КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Підприємницького потенціалу
Рішень про перспективи збільшення Портфельний аналіз у системі прийняття Термін «портфоліо», що виник у сфері фінансів, означає «оптимальний з погляду поєднання ризику й прибутковості набір інвестицій». 232-------------------------------------------------------------------------------------------------- Стосовно підприємства портфоліо-аналіз являє собою розподіл його діяльності за окремими стратегіями щодо продуктів і ринків. Це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє потенційні можливості на ринку й формує нові стратегії. Портфельний аналіз — це інструмент, за допомогою якого підприємство оцінює свою господарську діяльність із метою вкладення коштів у найбільш прибуткові й перспективні напрями й припинення або скорочення інвестицій у неефективні проекти. У такий спосіб він забезпечує ясне подання про витрати й прибуток диверсифікованої фірми. Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або окремі продукти рівняються між собою за такими критеріями, як темпи зростання продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку. Відрізняються методики наборами змінних, однак у кожному разі це двомірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх можливостей фірми, по іншій — зовнішні фактори. Портфельний аналіз дає змогу вирішити такі завдання: - узгоджувати бізнес-стратегії різних виробничих підрозділів підприємства, що забезпечує рівновагу в їхньому розвитку; - розподіляти ресурси між підрозділами; - аналізувати портфельний баланс; - обґрунтувати напрями реструктуризації підприємства (злиття, ліквідація, поглинання). Етапи портфельного аналізу:
1. Види діяльності підприємства розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмова організаційна одиниця, відповідальна за розроблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах ринку. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 233 2. Визначаються відносна конкурентоздатність і перспективи розвитку відповідних ринків. 3. Розробляється стратегія бізнес-одиниць. 4. Дається порівняльний аналіз бізнес-стратегій з виявленням потреб у ресурсах і формується єдина стратегія фірми. Побудова портфельних матриць потребує великої роботи із сегментації ринку, збору маркетингової інформації. Розходження методів портфельного аналізу полягають у підходах щодо оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу й привабливості ринку. Метод портфельного аналізу на основі матриці «Мак-Кінзі», тобто «екрана бізнесу», передбачає аналіз ринків на основі двох факторів: привабливості галузі й конкуреитоздатності підприємства (рис. 7.5). Для побудови матриці необхідно виконати такі етапи: 1. Оцінити привабливість галузі на основі вибору ключових факторів успіху даного галузевого рийку (табл. 7.2). Кожен фактор одержує вагу, що відображає його значення для досягнення стратегічних цілей фірми. 234-------------------------------------------------------------------------------------------------- Оцінювання ринку по кожному факторі дається експертно: від одиниці — низька привабливість, до п'яти — висока. Таблиця 7.2 Оцінювання привабливості галузі
Отримана зважена оцінювання перебуває на середньому рівні (3,55), що свідчить про слабку привабливість галузі для даного підприємства, і це вплине на вибір стратегії поведінки на даному ринку (рис. 7.6).
