Приведем два примера

Пример из интервью Михаила Богданова, руководителя кадровой группы «КОНСОРТ»:

«Недавно меня минут 15 «мучил» по телефону консультант одного из российских кадровых агентств по поводу нашей бывшей сотрудницы, которую они представляли в клиентскую компанию. Могу сказать, что «допрос» был достоин самой высокой профессиональной оценки, и от одного меня консультант получил весомую часть сведений, необходимых ему для уверенного принятия решения».

Пример из практики кадровой компании ИМИКОР:

Руководитель проектной группы была очарована одним из кандидатов: Умный, не склонный чрезмерно часто менять места работы, программы деятельности в руководимых им отделах были великолепны, поведение на интервью — уверенным. Неладное почувствовала управляющий партнер фирмы. Она позвонила одному из руководителей компании-производителя соков, из которой кандидат недавно уволился, и все встало на свои места. Соискатель действительно был умный и положительный, но с невероятно сложным характером. Консультант, понимая, кто нужен клиенту, сделал после этого правильный выбор.

Проверка благонадежности кандидата (2 УР)

Многие HR-менеджеры сетуют на то, что рекрутеры недостаточно тщательно проверяют кандидатов. Безусловно, для таких выводов существуют основания, однако не стоит забывать о том, что кадровое агентство — это не служба безопасности и не центр углубленного тестирования, оборудованный всевозможной аппаратурой.

Склонность к воровству, предательству, наркомании или алкоголизму у соискателя непросто выявить. Во всяком случае, такого рода проверка не может быть доступна кадровым агентствам, работающим за гонорар в 15–20%: у последних просто не хватит финансовых средств на развитие подобной услуги.

Задача рекрутера — собрать, а затем правильно интерпретировать информацию не о намерениях кандидата, а о реальных фактах его прошлого, имеющих прямое отношение к выполнению им служебных обязанностей на потенциальной будущей работе. Для выполнения этой задачи вполне достаточно таких мер, как проведение профессионального интервью и сбор рекомендаций среди бывших коллег кандидата. Более глубокая проверка прошлого соискателя и его настоящих мотивов является задачей уже не рекрутера, а скорее частного детектива.

_____________

* Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. — 2004. — № 46 (85).

Система подбора персонала по компетенциям

Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям — задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании единую систему поиска, подбора и оценки сотрудников, грамотно организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Организация системы подбора персонала в компании — процесс достаточно сложный, который по времени может занять не один и не два года. В период интенсивного развития компании мы вели достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных и успешных) кандидатов на рынке труда. Тогда руководству стало понятно, что руководители подразделений уже не справляются с этой задачей самостоятельно, поэтому передали данную функцию профессионалам — сотрудникам вновь созданного департамента по работе с персоналом.

Мы начали с того, что провели опрос руководителей структурных подразделений. В частности, им задавали вопросы:

• Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?
• Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?
• Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

После детального анализа информации департамент по работе с персоналом предложил разработать и внедрить в компании единые правила подбора. Идея была поддержана на всех уровнях управления. В первую очередь, необходимо было свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого были разработаны критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создан образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ — «Процедура поиска, подбора и отбора персонала», что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. К моменту разработки данной процедуры в компаии уже был запущен проект по разработке компетенций должностей*. Разработанные компетенции необходимо было внедрить и в процесс подбора.

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи департамента по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Дата добавления: 2014-12-25