Целевые функции и стратегии основных субъектов управления

Субъекты управления недвижимостью имеют разные цели, функции и стратегии в зависимости от интересов, которые они преследуют, участвуя в инвестиционном процессе и на стадии эксплуатации здания.

Очевидно, что инициаторами проекта могут быть производственные и торговые компании, инвесторы различного уровня, девелоперы, риэлторы и

Таблица 6.1. Цели и стратегии основных субъектов управления недвижимостью

Вид субъекта управления	Основный вид деятельности	Цель в рамках управления проектом	Основная целевая функция	Основные задачи в рамках проекта	Роль в процессе управления
Инвестор	Направление инвестиции в выгодные проекты развития собственности	Получение наибольшего эффекта на вложенные инвестиции	Получение эффективной собственности	Инициация проекта и владение, распоряжение и пользование объектом	Основная на первой стадии
Финансист	Организация оборота денежного капитала	Получение наибольшего дохода на вложенный денежный капитал	Эффективный возврат вложенного капитала	Финансирование проекта	Как правило, вспомогательная
Заказчик	Развитие бизнеса или непроизводственной сферы	Создание недвижимости для реализации потребностей развития	Минимизация затрат и времени на получение качественной недвижимости	Организация управления проекта и эксплуатации недвижимости	Основная на всех стадиях проекта
Девелопер	Застройка городских территорий	Получение наибольшего дохода от строительства и развития недвижимости	Максимизация дохода и минимизация затрат от возведения и продажи недвижимости	Организация управления проектом строительства	Основная на первых стадиях проекта: предварительных исследований и реализации
Риэлтор	Организация рыночного оборота недвижимости	Получение наибольшего дохода от сделок с недвижимостью	Максимизация дохода и минимизация затрат на услуги по сделкам с недвижимостью	Организация управления проекта и сбыта	Как правило, вспомогательная
Генподрядчик	Организация строительства объектов недвижимости	Получение наибольшего дохода от реализации строительной продукции	Максимизация дохода и минимизация затрат от продажи строительной продукции	Организация управления строительством	Основная на стадии реализации проекта
Торговая сеть	Организация рыночного оборота товаров и услуг	Расширение торговой недвижимости с наибольшим эффектом	Максимизация дохода от расширения рыночного оборота товаров	Инициация проекта, финансирова-ние, эксплуатация	Основная на первой стадии
Управляющий портфелем недвижимости	Организация эффективной структуры недвижимости	Получение наибольшего дохода от эксплуатации недвижимости	Максимизация дохода от расширения портфеля недвижимости	Организация управления проектом и эксплуатация портфеля недвижимости	Основная на первой и третьей стадии проекта

управляющие компании. Но не все их них способны организовать и возглавить процесс застройки. Анализ (таблица 6.1) показывает, что функции в рамках управления проекта можно разделить с позиций менеджмента на:

· основные, когда субъект управления возглавляет проект и ему делегируется большинство функций управления проектом;

· вспомогательные, когда отдельный субъект проекта решает отдельные задачи по поручению ведущего субъекта управления;

В ряде случаев субъект берет на себя как основные, так и вспомогательные функции.

Стратегию проекта строительства и эксплуатации недвижимости разрабатывает субъект, обладающий основными функциями управления, либо другой по его поручению.

Виды стратегий управления могут быть разнообразными и зависят от выбранной ведущими субъектами управления концепции маркетинга [25, раздел 3, главы 7-9], сегментации и позиционирования рынка недвижимости.

В истории развития рынка недвижимости известны следующие этапы становления и эволюции концепции маркетинга, отраженные на рисунке 6.3.

Выбор концепции зависит от выбора основного постулата, основной характерной ситуации, задач управляющей компании с учетом проблем,

характерных для каждой концепции. Как правило, каждая концепция ориентирована на определенные типы управляющих компаний, в частности:

- совершенствование строительства объектов недвижимости выбирают крупные компании – застройщики (девелоперы) на первичном рынке недвижимости в условиях, когда спрос превышает предложение Одновременно существует возможность расширения спроса путем снижения цен, а застройщики имеют резервы снижения издержек;

- реконструкция и развитие недвижимости более свойственна крупные компаниям – застройщикам на первичном и вторичном рынке недвижимости в случае, если спрос на рынке сравнялся с предложением;

интенсификация коммерческих усилий по продажам риэлтерских услуг используют риэлтерские компании, если спрос превышает предложение или спрос сравнялся с предложением;

- маркетинг недвижимости применяют крупные риэлтерские компании, если спрос несколько ниже предложения, а также: имеет место высокий уровень жизни, покупатели четко дифференцированы.

