомлены о тенденциях внешней среды, самостоятельно обрабатывают сравнительно небольшой поток маркетинговой информации. В данном случае реже идет речь о формальных процедурах проведения SWOT-анализа, разработки целей, большинство стратегических решений принимается в неформальной атмосфере, работа меньше зависит от правил и процедур. Однако незнание и нежелание использовать известные приемы стратегического планирования менеджерами небольших компаний, увлечение тактическими мероприятиями и достижениями может привести к значительным проблемам при увеличении размеров компании.

Недиверсифицированные компании с однородными товарами и рынками испытывают большую потребность в формализованных системах планирования маркетинга при увеличении масштаба их деятельности. При этом существует жесткая зависимость между размером компании и сложностью управления.

Более формализованной система планирования выглядит и в диверсифицированных компаниях, в которых принимаются стратегические решения относительно сбалансированности бизнес-портфеля, отражаемые в корпоративном плане, и готовится ряд планов по развитию СБЕ представителями отделений компаний. Стратегические же цели корпорации не отражаются в планах СБЕ, которые направлены скорее на оперативно-тактические результаты деятельности. Основная роль центрального руководства сводится к координации усилий на глобальном уровне и предотвращении конфликтов, расточительного дублирования на нижних уровнях. Существует иерархия процедур согласования сверху вниз(снизу вверх).

2.3. Организация стратегического маркетинга

Организация стратегического маркетинга — это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации между различными уровнями управления и структурными подразделениями организации.

В организации стратегического маркетинга важную роль играют подходы к процессу управления. Так, в управлении организацией существует два полярных подхода: централизация и децентрализация, а также их комбинации.

В децентрализованных компаниях некоторые центральные функции, например исследование рынков, организация PR-мероприятий, повторяются на уровне подразделений, филиалов компании. Руководство низших уровней может выполнять стратегические задачи. На деловом уровне могут также приниматься решения относительно выведения новых товаров без согласования с центром. Характерной чертой децентрализованной организационной структуры является дублирование усилий и расхождение в стратегиях, чрезмерное разрастание ассортимента, невозможность достижения экономии от эффекта масштаба. С другой стороны, бизнес-подразделения, филиалы способны более гибко реагировать на запросы обслуживаемых рынков, владеют более оперативной информацией. Самостоятельность в принятии решения ускоряет процесс внедрения выбранных маркетинговых стратегий.

В компаниях с центральным контролем стратегическое планирование отсутствует на нижних уровнях, нет самостоятельности подразделений в отношении разработки и внедрения новых товаров. Такая организационная форма обычно приводит к стандартизированным стратегическим маркетинговым решениям. Например, новый продукт разрабатывается так, чтобы с самого начала продаваться на всех возможных рынках, результаты же рыночных исследований на одном сегменте распространяются и на другие. В данном случае дочерние фирмы способны утратить собственное стратегическое видение, что приводит к замедлению реакции на действия конкурентов. Задача центрального руководства должна сводиться к четкому разграничению функций на различных уровнях управления.

При организации стратегического маркетинга значимым является организационное оформление двух функций — маркетинга и сбыта. В одном случае маркетинг может являться вспомогательной функцией, реальной же властью обладает отдел сбыта (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура управления с разграничением функций сбыта и маркетинга

В структуре управления выделяется должность зам. директора по сбыту и должность зам. директора по маркетингу. Сбытовики больше внимания обращают на продукты, проблемы реализации, клиентов сегодняшнего дня, тогда как менеджеры по маркетингу сосредоточены на будущих возможностях. Поэтому важна координация между действиями сотрудников сбыта и планами менеджеров по маркетингу.

При подчинении же двух отделов сбыта и маркетинга вице-президенту по маркетингу легче достигается координация между их действиями (рис. 2.3).

При организации стратегического маркетинга необходимо учитывать и разновидности организационных структур непосредственно службы маркетинга. Принятие стратегических маркетинговых решений, рассчитанных на реализацию в длительном периоде, может касаться функциональных областей маркетинга, отдельных товарных групп, отдельных регионов и рынков.

Рис. 2.3. Структура управления с ведущей ролью маркетинга

При построении службы маркетинга по функциональному признаку директором по маркетингу определяются стратегические маркетинговые цели и ставятся стратегические задачи относительно разработки и внедрения нового продукта, организации системы распределения, комплекса продвижения, ценовой политики. Эти цели и стратегии должны соответствовать управленческим решениям, принятым на уровне руководства компании. Специалисты отдела маркетинга являются исполнителями, в задачи которых входит решение оперативных задач.

Товарная (продуктовая) организационная структура службы маркетинга, характерная для предприятий с широкой товарной номенклатурой, предполагает возложение ответственности за разработку стратегических маркетинговых решений не только на директора по маркетингу и управляющего службой маркетинга, но, в особенности, на управляющих по товарной номенклатуре. Операционные задачи выполняют сотрудники, находящиеся в их подчинении. К обязанностям управляющего по товарной номенклатуре относится планирование стратегии и тактики маркетинга товара. Это предполагает составление схемы расходов, сбор и оценку информации о состоянии рынка товара, деятельности конкурентов, принятие решения о необходимости товарных инноваций или снятия товара с производства.

Рыночная организационная структура применяется для предприятий, производящих достаточно однородную продукцию, но работающих на сильно отличающихся друг от друга рынках. Ответственность за разработку стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на управляющего по регионам.

При построении организационной структуры с ориентацией на потребителя (группы потребителей) ориентируются на неоднородность спроса. Разработка маркетинговых стратегий происходит для каждой группы покупателей под руководством управляющих маркетингом на сегменте.

Матричные организационные структуры позволяют достигать большей степени взаимодействия между специалистами отдела маркетинга, разрабатывать интегрированные маркетинговые стратегии по разным функциям с ориентацией на отдельные рынки, группы потребителей, товары.

Определим примерный перечень функциональных обязанностей топ-менеджмента и сотрудников службы маркетинга. Что касается функций вице-президента по маркетингу, то к ним относятся: участие в разработке корпоративной и деловой стратегий организации, определение стратегических маркетинговых целей, осуществление стратегического контроля реализации маркетинговых стратегий.

Должность директора по маркетингу чаще необходима в крупных компаниях, состоящих из нескольких более мелких. К функциям директора по маркетингу, могут относиться:

· разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, координация и контроль оперативных мероприятий по маркетингу;

· планирование и контроль сбытовой политики подразделения;

· планирование и контроль маркетинговых коммуникаций;

· планирование и контроль ценовой политики подразделения;

· организация и контроль заключения договоров на куплю-продажу, поставку товара.

В функции управляющего службой маркетинга входит:

· разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, планирование и проведение оперативных мероприятий по маркетингу;

· планирование и контроль сбытовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;

· планирование и контроль маркетинговых коммуникаций по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;

· планирование и контроль ценовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам [74].

Ведущий специалист по маркетингу должен участвовать в разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных стратегий поведения на рынке, планировании и проведении оперативных мероприятий по маркетингу; заниматься организацией и управлением звеньями товаропроводящей сети; планировать и осуществлять мероприятия по продвижению на рынок товаров и сопутствующих услуг; реализовывать выбранные ценовые стратегии и мероприятия по ценовому стимулированию покупателей; принимать участие в проведении запланированных выставочных мероприятий.

Рядовые специалисты по маркетингу выполняют текущие задачи.

В штате небольших компании может быть введена должность специалиста по маркетинг-планированию. Его функциями являются следующие:

· обеспечение долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии маркетинга и успешной коммерческой деятельности предприятия;

· обеспечение обоснованного маркетинг-планирования с учетом результатов систематического исследования рынков и прогнозирования его конъюнктуры;

· планирование производственной и инновационной деятельности предприятия;

· увязка с производственными подразделениями планов запуска партий изделий с графиками поставки готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

· планирование и контроль товаропроводящей и товаросопровождающей сетей;

· планирование коммуникационной политики;

· составление планов выставочных мероприятий;

· планирование ценовой политики предприятия и соответствующих финансовых показателей [75,76].

Дата добавления: 2014-12-29