2. Оцінити конкурентноздатність підприємства («силу» бізнесу) на основі факторів, найбільш вагомих для посилення конкурентних позицій підприємства (табл. 7.3). Конкурентні позиції самого підприємства оцінюються як високі (3,65). Таблиця 7.3 Конкурентоздатність підприємства
3. Дані всіх стратегічних одиниць, проранжовані на етапах 1 й 2, вносяться в матрицю (рис. 7.6). Найбільш характерні положення на рис. 7.5 містять типові рекомендації підприємству: деінвестування; селективний ріст; агресивне зростання; низька активність. Проміжні позиції важко оцінити однозначно, тому стратегія повинна вироблятися з урахуванням залучення додаткової зовнішньої й внутрішньої інформації. Проаналізована нами в табл. 7.2 й 7.3 стратегічна одиниця бізнесу займає в матриці позиції, що дозволяють підприємству здійснювати стратегію агресивного зростання (див. рис. 7.6). Доцільність даної стратегії полягає в інвестуванні в стратегічну одиницю з метою утримання зайнятої позиції й проходження за розвитком ринку. На «екрані бізнесу» відображають результати дослідження із всіх стратегічних одиниць підприємства й на підставі цього формують ринкову стратегію підприємства в цілому. Бостонська матриця. Продукти звичайно підкоряються добре обумовленому життєвому циклу. Умовно життєвий цикл поділяється на чотири стадії: а стадія задуму продукту; завершується, коли продукт витримав ринкову перевірку й дослідне виробництво; о стадія впровадження в ринок, коли покупці приймають перші рішення про купівлю; а стадія зрілості товару, коли обсяг продажів досягає постійного рівня; а стадія занепаду, коли на ринку з'являються більш ефективні засоби того самого призначення, і продукт витісняється з ринку (рис. 7.7). Суть портфельного аналізу полягає в тому, щоб визначити, з яких підрозділів вилучити ресурси, якому підрозділу їх передати. У динамічному портфелі підприємства можуть бути такі траєкторії — стратегії:
• траєкторія новатора — інвестуючи в розробку нових • траєкторія послідовника — кошти інвестуються в то • траєкторія невдачі — внаслідок недостатнього інвестування товар — «зірка» втрачає позиції на ринку й переходить у групу товарів «знак питання»; • траєкторія перманентної посередності — товар — «знак Аналіз портфеля підприємства потребує оцінки всіх продуктів, які випускає підприємство. Для цього продукти розбиті на чотири групи, які відрізняються за рівнем таких показ-
ників: частка ринку; темпи зростання ринку; ризик прибутковості; прибутковість. Прибутковість найчастіше визначається як внесок на покриття (ринкова ціна мінус операційні витрати) або внесок продукту в зростання готівки по підприємству. Певний рівень названих показників є підставою для віднесення продуту до однієї із чотирьох груп (див. рис. 7.7). Аналіз продуктів в одному портфелі дає можливість зіставити оптимальні комбінації продуктів, що забезпечують максимальні продажі й прибутковість. Здійснити це можливо, вибравши одну з наступних стратегій: ' - концентрація зусиль на розвиток продуктів типу «дійна корова» й їхня підтримка шляхом підвищення якості, пошуку нових ринків; - забезпечення сучасної заміни або відновлення продуктів типу «собаки»; - забезпечення збалансованого випуску протициклічних продуктів, загальні систематичні фактори яких протилежним чином впливають на обсяг продажів і сумарний доход від двох продуктів. Проаналізувавши портфель продуктів, можна скласти уяву про прибутковість і ризики прибутковості в цілому. Об'єднання продуктів в одному портфелі дає наступні можливості: - виявити доповнюючі один одного продукти, об'єднані
асортиментною залежністю; - виявити протициклічні (взаємокомпенсуюючі) продукти, що знижують прибутковість один одного. Набір продуктів підприємства можна описати як портфель активів, де від кожного продукту очікується певна прибутковість за деякий період. Розглянута матриця (рис. 4.7) не враховує деяких важливих аспектів діяльності підприємства на ринку: - ринок, захоплений на 100% даним виробником або є конкуренти? - чи можна відокремити певну потребу від інших потреб, властивих даній групі споживачів? - чи є потреба такою, що для значного числа споживачів перейде в необхідність покупки? - чи можна задовольнити потребу одним продуктом або потрібен їхній набір? Життєвий цикл продукту на ринку можна доповнити циклом продукту фірми на конкретному сегменті ринку. Таким чином, з'являється розширена матриця можливих станів (табл. 7.4). 316 позицій чотири утворять головну лінію руху продукту: ЕN, GD, СМ й WХ. Стадія ЕМ означає вихід на новий ринок, попит на який сформований інноваціями у виробництво й розробкою нового продукту. У перспективі необхідно забезпечити зміцнення позицій, щоб домінувати на стадії зростання ринку СD і стадії зрілості СМ. У перспективі необхідно підготуватися до виходу з ринку найбільш ефективним способом, якщо ринок згортається (WХ). Оскільки підприємство є першим учасником ринку, воно понесе значні витрати на створення фірмового знака товару. Верхня права частина матриці містить можливі другорядні позиції й стратегії продукту. Нижня ліва частина матриці містить варіанти неприпустимих позицій або варіанти попередніх помилок, наприклад вихід зі зростаючого або зрілого ринку. Крім стратегії виходу па ринок по головній лінії ЕМ, GD, СМ WХ, можливі інші стратегії: - вихід на новостворений (зростаючий) ринок «другими», якщо визначена природа продукту і його технічні можливості. Оскільки, права творця продукту можуть бути захищені, необхідно розробити ефективну технологію з ризиками, що випливають звідси; - вихід на зрілий ринок є досить розповсюдженою ситуацією, оскільки цей ринок забезпечує максимальну прибутковість продукту, що є стимулом для вкладення капіталу. Однак одержати деяку частку ринку складно через його насиченість товаровиробниками; - вихід на ринок на стадії занепаду можливий, але не як цілеспрямована стратегія, а як результат недостатньої інформованості виробника короткострокових можливостей для витягу прибутку, можливо, за рахунок ділових продуктів-аналогів. Матриця Ансоффа призначена для виявлення можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.
