Общая характеристика процессов принятия управленческих решений 367

ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ют на все аспекты выработки решения, определяют его содержание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия решения выполняется известное положение, согласно которому властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с властью руководителя существует своеобразное явление, обозначаемое как «власть подчиненных», а их соотношение образует «баланс властей» (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе решения зависит от характеристик членов группы (организации), от их компетентности, а также от сложных и специфических его отношений с каждым из них. Баланс властей в целом является мощным фактором всего процесса решения. Он является преимущественно ограничивающим по отношению к поведению руководителя. В значительной мере руководитель принимает то решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере, то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик. При этом одной из особенностей деятельности руководителя является поведение, направленное на уменьшение «власти подчиненных» в выборе и тем самым — на увеличение личной свободы при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс властей выступает важным условием принятия эффективных, взвешенных решений.

Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфическую черту. Руководитель обладает относительной свободой в плане выбора (подбора) тех членов организации, которые включаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формировании «субъектного базиса» решений. В целях выработки решений руководитель в значительной мере произвольно сам определяет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу¹. Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адекватностью их «субъективного базиса», его соответствием содержанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организованных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя — функция формирования «субъективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Являясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связа-

' Как отмечают М. Мескон и др., «дело руководителя — выбирать тех, кто будет принимать решения» [58 J.

ны с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.

Далее, значительную долю информационной основы управленческих решений составляют данные, получаемые руководителем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подверженном субъективным деформациям виде. При этом в роли информационных «каналов» выступают сами субъекты — участники выбора. Следствием этого является возникновение многочисленных негативных феноменов, влияющих на решения. Это — намеренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциозность информации; акцентирование на приемлемой и желательной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто — к искаженное™ информационной основы решений руководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.

Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализации. Их важной чертой является то, что они реализуются преимущественно не в деятельности самого руководителя, а в деятельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это — функции убеждения в обоснованности и перспективности решения, доведения решения до исполнителей, конкретизации решения и распределения ролей по его реализации, контроля за исполнением решения, коррекции решения — вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первоначально принятого.

Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, все же конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т.е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само

368 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ее содержание: это уже не только «ответственность за решение задачи» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Иными словами, феномен ответственности приобретает определенную структуру. Она включает как минимум три главных компонента: личностный, дея-тельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, порождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.

Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризованы как руководящие — собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнительские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена практически любая группа и организация. В результате этого управленческие решения обогащаются дополнительными факторами — метаорганизационны-ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководитель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющиеся и управленческими, и исполнительскими. Это является проявлением его маргинального статуса, часто придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.

Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство коллегиальных решений — свойство реализуемости. Он создает достаточные условия для решения главной задачи группового выбора — задачи агрегации индивидуальных предпочтений. Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством повышения общей меры организованности группы в процессах принятия решения. Все это обусловливает в целом большую эффективность решений в иерархически организованных группах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он вообще является единственно возможным средством реализации решений.

Однако за этот «крупный выигрыш» приходится платить тем, что в условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений. Среди них необходимо отметить следующие закономерности: снижение меры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-

20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369

ния; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; большую стереотипность такого рода решений; их выраженную инерционность и консерватизм; деформации выбора и снижение степени его рациональности; искажения информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный — многоступенчатый характер; возникновение скрытого или явного противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Показательно, что мера выраженности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна числу иерархических уровней в группе (организации) — т.е. «глубине» иерархии, а также степени ее жесткости. Большинство этих негативных феноменов обобщаются в понятиях «замораживания» nomemt,uaxa группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого одной из главных задач руководителя выступает «размораживание» потенциала группы, включенной в коллективное решение.

20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений

Все многообразие основных видов и типов управленческих решений, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри диапазона, образованного их «полюсами». На первом располагаются решения, имеющие максимально выраженную индивидуальную форму реализации и осуществляющиеся руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другой образован решениями, носящими выраженно коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, однако, подавляющее большинство управленческих решений являются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процессуальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных этапов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-

24-7615

370 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ния последовательно основных этапов индивидуального выбора. Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиального выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для большинства их реальных форм и практически более важен, он требует более подробного рассмотрения.

Содержание и последовательность главных этапов индивидуального выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3. Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-предписываемой процессуальной организацией существуют и определенные различия. В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Уже этот — начальный — этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», — важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов [43]), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде

Дата добавления: 2014-12-26