При всем выборе разнообразия различных вариантов маркетинговых стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

Стратегия интенсивного роста оправдана, когда управляющая компания (например, девелопер), предлагая проекты недвижимости, не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним услугам и рынкам. Возможны три пути интенсивного роста:

Рисунок 6.3. Основные концепции маркетинга недвижимости

Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих существующих услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки. Например, открытие филиалов в других городах. Если фирма оказывала услуги только на рынке жилой недвижимости, у нее есть потенциальная возможность оказывать услуги на рынке коммерческой недвижимости.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет введения новых или усовершенствованных услуг. Например, открытие подразделений по оценке недвижимости или расширение спектра юридических услуг в сфере недвижимости.

Стратегия интеграционного роста оправдана в тех случаях, когда у инициатора проекта прочные позиции или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Стратегия диверсификационного роста оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.

Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение спектра услуг услугами, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие услуги фирмы.

Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры услугами или товарами, которые никоим образом не связаны с оказываемыми ныне услугами, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Для риэлтерских фирм это могут быть строительные и отделочные работы, ландшафтное проектирование и.т.д.

Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента товарами, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним услугам на рынке.

Стратегия сокращения оправдана, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного сокращения производства. Например, фирма может продать или закрыть одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру бизнеса.

В обще случае также может применяться различный подход маркетинга для выбора сегментов деятельности компании: дифференцированный и недифференцированный (рисунок 6.4).

Недифференцированный маркетинг заключается в минимизации различий между сегментами рынка; в этом случае принимаются во внимание общие характеристики индивидов, а не их различие. Фирма стремится

Рисунок.6.4. Особенности сегментирования, выбора стратегии и позиционирования на рынке недвижимости

продавать такие объекты недвижимости, которые привлекут как можно большее количество клиентов, и стремится создать уникальный имидж в сознании покупателя. Такая стратегия применяется, если ею может быть достигнуто сокращение издержек, но предприятие рискует попасть в интенсивную конкуренцию в данном сегменте.

Дифференцированный маркетинг ориентируется на операции с различными видами недвижимости. Его стратегия заключается в привлечении продавцов объектов недвижимости и инвестиций. Используя разнообразные вариации объектов недвижимости, изменяя свой маркетинг, риэлтерская фирма надеется получить более высокую выручку. При выборе сегмента в рамках такого маркетинга компанией могут быть использованы следующие стратегии:

- концентрация на специфическом объекте, которая оправдывает себя, если фирма имеет ограниченные ресурсы, и сегмент еще не эксплуатируется или сегмент задуман трамплином для будущего использования; риски этой стратегии связаны с возможным сокращением в перспективе сегмента до размера минимального объема продаж компании;

- избирательная специализация ориентируется на поиск и продажу некоторых объектов недвижимости для некоторых рынков в зависимости от возникающих частных возможностей. Это снижает риски, связанные с концентрацией деятельности;

- специализация по типу недвижимости (товарная специализация), при которой предприятие концентрируется на одном виде недвижимости; становится постоянным специалистом по данному виду объектов (например, жилая недвижимость или ее разновидности). Риски бизнеса обусловлены возможностью вытеснения существующего типа объектов новыми разновидностями; возникает проблема постоянного совершенствования товарной политики;

- специализация по рынку (рыночная специализация), означает, что компания предлагает на рынке несколько видов девелоперских и риэлтерских услуг, в комплексе ориентированных на конкретных покупателей, но при этом может увеличиваться уязвимость ее состояния, если доходы клиентов начнут по различным причинам снижаться и размер сегмента по объему продаж сократится.

После того, как фирма определила свои целевые рынки, она должна выявить конкурирующие объекты и услуги, предлагаемые в настоящее время на конкретном сегменте. Одновременно нужно выяснить, чего именно хотят от этого объекта недвижимости или услуги потребители, составляющие данный сегмент. Клиент должен четко представлять следующее: чем отличаются друг от друга по своему действию существующие девелоперские и риэлтерские фирмы; как они рекламируют эксклюзивные объекты и услуги; каковы их цены и т. д.

Фирма может дифференцировать свое положение в выбранном сегменте рынка с помощью поддержки выбранных товаров, которая может быть пяти типов товарной дифференциации: расширение характеристик объекта недвижимости; развития разнообразия риэлтерских услуг; повышения качества работы персонала; формирования устойчивого положительного имиджа, выбранных объектов недвижимости и имиджа риэлтерской услуги.

Позиционирование объекта недвижимости или риэлтерской услуги осуществляется в рамках выбранной стратегии через их характеристики: функциональность, преимущества, соответствие, срок службы, стиль и дизайн.

Важно отметить, что разработка и продвижение товаров связаны с формированием товарной политики девелоперской компании, которая рассматривается как комплекс действий фирмы по ряду направлений (рисунок 6.5). Ее разработка и осуществление на рынке недвижимости требует выполнения как минимум следующих условий:

- четкое представление об эксплуатационных, экологических характеристиках объекта недвижимости;

- хорошее знание требований рынка недвижимости.

У каждой услуги, объекта недвижимости есть собственный жизненный цикл, который разделяется на фазы (рисунок 6.6).

Этап внедрения - период медленного роста сбыта по мере выхода объекта недвижимости на рынок. Здесь необходимы большие затраты и себестоимость единицы вложения в рекламу - высокая. Потребителями объекта на данном этапе становятся "очередники", любители нового; конкуренция на этом этапе - ограниченная.

Этап роста - период быстрого восприятия объекта рынком и быстрого роста прибылей. Клиентуру на этом этапе можно охарактеризовать как восприимчивую. Себестоимость единицы вложения в продвижение объекта на рынок в этот период снижается, а конкуренция - растет.

Этап зрелости (и насыщения) - период замедления темпов сбыта в связи с тем, что объект, услуга уже добились восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту объекта от конкурентов, конкуренция тоже стабилизируется.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением уровня прибыли. Себестоимость на этом в этапе также невысокая, а клиентуру можно охарактеризовать как традиционную. Конкретные маркетинговые усилия, соответствующие данной фазе: ускорение процесса застройки, государственной регистрации права собственности на вновь возведенное здание; продление срока фазы реализации квартир; привлечение дополнительных инвестиций.

Решение об оказании новых услуг, строительстве нового типа объектов недвижимости является сложным и рискованным, но чрезвычайно важным для выживания и развития фирмы. Существуют следующие этапы

Рисунок.6.5. Виды товаров и услуг предприятия на рынке недвижимости. Направления товарной политики

Рисунок 6.6. Жизненный цикл товара: основные характеристики, цели и стратегии маркетинга

Рисунок 6.7. Успешная разработка новых объектов недвижимости: этапы процесса и факторы успеха

разработки нового объекта недвижимости (рисунок 6.7): поиск идей для новинки, сокращений числа идей и формирование замысла объекта недвижимости. Здесь необходимо проработать идею до стадии ряда альтернативных замыслов, оценить их сравнительную привлекательность, выбрать лучший из них. Далее необходимо разработать предварительную стратегию маркетинга по выходу на рынок с конкретным объектом недвижимости. Изложение стратегии состоит из трех частей:

- описание величины, структуры и поведения целевого сегмента, предполагаемое позиционирование объекта недвижимости, показатели объема продаж, доли рынка, прибыли на несколько лет.

- представление общих сведений о предполагаемой цене, подходе к его распределению, смете доходов на маркетинг в течение одного года;

- постановка перспективных целей по показателям сбыта и прибыли, долговременный стратегический подход к формированию комплекса маркетинга.

Затем производится оценка деловой привлекательности предложения, анализ намеченных контрольных показателей продаж, издержек, прибыли на предмет их соответствия они целям фирмы. Если замысел успешно преодолел этап анализа, можно начинать этап проекта, в ходе которого замысел должен превратиться в реальный товар. На этом этапе будет дан ответ на вопрос: поддается ли идея объекта недвижимости воплощению в изделие, рентабельное как с технологической, так и с коммерческой точек зрения? Создается один или несколько вариантов проекта объекта недвижимости как визуализация замысла. Теперь необходимо оптимальный вариант проекта выставить на конкурс, и если он прошел удачно, - разработать рабочую документацию и запустить в строительное производство.

Уровень риска застройки нового объекта недвижимости зависит от следующих факторов: степени оригинальности концепции, определяющей воспримчивостъ рынка; уровня технологической инновации, необходимой для внедрения концепции.

Цели, функции и стратегия управляющих субъектов отражается на выборе организационной формы управления проектом строительства и эксплуатации зданий.