Не все дороги ведут в Рим 3 страница

Тому, кто плывет по течению, не быть лидером

Есть анекдот о том, как политик, видя толпу людей, идущих мимо, говорит руководителю избирательного штаба: «Хорошо бы выяснить, куда они на­правляются. Как-никак, я их лидер».

I-руководитель часто приступает к решению проблемы со словами: «Надо подождать. Не думаю, 'но мы шли люди! уже ГОТОВЫ к яощ

1 ~b РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 7. Рекомендации нЭШЯИИРЫ-стиля

Интегратору хочется найти решение, которое устроит всех. Он не жела­ет действовать, не заручившись поддержкой большинства. Он ведет себя так, точно верит, что рано или поздно люди непременно примут верное решение. «Время покажет», — часто отвечает он на вопрос «Что делать?».

Не далее как вчера я беседовал с I-руководителем компании из списка Fortune 500 и поинтересовался, поддерживает ли он предложение, которое я выдвинул в беседе с его вице-президентами. Я хотел убедить его, что пред­ложенные меры жизненно важны для его компании.

— Вы поддерживаете мою идею? — спросил я.

— А они поддерживают? — поинтересовался он.

— А каково ваше мнение? — не сдавался я.

— Мне нужно подумать, — вывернулся он.

— Но компания должна действовать! — воскликнул я.

— Я приму это к сведению, — сказал он, и разговор был окончен.

Если дела в компании обстоят благополучно, а ее рынок расширяет­ся, — словом, ветер дует в ваши паруса, — вполне возможно, что, плывя по течению, вы придерживаетесь верной стратегии. Не стоит искать бед на свою и чужие головы. Действовать нужно, только если переменится ветер.

Но если компания испытывает трудности, такая стратегия может ока­заться гибельной. Стоя на распутье, вы ни к чему не придете. Вы останетесь на одном месте. Если вы будете дожидаться единодушия, чтобы взяться за дело, вы можете опоздать. Одна из важнейших функций менеджмента — действовать, а при необходимости — вести за собой, а не ждать, пока люди скажут, что их устраивает. Поэтому вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой.

Говорят, что в сфере недвижимости есть три фактора успеха — место, место и еще раз место. Я, в свою очередь, могу сказать, что три условия успешного лидерства — это время, время и еще раз время.

Носитель I-стиля делает слишком мало и слишком поздно.

Займите позицию

Поскольку организационные изменения непрерывны, с течением времени приоритет),! организации меняются. I-руководитель может стать прекрас­ным лидером молодой, высокотехнологичной компании, так как он предо­ставляет широкую свободу действий инженерам, не самоутверждается за счет окружающих и создает атмосферу, в которой творческие люди могут реализовать себя.

Однако если приоритеты компании меняются, — к примеру, она начина­ет уделять основное внимание не технологии, а распределению, маркетингу или обслуживанию клиентов, — I-стиль можег стать помехой. Почему? В та­кой период организацию должен возглавить ТОТ, кто решительно поведет ее

в новом направлении, а I чувствует себя не своей тарелке, если ему приходит­ся брать инициативу в свои руки или менять доминирующую культуру.

Возможно, вы не понимаете, что отказ занять определенную позицию — это тоже позиция. Какова ваша позиция в таком случае? Не желая действовать, вы обеими руками голосуете за статус-кво. Но это ли нужно компании?

Поскольку вы не любите конфликты, оскорбленные чувства, гнев и обиды, вы стараетесь не брать быка за рога. В конечном итоге это может погубить вашу организацию. Компания, которой нужно всерьез заняться надежностью, затратами и качеством, вряд ли добьется успеха, если вы бу­дете следовать прежним путем, продолжая совершенствовать технологию, когда рынок требует совсем другого.

Такой подход имеет и другие последствия. Если нужны действенные меры, а вы уклоняетесь от принятия решения, персонал заключает, что вы не способ­ны выполнять свои обязанности. Постепенно люди перестанут вас уважать.

Пребывая в сомнениях, не забывайте девиз Р: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Представьте, что ваша организация — это моторное судно. Чтобы изме­нить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными сло­вами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Вез муки нет и науки

Любопытно отметить, что для одного стиля бывает мучительно то, что легко переносят носители другого. Р способен выдержать значительное физическое напряжение. Е не смущает неоднозначность, которой не выносят А и Р.

Интегратор не страдает от политической неопределенности, болезненной для Р. Впрочем, хотя такую черту можно считать достоинством, из-за I ор­ганизацию порой раздирают внутренние распри. Компания разваливается на части, все молят о том, чтобы ситуация разрешилась, но порог чувст­вительности I достаточно высок, и он ждет решения, не вмешиваясь в про­исходящее, несмотря на то что положение продолжает ухудшаться.

Повторяю еще раз, если компания намерена добиться успеха, руковод­ствуйтесь правилом: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Коммуникация

За бурными дебатами не всегда стоят разногласия

Интегратор похож на пастушью собаку, которая, ВЫСунув язык, НОСИТСЯ вокруг стада, не давая овцам разбредаться. 1 любит гармоник) и непринуж­денную беседу. Когда возникают разногласия, особенно если спор ведется

178 Ш РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

на повышенных тонах, он может расценить происходящее как неуправляе­мую перебранку и попытаться положить ей конец. Больше всего I боится, что ситуация выйдет из под контроля и он не сумеет восстановить дорогую его сердцу гармонию.

Однако жаркий спор — это всего лишь разнообразие мнений и буря эмоций. Это не означает, что группа неминуемо станет неуправляемой.

Каким бы бурным ни было обсуждение, не мешайте ему. Прервав дис­куссию, вы попросту спрячете разногласия под сукно. Не бойтесь горячих споров. Вспомните, что сказал президент Франклин Рузвельт: «Нам нечего бояться, кроме самого страха».

Говорите то, что думаете

I взял себе за правило никогда не попадать под перекрестный огонь. Как он этого добивается? Он уклоняется от прямых ответов: «Мне кажется, что...», «Возможно, при данных обстоятельствах мы могли бы рассмотреть...», «В то же время, с другой стороны...», «У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно».

Как ни странно, подобная манера часто приносит Интегратору огромный успех. I пускает пробные шары, чтобы определить, откуда дует ветер — кто поддержит то или иное решение, — и корректирует собственные взгляды с учетом реакции окружающих. Так он избегает серьезных конфликтов. Если кто-то возражает ему, он немедленно меняет позицию: «Да, неплохая мысль. Я разделяю ваше мнение».

Такое поведение имеет и оборотную сторону. Поскольку вы боитесь сделать неверный шаг, вас считают беспринципным. «Что он имеет в ви­ду?» — неприязненно спрашивают люди.

Вот почему, особенно в период кризисов, Интеграторов сторонятся, отталкивают, игнорируют. Почему? Потому что вы не берете быка за рога. Вы говорите обиняками. Вы поддерживаете всех и никого. В период кризи­са нхжно действовать, а вы сидите сложа руки, поскольку не примкнули ни к одной из сторон. Ваша пассивность вызывает негодование, и рано или поздно из всеобщего дру1а вы превратитесь во всеобщего врага.

Займите определенную позицию, иначе вы лишитесь доверия и дискре-дитируек- себя как лидера. Отстаивайте свои убеждения, даже если они не популярны. Придерживайтесь своих убеждений, а не убеждений того, на чьей на- сила.

Не раскрывая карты, вы можете проиграть.

Не мая, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто

ратор не говорит, что он думает, он пи гересуется, что думаете вы. Он старается понять •• i ет ветер, и нащупать точки соприкосновения

Глава 7. Рекоменлам -ям pael-стиля * 179

политических группировок. При таком подходе неразумно высказывать собственные мысли.

Скрытность, свойственная А- и I руководителям, дает им огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Не зная вашей позиции, люди не понимают, что вы намерены делать. Поскольку вы располагаете обширной информацией, они не решаются бросить вам вызов, так как не знают, что известно вам. Но такое поведение может оказаться дисфункциональным на низовых уровнях организационной иерархии. Рано или поздно люди придут к выводу, что вам нечего сказать, у вас нет собственных идей, и вы не спо­собны повлиять на происходящее. После этого о вас забудут.

Таким образом, в зависимости от вашего места в иерархии, утаивая информацию, вы можете обрести власть или лишиться ее.

Еще одна проблема состоит в том, что, помалкивая, вы не способствуете принятию качественных решений. А если ваша организация принимает не­удачные решения, вы дискредитируете себя как лидер. Вряд ли кто-то вос­примет всерьез попытки оправдаться тем, что решение принимала группа. Вы утратите свое влияние и в конце концов лишитесь должности.

Откуда им знать, что у вас на уме, если вы молчите?

Интегратор способен ждать консенсуса целую вечность. При этом он избе гает высказывать собственную точку зрения. Он не говорит, что у него на уме и каким курсом следует двигаться организации. Вместо этого он изре­кает что-нибудь вроде: «Мне нужно подумать над этим», «Давайте немного повременим», «Мне кажется, мы еще не готовы». Он ждет, пока проявится динамика системы.

Проблема в том, что, если вы не займете определенную позицию в не выскажете свое мнение, никто не узнает, что у нас на уме. Если вы не поде­литесь своими мыслями, людям придется долго стрелять вслепую, прежде чем они попадут в цель. Ведете ли вы за собой или следуете за другими? Объединяете ли вы людей, или ваша пассивность усугубляет разобщение? Любая неблагоприятная ситуация ухудшается, если сидеть сложа руки. Koi да лидер бездействует, люди начнут сомневаться, достоин ли он ион роли, и в конце концов вы окажетесь не j

Принятие решений

Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее

I In ici ратор уделяя основное внимание не гому, что говорят люди, а чувст­вам, которые стоя⁷] за и\ словами. Многие считают, что такое восприятие свойственно женщинам, именно -i.cn in и m в перв) ю очере [ь ин герес) юл

180 ' РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

чувства и лишь затем — реальная стратегия улучшения ситуации, которая вызывает эти чувства.

Чувства чрезвычайно важны, но еще важнее то, что их вызвало, — про­блема как таковая. Чтобы добиться результата, хотя бы ненадолго прислу­шайтесь к тому, что вам говорят, не обращая внимания на подтекст. Спо­собны ли вы хотя бы временно поставить функцию выше формы и сосре­доточиться на информационной стороне сообщения?

Консенсус не гарантирует качественного решения

Поскольку Интегратора интересуют в первую очередь люди и их чувства, а не сама проблема, он может легко попасть в неприятную ситуацию, кото­рую я называю «управлением с помощью комитета».

Что такое «управление с помощью комитета»? Приведу пример: вер­блюд — это лошадь, созданная комитетом. Иными словами, если глав­ное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда.

Чтобы не допустить этого, сосредоточьтесь на содержании сказанного, а не на том, кто говорит. Важно не только, кто согласен с решением, но и что оно собой представляет. Качество решения определяется не количеством его сто­ронников, а тем, помогает ли оно организации успешно двигаться вперед.

Разрешение конфликтов — не самоцель. Теплые отношения — не само­цель. Какова же подлинная цель? Она в том, чтобы принимать эффективные решения, которые позволяют производить результаты. Стремясь прийти к согласию, не забывайте о результатах. Убедитесь, что вы приняли каче­ственное решение, даже если с ним согласны не все.

Прекратите бесконечные собрания.

Есть решения, которые можно принять без собраний

I-руководитель обожает устраивать собрания, а принимая решение, соблю­дает все меры предосторожности. Это относится и к А-типу, хотя тот любит собрания по другой причине: ему хочется убедиться, что все детали проду­маны и понятны всем и каждому. Интегратором движет стремление найти решение, которое устроит всех. Очень часто такие собрания — пустая тра­та времени.

