Характеристика организации принятия управленческих решений 375

ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намеренной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расширения общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый индивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированное™ общего фонда информации: чем он обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступенчатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обозначается как принцип итеративности выработки решения.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно — условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение может быть затем скорректировано. Однако как план — план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (аксиологических), типологических и профессиональных возможностях членов группы. Формирование таких представлений может осуществляться несколькими различными способами: непосредственно через прямое (как вербальное, так и невербальное) межличностное общение; опосредованно — через косвенные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто — дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и др.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциаг^ии. Определяются (чаще в стихийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов — вопрос о ситуатив-

ном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руководителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживающая лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попустительском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.

Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных предпочтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлением компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов¹.

Каждый член группы на данном этапе стремится к максимально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов группы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каждый индивид вынркден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.

Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осуществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» — в форме мажоритарной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующего принятия компромиссного решения, т.е. на основе достижения групповой согласованности (в основе которой лежит стратегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руководитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласованному решению, группа может при определенных условиях пере-

¹ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают критерии Нэш- и Парсто-оппшмалъности. первый из них отдает приоритет индивидуальным [федпочтениям, а второй — общегрупповым.

Дата добавления: 2014-12-26