При цьому враховуються два найважливіших фактори: товар і ринок (рис. 7.8). Сутність стратегій Й. Ансоффа полягає в наступному. Стратегія проникнення на ринок — розширення ринкового сегмента методами стимулювання продажів, витиснення конкурентів, які діють на даному сегменті ринку. Стратегія пошуку нових ринків — визначення груп нових споживачів, створення додаткових каналів розподілу товарів. Стратегія створення нової продукції — розроблення нових продуктів, технологій, підвищення показників якості. Стратегія диверсифікованості — поширення господарської діяльності й на нові сфери. Диверсифікованість доцільна, якщо підприємство має потенційні можливості проникнення в нові високо привабливі галузі. Диверсифікованість може здійснюватися різними способами: - виробництво нової продукції на існуючих виробничих лініях (концентрична диверсифікованість); - процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять до технологічного ланцюжка випуску старого продукту на щаблях до й після виробничого процесу (вертикальна диверсифікованість). Якщо диверсифікованість є доцільною для підприємства стратегією, здійснювати її можна двома шляхами: - внутрішнє зростання — проведення диверсифікованості діяльності самого підприємства; - зовнішнє зростання — злиття, поглинання, створення інтегрованих структур. Підставою для вибору однієї зі стратегій є зниження рівня витрат, зростання обсягів продаж або поєднання цих показників. Загальний потенціал ринку — це максимальний обсяг продаж, якого можуть досягти всі компанії галузі протягом певного періоду часу при певному рівні маркетингових зусиль та умов зовнішнього середовища. Він може бути визначений формулою: Q=nqp, (7.3) де Q— загальний потенціал ринку; п — число покупців конкретного товару при заданих умовах; q — середнє число закупівель за рік; p — середня ціна одиниці покупки. Для того щоб процес відновлення товарних асортиментів був ефективним, підприємству необхідно вирішити який товар виробляти? Яку прийняти стратегію збуту? Чи провести додаткові маркетингові дослідження? При формуванні товарних асортиментів варто орієнтуватися на внутрішні можливості підприємства щодо ресурсів і потужностей, а також прибутковості кожної одиниці товарів. Однак остаточне рішення повинне прийматися з урахуванням прибутковості асортиментів у цілому, оскільки виключення одного з товарів (навіть малорентабельного) може істотно знизити обсяги продаж по інших товарах. Процес формування товарних асортиментів проходить кілька етапів (рис. 7.9).
Встановлення рейтингу кожного нового товару на ринку вимагає оцінки ключових характеристик його споживчих властивостей, а також їхніх співвідношень. Методика розрахунку загального рейтингу товару може бути такою, як показано в табл. 7.5. Наведений у табл. 7.5 товар має досить високий рейтинг на ринку й може бути включений в асортимент. Методику можна вдосконалити. Зокрема, загальна ймовірність успіху товару може визначатися як наступний добуток: Якщо загальна ймовірність успіху досить низка, варто переглянути ідею розробки нового товару. На сучасному етапі розвитку маркетингових концепцій управління підприємством до найпоширеніших методик генерації ідеї нових товарів варто віднести: Метод перерахування ознак. Складається перелік усіх наявних якостей уже існуючого товару й робиться спроба підсилити кожне з них з метою одержання вдосконаленого продукту. Метод примусового поєднання. Спільно розглядається кілька продуктів одного призначення й визначається взаємозв'язок між ними, що дозволяє створити новий продукт. Метод морфологічного аналізу. Дозволяє визначити структурні складові проблеми виробництва або споживання й знайти системне рішення. З позиційними картами товарів можна наочно представити галузеву конкуренцію. Етапи позиціювання товарів: 1. Вибір вагомих характеристик для диференціації 2. Класифікація підприємства за певною ознакою або 3. Об'єднання підприємств зі схожими характеристиками На матричному підході ґрунтується тривимірна схема Д. Абеля, який запропонував визначати сферу бізнесу в трьох вимірах (рис. 7.10). Використання цієї схеми для вироблення ринкової стратегії забезпечує одержання синергічного ефекту за рахунок оптимального поєднання додаткових споживчих властивостей продукту, завоювання нових сегментів ринку та впровадження нових технологій. В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little (модель ADL) лежить концепція життєвого циклу галузі або бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-оди-ниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість і спад.
Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: від провідної до слабкої (усього в моделі ADL їх розглядається п'ять). Характеристика основних конкурентних позицій подана в табл. 7.6. Таблиця 7.6. Характеристика конкурентних позицій бізнес-одиниць
Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі й п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю АDL (табл. 7.7), у якій наведено набір стратегічних рішень. «Управління потенціалом підприємства»
Практики відзначають, що цей метод аналізу ринку найбільш прийнятний і для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товарів досить короткий і варто часто переглядати ринкові стратегії, роблячи спроби продовжити життєвий цикл галузі. У такого роду галузях варто контролювати можливість появи ситуацій, коли вже зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі. У практиці ринкових країн значно поширений метод стратегічного аналізу — РІМS-аналіз (Profit Impact otМаrket Strategy). Метод дозволяє визначити вплив ринкової стратегії підприємства на прибуток. Моделі, за якими установлюють такого роду залежність, побудовані на основі великого фактичного матеріалу по 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. У результаті дослідження були виявлені найбільш значимі фактори: 1. Капіталоємність — підприємства, що випускають продукцію, яка потребує більших капіталовкладень, менш рентабельні в довгостроковому періоді, ніж менш капіталомісткі. 2. Відносна якість продукції — продукція, визнана покупцями як більш якісна, ніж у конкурентів, забезпечує 3. Продуктивність праці — підприємства з вищу продуктивністю праці більш рентабельні. Особливо відчутний вплив 4. Конкурентна позиція бізнесу — вища частка ринку щодо
5. Низькі витрати на одиницю продукції — можливість 6. Вертикальна інтеграція — в умовах стабільного ринку 7. Інновації — збільшення вкладень у нові продукти, розроблення нових ринків дає змогу досягти якісного зростання. Однак це відбувається лише в умовах збалансованої політики інновацій, що забезпечує прибутковість бізнесу як у довгостроковому, так і короткостроковому періоді. Одним з методів стратегічного аналізу є GAP -аналіз (від англ. Сар — щілина), який називають також аналізом стратегічних «люків». Завданням аналізу є встановлення розривів між наміченими маркетинговими цілями підприємства і його реальними можливостей (рис. 7.11). Основні етапи САР-аналізу: - визначення основного стратегічного показника діяльності підприємства (наприклад, частка ринку, виторг, рентабельність); Модуль 3. Управління потенціалом підприємства на основі... - виявлення реальних можливостей підприємства в тимчасовій динаміці; - визначення конкретних показників стратегічного планування, що забезпечують зростання частки ринку; - установлення «розриву» між показниками стратегічного плану й реальними можливостями; - розроблення заходів щодо усунення «розриву». Організаційно-економічний механізм управління маркетинговим потенціалом підприємства із чітко поставленою метою функціонування повинен включати комплекс постійно діючих інноваційних, інвестиційних, маркетингових, матеріальних, організаційно-управлінських, соціальних, кадрових заходів, спрямованих на встановлення, забезпечення й підтримку потрібного рівня конкурентоздатності підприємства.
«Управління потенціалом підприємства»
Управління потенціалом
Дата добавления: 2014-12-29; Просмотров: 565; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |