Конкуренты. 3.5.1. Конкурентная среда предприятия

3.5.1. Конкурентная среда предприятия

Маркетинговая деятельность осуществляется в конкурентной среде, которая характеризуется соперничеством некоторого числа независимых продавцов за право продать товар покупателю. Конку­ренция — один из сущностных признаков рынка. Она является фак­тором, регулирующим соответствие частных и общественных инте­ресов, «невидимой рукой» рынка (А. Смит), уравнивающей нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Под конкуренцией (от лат. concurrere — сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными субъекта­ми рынка (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потреби­теля. Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состяза­тельности: продавцы борются за право более эффективно удовле­творить потребности покупателя, сделать его своим приверженцем. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, спо­собствующая обогащению товарного предложения на рынке, вне­дрению новых форм товаров и сервиса в рамках борьбы за предпоч­тения потребителей. Цель конкурентной борьбы — занять более прочную позицию на рынке. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли предприятия на рынке позволяют увеличить рента­бельность товара также на 10 %.

Различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и предметную.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность, в принципе, может быть удовлетворена самыми разно­образными способами. Соответственно этому и все товары, обеспе-

чивающие удовлетворение определенной потребности, являются функ­циональными конкурентами. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет об уни­кальном товаре.

Видовая конкуренция характеризуется наличием товаров одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отли­чающихся каким-либо существенным свойством или свойствами (например, двух-, трех- и пяти скоростные велосипеды).

Предметная конкуренция, называемая также межфирменной, возникает в случае практически полной идентичности товаров, предлагаемых различными предприятиями, или малосущественных различий между ними. Данный вид конкуренции обусловливает дифференциацию товаров.

С точки зрения механизма и методов осуществления, конкурен­цию принято разделять на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение товаров по бо­лее низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретиче­ски возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Снижая цену на свои товары, пред­приятие приобретает возможность укрепить свои позиции по срав­нению с конкурентами.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевыми факто­рами успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится не цена товара, а его качество, обслуживание, предоставление покупа­телю большего объема услуг, связанных с реализацией и потребле­нием товара. Повышая качественные характеристики своего товара, предприятие получает серьезное преимущество перед конкурентами, которое может служить основанием для установления более высоких цен. Если же предприятие удерживает свою цену на уровне цен кон­курентов, то более высокое качество позволяет ему занять прочное положение на рынке, увеличить число потребителей и долю рынка.

Известны также методы конкурентной борьбы, связанные с на­рушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Такие методы носят название недобросовестной конкуренции. К наиболее распространенным ее методам относятся:

♦ дезинформация потребителей и деловых партнеров — преувели­чение достоинств товара (потребительские свойства, класс, качест­во изготовления);

♦ распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерче­ской деятельности;

♦ незаконное использование товарного знака, фирменного наиме­нования, внешнего оформления и маркировки товаров конкурента;

♦ сравнительная реклама и др.

Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запреща­ется положениями законодательств по борьбе с ограничительной деловой практикой, по защите прав потребителей, контролю за мо­нополиями.

Краткое описание основных видов и методов конкуренции, ес­тественно, дает только самое общее представление о проблеме. Одна­ко оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды предпри­ятия, которая часто отождествляется с его маркетинговой средой. И это не случайно. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, глу­боко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимо­действие с конкурентами. Однако при более детальном рассмотрении конкурентные отношения имеют свою специфику. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, они опреде­ляют многие маркетинговые характеристики: объем и условия про­даж, цены, приемы рекламы, средства стимулирования сбыта и т.д. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом дикту­ются особенностями конкурентного окружения. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко про­являются изменения, происходящие на рынке, так как именно со­перничество является основным двигателем рыночных процессов.

Особенности конкурентной среды предприятия в значительной степени обусловливаются типом рынка (чистая конкуренция, чис­тая монополия, монополистическая конкуренция, олигополистиче­ская конкуренция), влияние которого проявляется через воздейст­вие на множество факторов, характеризующихся определенной ин­тенсивностью, сферой и сроком действия. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предпри­ятий увеличивается и когда их размеры и возможности становятся сравнимыми. При этом повышается вероятность новых стратегиче­ских инициатив, уменьшается влияние отдельных предприятий на все остальные, соперники могут конкурировать на примерно рав­ных основаниях. Если же какие-то предприятия испытывают более острую конкуренцию, то это свидетельствует о появлении пред­приятий-лидеров и об определенном контроле рынка с их стороны.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на товар растет медленно. На быстро расширяющемся рынке соперничество

ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка за­медляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание потребителей у конкурентов.

3. Конкуренция усиливается в случае торговли товарами, тре­бующими для своего хранения значительных затрат, а также скоро­портящимися, сезонными и дорогостоящими. В этом случае пред­приятия часто прибегают к использованию специальных скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличе­ние продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если товары конкурентов недостаточно дифференцированы. Дифференциация товаров сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Одна­ко она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения производителей к поиску новых путей повышения качества товарного предложения и сервиса.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем больше вероятность, что другие предприятия будут склон­ны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что они будут реагировать медленно или не реагировать совсем, инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предпри­ятия, которые обладают объективными данными о потенциале кон­курентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правиль­но оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в смысле их страте­гий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стра­тегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые предприятия на рынке) нередко создает совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда предприятия, являясь ча­стью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоя­тельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и опре­деляющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отно­шении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потен­циал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит пред­приятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи достига­лись благодаря концентрации сил предприятия для «штурма» сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Она обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

♦ полнее оценивать перспективы рыночного успеха;

♦ легче определять приоритеты;

♦ быстрее реагировать на действия конкурентов;

♦ вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализа­ции сильных сторон конкурентов;

♦ повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

♦ обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предпри­ятия и тем самым мотивировать их деятельность;

♦ совершенствовать систему обучения и повышения квалифика­ции персонала;

♦ эффективнее защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка со­стояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конку­рентов) влияет на полноту и качество анализа, его трудоемкость, а также на значимость полученных результатов. Сделать процесс

анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов. В соответствии с ней определяются существую­щие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

♦ существующие предприятия, которые расширяют ассортимент
предлагаемых товаров и совершенствуют товарную стратегию, чтобы
лучше удовлетворять потребности рынка и в результате стать прямы­
ми конкурентами;

♦ новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.
Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как

правило, с использованием двух подходов: по товарному принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соот­ветствии с характером потребностей, удовлетворяемых их товарами. При этом выделяются следующие предприятия:

♦ предлагающие абсолютно аналогичные товары;

♦ специализирующиеся на удовлетворении специфических по­требностей отдельных сегментов рынка;

♦ намечающие выход на рынок с аналогичными товарами;

♦ предлагающие товары-заменители, способные вытеснить товар предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими страте­гий предполагает выявление предприятий, реализующих:

♦ стратегию низких издержек производства (они могут осуществ­лять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую стратегию);

♦ стратегию дифференциации (способны за счет новых товаров, более полно удовлетворяющих потребности покупателей, вытес­нить с рынка традиционные товары);

♦ стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому спо­собных на демпинг.

Концепция стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, раз­личные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать су­щественное влияние на деятельность предприятия, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «но­вички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Изучение потенциальных конкурентов имеет особое

значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа на него.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) пред­приятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены. Такой подход позволяет привести исходный список предприятий-конку­рентов в соответствие с поставленными целями исследования и об­легчает процесс поиска необходимой информации.

3.5.2. Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Пор­тером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятно­го ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегиче­ских действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Предложенная М. Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конку­рентов: целей и намерений; самооценки (представлений о себе и о рынке); текущих стратегий; возможностей.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановки сил. В первую очередь необходимо выяснить, в чем со­стоит основа целеполагания:

♦ намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следо­вать за лидером?

♦ имеет ли конкурент традиции в осуществлении каких-либо це­лей относительно качества товаров, системы реализации, ценовой стратегии?

♦ какова позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста его доходов и чем они обеспечены?

♦ какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как ак­кумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимен­та реализуемых товаров?

♦ какими качествами отличается высший управленческий персо­нал предприятия?

Изучение самооценки исследуемого предприятия также имеет большое значение. При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

♦ в чем, по мнению конкурента, заключаются его сильные сторо­ны и позиция в области себестоимости товаров, их качества, приме­няемых технологий?

♦ что думает конкурент о будущем спросе на товары и о тенденци­ях развития рынка?

♦ как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его конкурентов?

♦ признает ли конкурент существование на рынке определенных правил бизнеса?

♦ насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции?

Точно определить, что конкретно собирается предпринять кон­курент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходи­мой для анализа информации. Поэтому при появлении первых при­знаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информи­руют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях кон­курента и адекватно диагностировать их дает дополнительную ин­формацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и косвенного выражения наме­рений конкурента необходимо выделить перечисленные ниже:

1. Заявление о предстоящих изменениях в деятельности пред­приятия, где может определяться форма, характер, время проведе­ния определенных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:

♦ предупреждение конкурентов о возможных ответных мерах в случае начала или продолжения ими определенных действий (снижения цен, увеличения объема продаж и т.п.);

♦ тестирование возможных намерений конкурентов путем оценки их реакции на сделанные заявления;

♦ обнародование своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) для упреждения аналогичных действий конкурентов;

♦ минимизация вероятности провокаций со стороны конкурен­тов путем информирования деловой общественности о потенци­альных возможностях предприятия в случае агрессивных действий против него;

♦ косвенная коммуникация с контактными аудиториями.

2. Информирование конкурента о фактах, касающихся деятель­
ности предприятия (или его результатов), которые он должен знать,
с целью:

♦ публично представить деятельность предприятия в выгодном для него свете;

♦ предотвратить попытки со стороны конкурента завладеть ин­формацией, которую он знать не должен;

♦ продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;

♦ доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурента.

3. Публичное оглашение мнения о развитии рынка — чаще все­
го в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку
предприятия и сориентированного на улучшение его позиции на
данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказы­
вается положительное или отрицательное отношение к действиям
конкурентов.

4. Разъяснение действий предприятия в среде основных поку­
пателей или поставщиков. Сведения о таких мероприятиях и о про­
звучавшей там информации быстро распространяются среди основ­
ных предприятий-конкурентов. Это позволяет:

♦ более полно объяснить последним логику осуществляемых пред­приятием изменений;

♦ обрисовать сложности, ожидающие их при внедрении аналогич­ных приемов и методов работы;

♦ создать атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

5. Внешние проявления маркетинговой активности, проявляю­
щиеся, в частности:

♦ в увеличении объема рекламы;

♦ внедрении на новые рынки;

♦ снижении цен на реализуемые товары.

6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, которые необходимо рассматривать в боль­шинстве случаев как результат переориентации интересов и намере­ний предприятия, что влечет за собой изменение тактики и страте­гии его конкурентного поведения.

Выявление подобной информации требует от маркетинговых служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации наме­рений конкурентов.

Основными результатами подобного анализа являются:

♦ аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активи­зации деятельности конкурента;

♦ определение резерва времени, оставшегося до начала массиро­ванных действий конкурента;

♦ предвидение возможного влияния этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его пози­цию на рынке.

Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не мо­жет достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, макси­мально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долго­срочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований яв­ляется определение базовой стратегии конкуренции, представляю­щей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.

Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведе­нии ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурент­ной борьбы. Для этого, в первую очередь, необходимо определить области уязвимости конкурента.

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. При возможности следует собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации отно­сятся, например, прибыльность, уровень сбыта и инвестиций, данные о рынке, уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта.

Полезными могут оказаться и знания об осведомленности потреби­телей о предприятии и предлагаемых им товарах.

Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществ­лять в следующей последовательности:

♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

♦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра­тегии предприятия.

Для обеспечения четкости анализа необходимо ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производ­ства) или относиться к общим принципам работы (например, спо­собность быстрого реагирования на потребности покупателей, вне­дрение нововведений или обеспечение услуг при продаже). По­скольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении пред­приятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, на­пример, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается на­бор профилей возможностей предприятий. Пример подобных про­филей приведен на рис. 3.18. В данном случае оцениваемое пред­приятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны по­требителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества товаров. Конкурент Б относительно сильнее в отношении организа­ции сбыта, однако слабее в плане инновационных возможностей, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей воз­можностей предприятия является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.19).

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оценивае­мое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осве­домленности потребителей о своей деятельности, чтобы добиться паритета по этому фактору или даже превзойти конкурента А.

В данный момент предприятие обладает преимуществом по ка­честву товаров в сравнении с конкурентом А. Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована для сохранения этого отличительного преимущества. Конкурент Б оказывается в целом слабее, чем кон­курент А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно силь­ной стороной является высокий уровень организации сбыта. С уче­том того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, что есть смысл обра­зовать стратегический альянс с конкурентом Б или задаться целью одержать верх над ним. Финансовая устойчивость оцениваемого предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что такая цель вполне достижима.

К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реак­ция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка тре­бует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом. На характер ответной реакции в кон­курентной борьбе влияют также история, традиции и личные каче­ства руководителей конкурирующих предприятий. Некоторые рын­ки характеризуются продолжительной (иногда по нескольку лет) конкурентной стабильностью с небольшим числом серьезных вза­имных стратегических вызовов «старожилов». Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые кон­курентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшест­во, обещающее создания особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного вни­мания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стра­тегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или пред­ставлений об относительной эффективности маркетинговых инст­рументов могут избирательно реагировать на определенные конку­рентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличе­ние затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предостав­ление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление посредникам дополнительной поддержки (например, повышение квалификации персонала) может оказаться значительно менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно непредсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует. Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, на другие реакция оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняю­щие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления про­изводством и сбытом товаров. Это направление реализуется в так называемом бенчмаркинге (англ. benchmarking), основное назначение которого — постоянное исследование наилучшей практики и ее при­менение с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на две группы: количественную, или формальную, и качественную.

Количественная информация является объективной, отражает фак­тические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов:

♦ организационно-правовая форма;

♦ численность персонала;

♦ активы;

♦ доступ к другим источникам средств;

♦ объемы продаж;

♦ доля рынка;

♦ рентабельность;

♦ руководители предприятия;

♦ наличие и размеры сети филиалов;

♦ перечень основных видов товаров;

♦ другие количественные данные (например, цены на товары, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, так как включает неформализуемые параметры — такие, как:

♦ репутация конкурентов;

♦ известность, престиж;

♦ опыт руководства и сотрудников;

♦ частота трудовых конфликтов;

♦ приоритеты на рынке;

♦ гибкость общей маркетинговой стратегии;

♦ эффективность товарной политики;

♦ работа в области внедрения на рынок новых товаров;

♦ ценовая политика;

♦ сбытовая политика;

♦ коммуникационная политика;

♦ организация маркетинга;

♦ контроль маркетинга;

♦ уровень обслуживания потребителей;

♦ приверженность потребителей;

♦ реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

3.5.3. Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конку­рентов является построение конкурентной карты рынка, представ­ляющей собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке (конкурентному статусу). Большинство специа­листов сходятся во мнении, что конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

♦ занимаемой доли рынка;

♦ динамики доли рынка;

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

♦ лидеры рынка;

♦ предприятия с сильной конкурентной позицией;

♦ предприятия со слабой конкурентной позицией;

♦ аутсайдеры рынка.

При всей важности такого показателя, как доля рынка, необхо­димо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изме­нения данного показателя и связанного с ним изменения конку­рентной позиции предприятия. Индикатором указанных тенден­ций является темп роста рыночной доли. В зависимости от величины этого показателя выделяются следующие типичные конкурентные позиции предприятия:

♦ быстро улучшающаяся;

♦ улучшающаяся;

♦ ухудшающаяся;

♦ быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка (табл. 3.8) строится исходя из перекре­стной классификации размера и динамики доли рынка предприятий.

Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отли­чающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурен­тов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной по­зицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшаю­щейся конкурентной позицией (16-я группа).

Оценка конкурентного статуса предприятия дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

♦ определить особенности развития конкурентной ситуации;

♦ выявить степень доминирования предприятий на рынке;

♦ установить ближайших конкурентов;

♦ выделить относительную позицию предприятия среди участни­ков рынка.

Все это в комплексе позволяет более обоснованно подойти к вопросам разработки маркетинговой стратегии с целью достиже­ния конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный ста­тус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляет собой среда маркетинга предприятия? В чем со­стоят цели ее исследования?

2. Наиболее успешно работающие предприятия понимают, что среда маркетинга несет в себе новые возможности и новые угрозы. Вы — спе­циалист по маркетингу одного из таких предприятий и четко представ­ляете, что основная ответственность за определение тенденций макро­среды лежит именно на вас. Каким образом вы сможете организовать и осуществлять подобный анализ? Какие источники информации вы бу­дете использовать? Охарактеризуйте влияние научно-технических факто­ров макросреды на маркетинговую деятельность предприятия и тенден­ции его развития.

3. Контактные аудитории оказывают существенное влияние на дея­тельность предприятия. Предложите направления деятельности пред­приятия, которые способствовали бы установлению и поддержанию взаимопонимания между ним и обществом защиты прав потребителей.

4. Что представляют собой и как определяются маркетинговые воз­можности предприятия?

5. С какой целью и по каким признакам в маркетинге осуществля­ется классификация рынков?

6. Анализ качественной структуры рынка — полезный инструмент для планирования маркетинговой деятельности. Дайте обоснование направлений использования подобного анализа в деятельности пред­приятия.

7. Что такое конъюнктура рынка? Какие факторы ее определяют? Объясните, что является более серьезной проблемой при оценке конъ­юнктуры рынка — переоценить спрос или недооценить его?

8. Одной из основных задач исследования рынка является опреде­ление его емкости. Как определить емкость рынка потребительских то­варов (товаров производственного назначения)? Почему данный пока­затель характеризует принципиальную возможность работы предпри­ятия на том или ином рынке?

9. Доля рынка — это показатель, который необходимо интерпрети­ровать с осторожностью. Почему?

10. Объясните, почему потребителя называют основной загадкой современного маркетинга? Получив задание разработать модель поку­пательского поведения, какие факторы помимо тех, о которых шла речь в данной главе, вы бы включили в нее?

11. Что, по вашему мнению, является причиной различного пове­дения людей при совершении покупки? Опишите ваши действия при осуществлении покупок зубной пасты, видеомагнитофона, тура на эк­зотические острова.

12. Проанализируйте практику использования отечественными пред­приятиями различных теорий мотивации.

13. Для чего необходимо оценивать уровень удовлетворенности/не­удовлетворенности потребителей? Какие методы маркетинговых иссле­дований целесообразно использовать для этого? Каким образом можно уменьшить у потребителей чувство осознанного диссонанса?

14. Какая, на ваш взгляд, разница между участниками принятия ре­шения о закупках в небольшом магазине и крупном универмаге? Какие аспекты следует прежде всего выяснить, исследуя поведение покупате­лей, действующих от имени предприятия?

15. В чем состоит значимость для маркетинга многоуровневой ин­тегральной модели товара?

16. Почему конкурентоспособность товаров необходимо оценивать применительно к конкретному рынку? Какими показателями обуслов­ливается потенциальная конкурентоспособность товаров?

17. Рассмотрите жизненный цикл на примере одного из товаров из­вестного вам предприятия. Каким образом можно повлиять на форму кривой жизненного цикла.

18. Какие факторы влияют на конкурентную борьбу? Приведите при­меры предпочтения ухода с рынка продолжению конкурентной борьбы.

19. Для организации эффективной маркетинговой деятельности предприятие должно изучать своих конкурентов. Необходимо разби­раться в их стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах, уметь преду­гадывать реакцию на действия, предпринимаемые другими участника­ми рынка. Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер вы­деляет четыре группы конкурентов:

1) неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги;

2) разборчивый конкурент, реагирующий только на определенные действия (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов конкурентов);

3) тигровый конкурент, реагирующий на любые покушения на свои владения (и варьирующий силу ответного удара в зависимости от ситуации);

4) непредсказуемый конкурент, не имеющий определенной модели рыночного поведения.

Продумайте и предложите возможные варианты поведения пред­приятия в отношении каждой из указанных групп конкурентов. Какие из конкурентов представляют наибольшую опасность? Почему потен­циальные конкуренты несут для предприятия не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты? Оцените данный аспект с позиций развития рынка конкретного товара.

20. Что представляет собой конкурентный статус предприятия? Ка­
ким образом его можно оценить?

Литература

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. М.: Финансы и статистика, 2001.

Биханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, П.И. Наумов. М.: Изд-во МГУ, 1995.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, прак­тика / Е.П. Голубков. М.: Финпресс, 2003.

Горовиц Ж. Управление жалобами заказчиков как источник получения прибыли / Ж. Горовиц // Маркетинг. 1999. № 1. С. 73—78.

Дурович А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга / А.П. Дурович. Мн.: БГЭУ, 1993.

Дурович А.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый ана­лиз /А.П. Дурович. Мн.: БГЭУ, 1996.

Ильин В.И. Поведение потребителей / В.И. Ильин. СПб.: Питер, 2000.

Лифиц ИМ. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. М.: Юрайт, 2001.

Маркетинг / Под ред. A.M. Немчина, Д.В. Минаева. СПб.: Издатель­ский дом «Бизнес-пресса», 2001.

Основы предпринимательской деятельности. Маркетинг / Под ред. В.П. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2001.

Портер М. Конкуренция / М. Портер. СПб.: Вильяме, 2000.

Томпсон А.Л. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реа­лизации стратегии / А.Л. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Спе­циальная литература, 2000.

Энджел Д.Ф. Поведение потребителей / Д.Ф. Энджел, Р.Д. Блэкуэлл, П.У. Миниард. СПб.: Питер Ком, 1999.

Факсол Г. Психология потребителя в маркетинге / Г. Факсол, Р. Голде-мит, С. Браун. СПб.: Питер, 2001.

Глава 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНОГО ЦЕЛЕВОГО РЫНКА

4.1. Сегментация рынка

4.2. Выбор целевого рынка

4.3. Позиционирование товара

Определение перспективного целевого рынка является важным этапом управления маркетингом предприятия. Оно проводится в це­пях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобран­ных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:

♦ сегментацию рынка, посредством которой достигается разделе­ние рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;

♦ выбор целевого рынка, дающий возможность концентрировать усилия на удовлетворении определенных потребностей;

♦ позиционирование товара, обеспечивающее ему строго опреде­ленное и конкурентоспособное положение на рынке.

Дата добавления: 2014-12-26