Прежде всею, в собрании должны участвовать лишь те, кто обладает знаниями и опытом, необходимыми для принятия правильного решения, и ie, кто играет ключевую роль в ею внедрении.

Если вы твердо знаете правильный ответ, зачем устраивать собрание? Зачем терять время? Я повидал много собраний, где люди часами переже­вывали уже принятые решения, пока каждый не получал возможность высказаться.

Глава 7. Рекомендации носителям pael-c тиля * 181

Это бессмысленный и непродуктивный подход. Чем больше вы тянете время, занимаясь поисками консенсуса, тем больше обостряется и без того сложная ситуация.

В условиях дефицита времени хороший менеджер принимает трудные решения сам. Иногда времени на поиски консенсуса просто нет. Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политическими сообра­жениями.

Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение

Даже подводя черту, Интегратор продолжает сомневаться. Хотя решение уже принято, а распоряжения по его внедрению отданы, I тратит массу вре­мени, чтобы выслушать других и поделиться своими сомнениями. Это расхолаживает людей и мешает им ответственно подходить к внедрению.

Эта манера бесконечно вилять выводит из себя Р-типа. Он давно сгора­ет от нетерпения. Ему хочется действовать. А вы точно Фома неверный се­ете сомнения в правомерности решения. Поэтому Производители обычно не жалуют Интеграторов и стараются держаться от них подальше.

Бесконечные колебания могут привести к потере власти. Почему? Вы просите позволить вам принять решение, которое уже принято. Стремясь добиться единодушия, вы сеете распри в рядах персонала.

Выскажите свои сомнения до принятия окончательного решения. После того как выбор сделан, твердо придерживайтесь занятой позиции. Помните, идеальных решений не бывает. Все они имеют недостатки, которые могут вызывать сомнения. Оставьте эти сомнения при себе. Определите самый важный фактор — движущую силу, примите решение и не отступайте от него. Если вы поделитесь своими сомнениями после того, как решение при нято, это может поколебать решимость персонала, который занимается внедрением.

Ваше дело — воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением. Это не то, что им нужно. Им нужно решение и руко­водство, которому можно доверять, и тогда они будут готовы отдавать ра­боте время и силы. Воодушевляйте их, иначе они буду! прикрываться ва­шими сомнениями, а дело будет стоять на месте.

Я убежден, что менеджер должен стойко переносить возражения и даже неприязнь. Когда возникает проблема, которую нужно решать, а предло­женное решение вызывает сомнения, кто-то должен сделан, нелегкий выбор, «амортизировать» неопределенность и принять огонь на себя, даже если избранный путь вызовет у кого-то досаду и гнев. Гак приходится пос­тупать родителям. Если вы все время стараетесь угодить своим цетам, гдш не будут знать рамок дозволенного и вырасту) взбалмошными в несча< шммп

182» РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Если вы убеждены, что приняли правильное решение, а ваш ребенок хны­чет и жалуется, дайте ему возможность поплакать. Повзрослев, он поймет, что наказание было справедливым, и скажет вам спасибо.

Внедрение

Мало прийти к согласию. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его

Порой блестящие решения остаются нереализованными. Само собой, они абсолютно бесполезны. Куда лучше принять оптимальное из возможных решений, пусть оно и не идеально, а затем внедрить его.

Вы любите оттягивать принятие решения, дожидаясь консенсуса. Но за­нимаясь поисками консенсуса, не путайте полное единодушие и рабочий кон­сенсус. Последний предполагает, что вы заручились поддержкой основных исполнителей и можете, ничем не рискуя, приступать к внедрению.

Промедление обходится дорого, а ценность решения определяется его своевременностью. Не забывайте, об успехе решения судят по результатам, а не по количеству сторонников.

Полное единодушие — большая редкость, но оно не обязательно для принятия решения и его внедрения. Если один или два человека не согласны с решением, оцените их роль во внедрении. Если речь идет о ключевых фигурах, вам придется переубедить их или принять их точку зрения. