Майк Моррис

Моррис вырос на окраинах Чикаго, и в 1990 году поступил в Военную Академию Соединенных Штатов в Уэст-Пойнте, где получил диплом в сфере экологической инженерии и технологии. Отслужив шесть лет в качестве воздушно-десантного боевого инженера, Моррис принял тяжелое решение уйти из армии. Чтобы облегчить переход в корпоративный мир, в августе 2000 года он поступил в Гарвардскую Школу Бизнеса (HBS). Его первый год в HBS был подобен урагану – он интенсивно изучал основы бизнеса. Для расширения своего опыта он прошел две летние производственные практики. В первой он работал на компанию Pratt & Whitney Military Jet Engines, помогая планировать проект для разработки моторов нового истребителя Joint Strike. Вторую производственную практику он проходил в маленькой, только что образовавшейся компании в Бостоне, анализируя существующие операции в отделе информационного обеспечения и определяя возможности стратегического роста. Ему нравилось расширять свой опыт, и он чувствовал, что знания и опыт, приобретенные во время практики после получения степени MBA помогут ему в будущей карьере. Поэтому во время второго года обучения в Гарвадской Школе Бизнеса он принял решение получить работу в области информационно-консультационных услуг. K сожалению, лопнувший пузырь интернет-бизнеса означал, что осенью 2001 года все компании серьезно сократили набор новых сотрудников.

Потерпев неудачу на рынке информационно-консультационных услуг, он стал искать работу в сфере общего менеджмента. Хотя у него было предложение от группы Pratt & Whitney, в которой он проходил практику в Хартфорде (штат Коннектикут), Майк хотел остаться в Бостоне, так как его жена заканчивала свое медицинское образование. Он нанялся региональным менеджером в одну охранную фирму, которая поставляла охранников для корпораций трех штатов Новой Англии. На этой работе он продолжал свое практическое образование в области бизнеса, в то же время используя свои навыки лидера, полученные в армии. Он составлял собственные отчеты о прибыли и убытках, занимался личными проблемами охранников и часто поздними вечерами сам развозил чеки с зарплатой на дежурства охранникам, тем самым проверяя качество их работы. После года такой работы он понял, что кривая его личного усовершенствования и накопления знаний становится все более плоской, и, используя свои знакомства, начал срочно искать другую работу. Благодаря содействию однокурсника из Школы бизнеса, он поступил на работу в агентство информационно-консультационных услуг в сфере всеобщей безопасности и антикризисного управления, расположенное в Вашингтоне, округ Колумбия. Поскольку его жена еще не закончила медицинское образование в Бостоне, ему приходилось постоянно совершать поездки туда и обратно. Его первые задания на новой работе включали планирование обеспечения безопасности высокопоставленных лиц и «очень важных персон», совершающих зарубежные поездки. Проекты заставили его снова обратиться к военному опыту и навыкам общего управления, полученным в Школе бизнеса, а также использовать опыт, полученный на предыдущей работе в должности управляющего операциями безопасности. В течение последующих двух лет Майк имел дело с разнообразием комплексных информационно-консультационных заданий, начиная от сопровождения самого знаменитого в мире виолончелиста в Таджикистан и заканчивая поиском американского туриста в джунглях Никарагуа.

После двух лет постоянных поездок туда-сюда Майк захотел вернуться в Бостон и найти работу, которая позволила бы ему снова использовать приобретенные навыки лидера и знания. На этот раз Майк провел более долгий и тщательный поиск работы, при этом он уволился со старого места еще до нахождения новой работы. Через свои контакты в Военной Академии Уэст-Пойнт он узнал о позиции (и впоследствии был нанят) операционного аналитика Северо-Восточного региона Банка Потребителя в Bank of America. Моррис стал частью команды из восьми специалистов, отвечающих за выявление лучших методов работы и их внедрение. После одного года в этой роли Моррис поехал на совещания в штаб-квартиру Bank of America в городе Шарлотт (штат Северная Каролина). Однажды его знакомый по бизнес-школе, бывший военный, пригласил Морриса на ланч со своим бывшим наставником Робертом Сэндбергом, старшим вице-президентом, тоже бывшим военным. Познакомившись с Моррисом, Роберт почувствовал, что навыки и знания Морриса были бы полезнее в других отделах банка. После серии телефонных звонков и обмене сообщениями по электронной почте, Морриса пригласили на интервью с высшим руководством в области корпоративной стратегии и управления программами, поддерживающие подразделение банка по Всеобщему Благосостоянию и Управлению Инвестициями.

Моррис оказался на интервью в офисе управления программами, где он вновь встретился с Джеффом Данноком, выпускником Уэст-Пойнта, который в конечном итоге предложил ему позицию в своей команде. Даннок понимал, что Моррису не хватает знаний в области прямого управления проектами, но верил, что тот будет успешно работать, учитывая его навыки лидера.

С сентября по декабрь 2006 года Моррис отвечал за три проекта трансформации в рамках подразделения Управления Состояниями и Инвестициями (например, создавая службу поддержки инвестирования пенсионных средств IRA, разрабатывая новые инструменты финансового планирования). В декабре 2006 года Даннок и вся его команда, включая Морриса, объединила усилия для поддержки процесса приобретения U.S. Trust. Первым заданием Морриса было помочь разработать условия контракта, называющегося соглашением о переходных услугах. Поскольку U.S. Trust являлся дочерней компанией, полностью принадлежащей Charles Schwab, было необходимо наметить, какие услуги, прежде всего в области технологии, будет на какое-то время продолжать предоставлять Charles Schwab после того, как поглощение будет юридически завершено. Пока соглашение окончательно оформлялось, Морриса попросили помочь с оценкой рыночного потенциала нового объединенного частного банка, созданного слиянием Bank of America’s Private Bank и новоприобретенным U.S. Trust. Эти оценки помогли определить новую рыночную структуру организации, как географическую, так и в плане руководства. Именно во время процесса анализа Моррис познакомился с Питером Сантосом, которого недавно назначили лидером внедрения изменений в интеграционных процессах для всех инструментов и услуг, связанных с непосредственной работой с клиентами. После того, как рыночные оценки были готовы, Сантос попросил Морриса взять на себя пять переходных проектов, одним из которых стала инициатива TrustWeb.

Управляя проектом TrustWeb

В роли менеджера проекта Моррис отвечал за управление процессом, график, задействованный персонал и утвержденный бюджет. Команда Морриса включала в себя двух прямых подчиненных, которые были аналитиками по изменениям и новшествам, и технического лидера, чья работа состояла в том, чтобы превратить требования бизнеса в технологические требования для персонала отдела информационных технологий (как внутреннюю группу, так и работающую на стороне). В процесс были вовлечены некоторые организаторы бизнеса из группы по обслуживанию клиентов и группы банковских учетных операций, но они не подчинялись Моррису. Моррис отмечал: «Во многом я бессилен. Мне непонятно, какой властью я реально обладаю. Мне нужно, чтобы привлеченные заинтересованные стороны видели во мне честного брокера, который помогает сдвинуть это дело. Затем я должен помочь им понять компромиссы, которые неизбежны в любом проекте».

Когда в мае 2007 года Моррис унаследовал проект TrustWeb, устав проекта и первоначальное финансирование были уже утверждены, а фаза исполнения только начиналась (см. Экспонат 3 устава проекта). С бюджетом более $3 миллионов, по финансированию проект находился в высших десяти процентах переходных проектов, что было в общем хорошим показателем уровня требуемых усилий. К счастью для новоиспеченного управляющего проектом по внесению изменений, Морриса, его технологический партнер имел больше опыта нахождения оптимального пути в этом процессе, и она также принимала участие в проекте модернизации TrustWeb который был выполнен без прекращения производства. Первым шагом команды было проведение рабочей сессии со всеми заинтересованными участниками проекта для обсуждения требований бизнеса. Устав проекта определил ключевых игроков и участников проекта, и Моррис попросил этих лиц далее определить экспертов в области развития направлений бизнеса (SME’s), которые могли бы помочь его команде. В результате, появился список из восьми человек, и когда Моррис поговорил с этой восьмеркой, те предложили еще дополнительные четыре или пять человек каждый. Имея таким образом «окончательный список» участников как из U.S. Trust, так и из Bank of America, команда Морриса запланировала крупное совещание со всеми участниками. Совещание было назначено на 30 мая в Нью-Йорке и основной повесткой было обсуждение требований, которые пользователи считали необходимыми. За день до совещания, Моррис разослал документ с повесткой дня и обзором системы TrustWeb банка Bank of America. Целью совещания было: подтвердить объем проекта; обосновать недостающие элементы, выявленные в уставе проекта; определить требования; расставить приоритеты функциональности; и идентифицировать больше деловых контактов.

Моррис начал совещание с того, что заявил двадцати пяти участникам: «Мы здесь собрались для того чтобы обсудить расширение TrustWeb, благодаря чему мы сможем закрыть пробелы в ныне существующей системе». В течение последующих нескольких часов Моррис и его команда выслушивали длинный перечень жалоб со стороны участников U.S. Trust. Сравнивая систему TrustWeb и U.S. Trust, они подняли вопрос о недостатках системы U.S. Trust. Недостатки были в плане отчетности, ведения учета и выдачи квитанций за операции с наличными деньгами. В середине совещания, которое команда внедрения изменений назвала «посиделки на кухне» (разговор у питьевого фонтанчика) технический лидер отозвал Морриса в сторону и сказал что, учитывая временные и бюджетные ограничения, они не смогут сделать и половины из того, что обсуждалось. Комментируя это совещание, Моррис замечает:

Совещание продолжалось так долго, что казалось ему не было конца. Стоило нам упомянуть какую-то функцию, и тут же нас бомбардировали разными мнениями по этому поводу. Персонал U.S. Trust не стеснялся высказываться. Они были твердо уверены, что их клиенты более важные, и что если мы не сможем предложить функции, идентичные тем, что имелись в их старой системе, это существенно повлияет на уровень обслуживания. В какой-то момент они даже предложили, чтобы мы пересмотрели выбор систем TrustWeb и PACE в пользу PMW+ и AMS. Я догадывался, что когда они были частью Schwab, их практически никто не трогал. Уровень их технического обеспечения был достаточен для работы с клиентами, а когда им требовалось что-то особенное, они просто платили за это и получали необходимые сведения.

Моррис вернулся в Бостон, зная, что удовлетворить заинтересованные стороны этого проекта будет очень непросто. Проконсультировавшись со своим начальником, Сантосом, Моррис и его технологический партнер решили разбить проект на две части. В первой, команда завершит обязательно требуемую модернизацию, (например, конфиденциальность), а также требования отчетности, которые были в общем согласованы обеими заинтересованными сторонами. Затем они перейдут к следующему этапу, который будет включать другие модификации. Такой подход позволил команде начать работу над уже согласованными и утвержденными требованиями, и в то же время продолжить работу над оставшимися нерешенными вопросами, которые были подняты на совещании.

После Нью-Йоркского совещания, по мере того, как сделка с U.S. Trust приближалась к юридическому завершению, намеченному на начало июля, Морриса отозвали обратно, чтобы он в основном посвятил свое время работе над соглашением о переходных услугах. Он и его команда работали над первой стадией проекта TrustWeb, в то же время разрабатывая процесс технологических операций, сравнивая детальные спецификации систем U.S. Trust и Bank of America. Это включало множество индивидуальных встреч и обсуждений с персоналом, который непосредственно обслуживал клиентов, и персоналом отдела банковских операций обеих компаний. У его команды не было опыта по разработке сложной системы “заделывания дыр”, как необходимого этапа переходного периода. Опытные «ветераны переходного периода» привыкли сосредотачиваться только на преобразовании систем и данных A в B. Далее, работа осложнялась еще и тем, что, как замечал Моррис, «какое-то число людей из U.S. Trust, присутствовавших на первом совещании, мы больше никогда не увидели. В июне и в июле была объявлена новая объединенная организационная структура и распределены роли, и мы теряли людей, которые, несмотря на то, что они были довольно «шумными» и не стеснялись высказывать свои недовольства, обладали значительным опытом в области удовлетворения запросов клиентов.

После официального завершения сделки, состоявшейся 2 июля, Моррис полностью перенес свое внимание на портфель проектов, крупнейшим из которых был проект TrustWeb. Он и его команда запланировали рабочие сессии со многими заинтересованными сторонами на 16-18 июля в Далласе, где предполагалось обсудить необходимые требования для второго релиза (второй стадии) проекта. В совещаниях должны были принимать участие примерно сорок человек из Bank of America и бывших сотрудников U.S. Trust. К сожалению, эти совещания не включали Морриса. Каждое лето Моррис с семьей и близкими друзьями проводил одну неделю на Блок-Айленд. Поездка была запланирована за много месяцев заранее, и после того, как он работал долгими часами, пытаясь совместить основную работу над проектом с работой над соглашением о переходных услугах, Моррис чувствовал, что он не вправе отказать семье в этой поездке. Моррис осознавал, что ему нужно полностью доверить проведение совещания своей команде, и что когда он вернется, он должен будет наверстывать упущенное.

Выяснилось, что в результате совещания в Далласе были выявлены дополнительные требования к проекту. Последующие несколько недель Моррис и его команда пытались разобраться в новых требованиях и вести переговоры с различными заинтересованными сторонами о расстановке приоритетов и о важности различных требований. Борцы за «чистоту и строгое соблюдение» процесса интеграции заявляли, что «масштаб проекта был уже окончательно определен в конце фазы оценки, когда были согласованы устав проекта и бюджет». На самом деле, ускоренный темп оценки и комплексность двух сливающихся организаций позволили выявить только часть требований до того, как проект устава был одобрен. В последующие несколько недель основное время Моррис должен был уделять переговорам, связанным с дополнениями к объему работы и потенциальному увеличению стоимости.

Работа команды осложнялась и тем, что TrustWeb в сущности была графической программой (GUI). Хотя внешне TrustWeb выглядела как простая система, на самом деле она служила межсетевым связующим звеном для извлечения информации из различных, все еще находящихся в эксплуатации систем, Bank of America. Многие требования персонала U.S. Trust включали в себя изменения этих базовых систем, на которых, в свою очередь, уже велись отдельные проекты по улучшению и модернизации. У Морриса не было обширных знаний в области технологии, поэтому потребовалось несколько рабочих совещаний между ним и его технологическим партнером, прежде чем он полностью осознал сложность существующей и предлагаемой архитектуры.

Ровно через месяц после совещаний в Далласе, Моррис отправился в Нью-Йорк на U.S. Trust «фестиваль воплощения”. На “фестивале воплощения” у менеджеров проектов было десять минут, чтобы сообщить новые данные о состоянии производства и ответить на вопросы команды руководства переходным процессом. Фестиваль позволил Команде переходного периода почувствовать суть прогресса и выявить потенциальные проблемы проектов (см. Экспонаты 4 и 5 слайдов презентации Морриса Команде переходного периода). Готовясь к своей встрече в Нью-Йорке, Моррис провел несколько совещаний со своей командой, благодаря чему он смог консолидировать результаты Далласской сессии. Моррис суммировал их позицию следующим образом:

«Совершенно очевидно, что прогресс налицо, но на каждую отдельную частичку проекта, по управлению которой мы пришли к соглашению, у нас существует еще и другая, новая и нерешенная. Двое высших руководителей из U.S. Trust, один – управляющий обслуживанием клиентов, и другой – технологический лидер, постоянно высказываются в процессе обсуждения. Они не желают идти на уступки в области любой функциональности, связанной с отчетностью, предоставляемой клиентам, так как считают, что ухудшение сервиса приведет к потере клиентов. Со стороны же банка, наши эксперты и специалисты, хоть они и не так громко высказываются и артикулируют, в то же время знают, что хорошо владеют текущей системой и что в конце-концов они-то и будут принимать окончательные решения по сделанным изменениям. В результате – процесс тянется, а в некоторых случаях и вовсе глохнет».

Дата добавления: 2015-01-03