Методи прогнозування 2 страница

§ реалізація технологічного процесу обробки даних спе­ціалізованим підрозділом апарату управління;

§ концентрація творчих операцій, пов'язаних із здій­сненням аналітичних робіт та прийняттям рішень, у лі­нійних та функціональних підрозділах управляючої си­стеми.

Удосконалення процесів накопичення, зберігання, об­робки та передавання інформації є запорукою підвищен­ня ефективності управлінської діяльності в цілому.

Заняття № 2 „Комунікаційні процеси”

Навчальні питання:

1. Види комунікацій

2. Організація комунікаційного процесу

3. Перешкоди в комунікаціях

Навчальна література: [1], с.165...192, [2], с.474...479, [3], с.428...444,

[4], с.134...142, [5], с.144…158, [6], с.407...427, [7], с.234…237, [8], с.260…263, [10], с.130…138, [11], с.378…391.

ВСТУП

В управлінській діяльності комунікативні навики та риторичні здібності відіграють важливу роль. Адже са­ме від того, наскільки менеджеру вдасться налагодити взаємодію з підлеглими та колегами, переконати у необ­хідності виконання прийнятих управлінських рішень за­лежить ефективність діяльності організації загалом чи її окремих структурних одиниць.

Типовий робочий день менеджера - це робота з документацією, заплановані зу­стрічі, телефонні розмови, читання кореспонденції, відповіді на неї, незаплановані зустрічі та поїздки. Більша частина цієї діяльності пов'язана з комунікаціями. Справді, менеджери, як звичайно, більше половини свого часу витрачають на певний вид кому­нікацій. Комунікації завжди стосуються двох або більше людей, тому тут інші поведінкові процеси, такі як мотивація, лідерство, групова діяльність є суттєвими. Мене­джери, якщо вони хочуть бути справжніми лідерами, повинні добре освоїти комуні­кації.

1. Види комунікацій

У практиці управління соціально-економічною системою використовуються такі основні види комунікацій:

▪ між організацією і середовищем;

▪ міжрівневі комунікації в організації;

▪ між різними відділами (підрозділами);

▪ між керівником і робочою групою.

Комунікації між організацією і середовищем. Орга­нізації користуються різноманітними засобами для ко­мунікацій із зовнішнім оточенням. З наявними і потен­ціальними споживачами своєї продукції (послуг) вони спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринок. У сфері відносин з гро­мадськістю найпильніша увага приділяється створенню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, за­гальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організа­ціям доводиться підпорядковуватися державному регу­люванню і вести відповідну звітність. У своїх звітах організації наводять інформацію про своє фінансове ста­новище та виробничу діяльність тощо. Підтримується зв'язок з органами влади і державного управління, з профспілковими комітетами й об'єднаннями. Це все приклади різноманітних способів реагування на події і фактори зовнішнього оточення.

Отже, обговорення, збори, засідання, телефонні пе­реговори, службові записки, звіти, що використовуються всередині організації, як правило, є реакцією на можли­вості і проблеми, які створюються зовнішніми чинни­ками.

Міжрівневі комунікації в організації. Інформація переміщується всередині організації з рівня на рівень у межах вертикальної комунікації. Вона може передаватися, наприклад, з вищих рівнів на нижчі. Таким шля­хом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдан­ня, рекомендовані процедури та ін.

Поряд з обміном інформацією, який відбувається від вищих рівнів управління до низових, організація потре­бує комунікації за висхідною, тобто від низових рівнів до вищих. Передавання інформації з низових рівнів до вищих може помітно впливати на продуктивність.

Комунікація за висхідною також виконує функцію повідомлення вершин про те, що робиться на низових рівнях. Таким шляхом керівництво довідується про по­точні або назріваючі проблеми і пропонує можливі ва­ріанти поліпшення справ.

Комунікація між різними відділами (підрозділами). Поряд з обміном інформацією по висхідній організації потребують горизонтальних комунікацій. Організація складається з багатьох підрозділів, тому обмін інформа­цією між ними потрібен для координації завдань і дій. Оскільки організація – це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинно добиватись того, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно.

Хоч комунікація між членами.організації характе­ризується тими самими закономірностями, що й бесіда між двома чи трьома людьми, однак тут діють деякі рамкові умови (параметри), які мають вирішальне зна­чення в поведінці людини при комунікації. Наприклад, співробітники, які можуть порозумітися між собою «на особистому ґрунті», мають ускладнення у фірмі, оскільки відділи «офіційно ворогують» один з одним. Крім того, є моделі організації, які «сприяють комунікації» і які «заважають комунікації». З цієї причини були розроб­лені концепції проектування менеджменту, які дають змогу сприяти комунікації на горизонтальному рівні іє­рархії, тому що сувора вертикальна ієрархія часто за­важає комунікації.

Комунікації між керівником і підлеглими. Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій у процесі управління організацією є стосунки між керівником і підлеглим. Хоч вони служать прикладом обміну інфор­мацією по вертикалі, цей тип комунікацій є особливим, оскільки він становить основу комунікативної діяльнос­ті керівника.

Обмін інформацією між керівником і підлеглим по­в'язаний з уточненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення зав­дань відділу; обговоренням проблем ефективності роботи; досягненням визнання і винагороди; удосконаленням і розвитком здібностей підлеглих; збиранням інформації про реальну або прогнозовану проблему; повідомленням підлеглого про наступні зміни, а також з одер­жанням відомостей про ідеї, удосконалення і пропози­ції.

Комунікація між керівником і робочою групою. Крім обміну інформацією між керівником і підлеглими має місце ще й обмін між керівником і робочою групою. Ко­мунікації з робочою групою в цілому дають змогу керів­никові підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожен має мож­ливість подумати про нові завдання і пріоритетні зміни, можливі їх наслідки для цього та інших відділів, про проблеми та досягнення, пропозиції раціоналізаторсько­го характеру.

Крім того, інколи робоча група збирається без керів­ника для обговорення проблем, удосконалення чи змін, що прогнозуються.

2. Організація комунікаційного процесу

Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома або більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу – забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілку­вання людей, які беруть участь в обміні. Кожен з нас мав справу з випадками малоефективного обміну ін­формацією. Щоб краще зрозуміти процес обміну інфор­мацією і умови його ефективності, потрібно мати уяв­лення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє або більше людей.

У процесі обміну інформацією можна виділити чоти­ри базових елементи:

1. Відправник, особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.

2. Повідомлення, власне інформація, закодована з допомогою символів.

3. Канал, засіб передавання інформації.

4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів комунікатив­ного процесу, їх завдання – скласти повідомлення і ви­користати канал для його передавання таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли вихідну ідею. Це склад­но, оскільки кожний етап є одночасно точкою, в якій зміст може бути спотвореним або повністю втраченим. До взаємопов'язаних етапів належать:

§ зародження ідеї;

§ кодування і вибір каналу;

§ передавання;

§ декодування.

Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення потрібно зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інфор­мацією зривається на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає часу на обдумування ідеї. Важ­ливо пам'ятати, що ідея ще не набула такої форми, в якій застосовується для обміну інформацією. Відправник ви­рішив тільки, яку концепцію він, хоче зробити пред­метом обміну інформацією. Щоб здійснити обмін ефек­тивно, він повинен врахувати багато факторів. Наприк­лад, керівник, який бажає обмінятися інформацією про оцінку підсумків роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає у тому, аби повідомити підлеглим конк­ретну інформацію про їх сильні та слабкі риси і про те, як можна підвищити результати їхньої праці. Ідея не може полягати в нечітких загальних похвалах або в та­кій самій критиці поведінки підлеглих.

Кодування і вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести. Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Відправник повинен також обрати канал, що поєд­нується з типом символів, використовуваних для кому­нікації. До загальновідомих каналів належать переда­вання мови та письмових матеріалів, а також електрон­ні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, елек­тронну пошту, відеострічки тощо. Якщо канал непри­датний для фізичного втілення символів, передавання неможливе. Картина художника інколи заслуговує тисячі слів схвалення, але вона непридатна для переда­вання по телефону. Подібним чином може бути нездій­сненним одночасне спілкування зі всіма співробітниками разом.

Якщо канал не дуже відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефек­тивним. Наприклад, коли керівник, бажаючи попередити підлеглого про неприпустимість серйозних порушень техніки безпеки останнім, робить це за чашкою кави. Очевидно, що при цьому не вдається передати ідею сер­йозності порушень так само ефективно, як в офіційному листі чи виступі на нараді. Зрозуміло, що відправлення підлеглому записки про винятковість його досягнень не передасть ідею про те, наскільки важливий внесок у за­гальну справу, а отже, й зроблене ним, не буде тією ж мірою ефективним, як пряма розмова з наступним офі­ційним листом, у якому висловлена подяка, а також премія.

Вибір засобу повідомлення не повинен обмежува­тися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два засоби комунікації в їх поєднанні або й навіть біль­ше. Процес ускладнюється, оскільки відправникові доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначити часові інтервали у послідовному пе­редаванні інформації.

Незважаючи на це, дослідження показують, що одно­часне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією, як правило, більш ефективне, ніж обмін тільки письмовою інформацією. Орієнтація на обидва канали примушує більш прискіпливо готуватися і пись­мово реєструвати ситуації. Однак це не означає, що кож­ний інформаційний обмін обов'язково повинен бути письмовий. У цьому випадку потік паперів стає некерованим.

Передавання. На третьому етапі відправник вико­ристовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться про фі­зичне передавання повідомлення, яке багато людей сприймають за процес комунікації.

Декодування. Після передавання повідомлення від­правником одержувач декодує його. Декодування – це переклад символів відправника в думки одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке саме значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакція на ідею не є обов'язковою, процес обміну інформацією на цьому завершується.

Аналізуючи комунікативні процеси в організації, зде­більшого мають на увазі людей, які розмовляють у про­цесі особистого спілкування або в групах на зборах, засіданнях, розмовляють по телефону або читають і пи­шуть записки, листи та звіти. Хоч на ці випадки припадає основна частина комунікацій в організації, комуні­кації взагалі являють собою складний процес.

3. Перешкоди в комунікаціях

З огляду на важливість і поширення комунікацій в організаціях менеджерам потрібно знати, як керувати комунікативним процесом, як максимізувати потенційні вигоди від комунікацій та мінімізувати потенційні проблеми. Спочатку проаналізуємо чинники, які можуть перервати ефективні комунікації, а потім визначимо шляхи їхнього подолання.

Комунікативний процес перервати або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій можугь кілька чинників. (табл.12.1). Їх розділяють на два класи: індивідуальні бар'єри та організаційні бар'єри.

Індивідуальні бар'єри. Ефективні комунікації бути можуть перервані супереч­ливістю або невідповідністю сигналів. Іншою проблемою є брак довіри. Менеджер надсилає суперечливі сигнали, якщо в понеділок він дає розпорядження щось зробити певним чином, а в середу призначає зовсім іншу процедуру. Менеджер надсилає не­відповідні сигнали, коли каже, що сповідує відкриту політику і хоче, щоб підлеглі заходили до нього, однак тримає двері зачиненими і нервує, коли хтось заходить. Проб­леми довіри виникають, коли відправника інформації не вважають достовірним дже­релом інформації. Йому можуть не довіряти або вважати необізнаним з предметом зацікавлення. Якщо політика впіймають на приховуванні інформації або коли менеджер ухвалив низку неправильних рішень, то ймовірність, з якою їх вислухають і їм повірять,

Таблиця 12.1.

Бар'єри ефективних комунікацій

Багато бар'єрів можуть перервати ефективні комуніка­ції. Деякі з них стосуються індивідуальних характерис­тик і процесів. Інші є функцією організаційних умов, у яких відбуваються комунікації.

Індивідуальні бар'єри Організаційні бар'єри

Суперечливість або невідповідність жестів; Семантика;

Довіра до джерела інформації; Статус або владні відмінності;

Змушування до комунікацій; Різне сприйняття;

Погане вміння слухати; Перешкоди;

Упередження до чогось; Перевантаження.

значно зменшиться. В екстремальних випадках люди можуть говорити про щось, що вони знають мало або й зовсім нічого. Деякі люди просто змушені з різних причин ініціювати обмін комунікаціями. Менеджер змушений сказати підлеглим, що бюджет буде скорочено, хоча він знає, що для них це повідомлення буде невтішним. Так само підлеглий може бути змушений передати інформацію керівництву, хоча боїться результатів або відчуває, що цей захід буде даремним.

Двома іншими індивідуальними бар'єрами ефективних комунікацій є невміння слухати та упередження проти чогось. Деякі особи не вміють слухати: коли хтось до них говорить, вони можуть дрімати, озиратися навколо, читати або прислухатися до іншої розмови. Оскільки вони не зосереджуються на тому, про що говорять, то можуть не сприйняти частини або й цілого повідомлення. Одержувачі теж можуть перешкодити комунікативному процесу, якщо вони мають про щось свою тверду думку. Наприклад, менеджер може почути, що його новий шеф неприємний і з ним важко працювати. Коли той запросить менеджера для знайомства, то менеджер піде на зустріч упередже­ним і не оцінить належно того, що шеф скаже.

Організаційні бар'єри. Інші бар'єри ефективних комунікацій стосуються орга­нізаційних умов, у яких відбуваються комунікації. Зокрема, проблеми семантики ви­никають, коли слова мають різні значення для різних людей. Слова і фрази, такі як прибуток, зростання випуску та окупність капіталовкладень, можуть мати позитивне значення для менеджерів, однак менш позитивне – для працівників. Комунікативні проблеми загострюються, якщо люди з різними повноваженнями та статусом намага­ються спілкуватися між собою. Президент компанії може не оцінити пропозицію робіт­ника, думаючи: "Як хтось на цьому рівні допоможе мені вести бізнес?" Або коли президент інспектує новий завод, робітники можуть не захотіти задавати запитання внаслідок свого нижчого статусу. Віце-президент з маркетингу може мати більше влади, ніж віце-президент з людських ресурсів, тому не приділяє багато уваги звітові цього відділу. Якщо люди по-різному сприймають ситуацію, то може виникнути проблема спілкування. Наприклад, коли два менеджери помічають, що третій останнім часом недовго сидить у кабінеті, то один може вважати, що цей менеджер має важливі зустрі­чі, а інший, - що це прогул. Якщо їм доведеться говорити про це офіційно, то можуть виникнути проблеми, оскільки один має позитивні враження, а інший – негативні.

Таблиця 12.2.

Подолання комунікативних бар'єрів

Комунікації дуже важливі, тому менеджери розробили низ­ку методів для подолання бар'єрів ефективних комунікацій. Деякі з цих методів охоплюють індивідуальні навики, а інші ґрунтуються на організаційних уміннях.

Індивідуальні навики Організаційні навики

Розвивати вміння слухати; Домагатися мети;

Заохочувати двонапрямлені комунікації; Регулювати інформаційні потоки;

Розуміти мову та значення слів; Розуміти цінність засобів комунікацій.

Поважати позицію одержувача;

Поважати позицію відправника;

Чинники середовища також можуть перервати ефективні комунікації. Як зазначено вище, вплинути на комунікації можуть різні перешкоди, наприклад, перевантаження. У цьому випадку одержувач накопичує більше інформації, ніж може опрацювати і керуватися нею. Зокрема, коли менеджер дає підлеглому багато доручень, і водночас сім'я або друзі доручають йому інші справи, то може виникнути перевантаження й ефективність комунікацій зменшиться.

Заняття 3. “Організація інформаційного забезпечення та комунікаційного процесу”

Навчальні питання:

1. Архітектура системи автоматизованої обробки інформації.

2. Технічне та програмне забезпечення.

3. Організація ділових бесід і переговорів.

Навчальна література: [3], с.435...438, [4 ], с.240...256, [7 ], с.237...242,

[10], с.398...413, [13], с.384...394

ВСТУП

Менеджерам потрібна високо­якісна інформація для прийняття найкращих рішень. Якість інфор­мації залежить від п'яти факторів:

1. Точність. Інформація не повинна містити помилок (відзначимо, що може настати момент, коливартість підвищення точності інфор­мації переважатиме вигоду).

2. Оперативність. Інформація повинна базуватися на поточних даних.

3. Повнота. Рішення приймаються, коли кількість місць, які мають бути заповнені, зведено до мінімуму.

4. Стислість. Необхідно дотримуватися балансу між повнотою та стислістю, щоб той, хто приймає рішення, міг вловлювати її швидко та легко.

5. Доречність. Необхідно дотримуватися балансу між повнотою та доречністю. Пріоритет має бути відданий інформації, яка дійсно необ­хідна для прийняття рішень.

Сьогодні комп'ютери можуть дуже збільшити якість менед­жерських контор по збору інформації. В той час, як вартість обробки інформації зменшується, точність, оперативність та повнота можуть бути підняті до таких стандартів, які були дуже дорогими ще кілька років тому.

1. Архітектура системи автоматизованої обробки інформації

Найбільше застосовуються комп’ютери в системі обробки даних (СОД). СОД – це система, що накопичує дані, обробляє їх і передає добуту таким шляхом інформацію.

Накопичення даних. Дані – це прості факти. Щохвилини нас "бомбардують" різні факти. Розглянемо деякі з фактів, з якими сти­кається протягом робочого дня робітниця Мура Фентон, яка займа­ється збіркою аудіокасет для корпорації МТД:

§ касета, яку вона збирає зранку;

§ коробка з шурупами, які вона використовує, майже порожня;

§ у Фентон болять зуби, отже, їй треба піти до лікаря;

§ 15 разів протягом ранку вона змушена була відкладати касети, бо отвори під шурупи не підходили;

§ у Фредді Буса, її контролера, пляма від підливки на краватці;

§ виглянувши у вікно, Фентон зрозуміла, що буде дощ.

Для того, щоб зрозуміти, які дані стосуються Фентон, а які ні, не потрібен експерт. Якщо ви хочете мати хороший бізнес, то слід накопичувати (записувати чи вводити в комп'ютер) ті дані, які стосуються вашої справи. Наприклад, контролер Бус складає денний звіт на кожний виріб (вихід продукції), на кожного робітника. Він також щодня або щотижня звітує про кількість вибракуваних касет. І коли до робочого місця Фентон принесли нову коробку шурупів, хтось на складі повинен це зафіксувати. Дані про зубний біль, погоду і пля­ми на краватці контролера, звичайно, не потрібно накопичувати.

Кроки в системі обробки даних

Обробка даних. МТД-система після накопичення даних починає обробляти їх. Обробка пов'язана із сортуванням даних, підсумову­ванням і множенням проданої кількості товару на ціну одиниці його. Наприклад, виробіток продукції Фентон за п'ятницю додають до виробітку за інші дні, щоб визначити загальний виробіток за тиждень. Кількість використаних нею коробок із шурупами буде вирахувана із кількості їх на складі на початку тижня, щоб мати дані про сьо­годнішню наявність сировини (матеріалів). Кількість вибракуваних касет треба поділити на загальну кількість вироблених для визна­чення відсотка вибракування. Ці операції перетворюють "сирі" дані на використану інформацію.

Передача інформації. Третім кроком в СОД є передача інформації людям, яким вона потрібна. Інформація може передаватися у вигляді звіту чи зберігатись у комп'ютерних файлах, і її завжди можна отримати з екрана. Зібрані дані у випадку з корпорацією МТD будуть відображені в тижневих звітах про використання первинних матеріалів, виробництво і контроль якості. Інформація про виробіток Фентон за тиждень буде поєднана з даними її персонального файла для визначення суми її грошового чека (зарплати).

Типова система обробки даних повинна накопичувати дані, оброб­ляти їх і видавати корисну інформацію. Наведена схема показує систему обробки даних корпорації МТD. У цій системі дані про виро­біток кожного робітника, використання матеріалів, брак накопичу­ються протягом збірки. Постійні дані зберігаються і накопичуються в комп'ютері. Дані обох джерел інформації обробляються комп'ютером і видаються у формі звітів. Система обробляє також щотижневі дані про зарплату та інші форми звітів.

Поточні дані	Виробництво
Використання матеріалів
Брак

Базові дані	Основні платежі
Премія
Основний період для оборотних коштів

Мал. 12.1 – Типова система обробки даних

Зауважимо, що описана вище схема може бути підготовлена не тільки комп'ютером. Цю роботу може виконати і клерк за допомогою олівця і аркуша паперу, але якщо це для клерка рутинна робота, то для комп'ютера – ідеальна.

Інформаційна система для менеджменту (ІСМ)

У системі обробки даних (СОД) використання комп'ютерів най­більш поширене. Однак для багатьох фірм СОД – це лише перший крок. Наступним логічним кроком є створення ІСМ (Інформаційна система менеджменту) – це розширена система обробки даних для доставки всім рівням менеджменту зовнішньої і внутрішньої інформації, необхідної для прийняття рішень.

Обробка даних в ІСМ. Існує думка, що ІСМ – це розширена СОД. Як і будь-яка СОД, ІСМ накопичує дані, обробляє їх і передає пере­роблену інформацію. ІСМ відрізняється від простої системи рангом накопичення даних, типами обробки інформації і розширеними можливостями її передачі.

Інтеграція. Основною метою ІСМ є об'єднання усіх видів інфор­мації, яка потрібна фірмі. Різні частини компанії можуть мати систе­ми, які не можуть "розмовляти" одна з одною. Наприклад, фінансовий відділ коледжу може мати СОД для контролю платіжних відомостей, а деканат – для контролю за успішністю студентів. Коледжу можуть бути потрібні дані з обох відділів. Якщо їхні інформаційні системи не об'єднані, то розпечатки з обох відділів можуть бути зведені вручну. Інтегрована ІСМ може об'єднувати ці дані самостійно.

Внутрішня і зовнішня інформації. У більшості фірм використо­вувати комп'ютери почали для обробки внутрішніх даних. Дані про товарні запаси, сировину, виробництво і дані платіжних відомостей у прикладі з корпорацією МТО є внутрішніми. Однак у ІСМ ці дані мають бути ширше описані. Прийняття багатьох рішень залежить від джерел як внутрішньої, так і зовнішньої інформації. Зовнішні джерела потрібні для того, щоб мати інформацію про ціни, встановлені конку­рентами, про фінансовий стан економіки. Інформація про це буде об'єднана з інформацією з внутрішніх джерел для створення базису для прийняття рішень.

Рівні менеджменту. Прості системи обробки даних створені для автоматизації роботи клерків і допомоги їм у рутинній роботі. Вико­ристання платіжних чеків і обліку товарних запасів (сировини) – це типові функції на цьому рівні. ІСМ, на відміну від простих систем, створені для забезпечення всіх рівнів управління інформацією, необхідною для планування, організації, керівництва і контролю. Наприклад, планові функції головного менеджера потребують багато зовнішньої інформації. Функції керівництва і контролю, які виконує менеджер середньої і менеджер нижчої ланки, потребують більше внутрішньої інформації, оскільки тут необхідна більша деталізація. Високорозвинена ІСМ здатна обслуговувати всі рівні менеджменту.

Система підтримки рішень (СПР)

Чимало компаній рухаються далі від інформаційної системи для менеджменту (ІСМ) – до так званих систем підтримки рішень (СПР). Система підтримки рішень дає менеджерам високоякісну інформа­цію, допомагаючи їм в аналізі комплексних проблем.

Інформаційно-порівняльний аналіз. Головна ідея СПР – комп'ютери можуть робити більше, ніж постачання інформації. Творці СПР вважають, що комп'ютерний аналіз може справді допомогти менеджерам у прийнятті рішень. Нині, правда, ще немає комп'ютерів, здатних замінити людину-менеджера, це поки що тема для наукової фантастики. Однак прихильники СПР сподіваються, що комп'ютерний аналіз може допомогти у вирішенні деяких високотех­нічних складних аспектів прийняття рішень, звільняючи тим самим менеджерів для того, щоб вони зосередилися на аспектах, які потре­бують мислення та інтуїції – якостей, притаманних тільки людині.

Для прикладу розглянемо Брендейд, СПР, створену Літдом. Брендейд створений для того, щоб допомогти менеджерам з марке­тингу, які намагаються знайти правильне співвідношення між зусил­лями ціновими, рекламними і продажу для руху нового продукту.

Процес прийняття такого рішення можна поділити на два кроки.

По-перше, менеджер повинен оцінити, як вплинуть на продаж продукту зміни в ціні, рекламі і зусиллях щодо продажу, якщо вони стануться одночасно. Наукових методів для вирішення таких завдань нині не існує. Тут все залежить від висновків та інтуїції менеджера стосовно кожного продукту і типу споживачів.

По-друге, після оцінки впливу цін, реклами і продажу треба знайти найкраще співвідношення цих факторів. У минулому це був тривалий процес спроб і помилок. Зміни в ціні, наприклад, можуть викликати зміни попиту на рекламу і продаж товарів.

Треба перепробувати багато варіантів і комбінацій, бо обдумати все одразу для людського розуму важко.

Використання комп'ютерів може зробити цю фазу спроб і помилок у багато разів легшою. Тому створено систему СПР Брендейд. За той час, поки менеджер розмірковує і прогнозує, як споживачі відреагують на рекламу, продаж, ціни, СПР легко зробить це на основі дос­лідження багатьох комбінацій і виявить найкращу.

Дата добавления: 2014-12-25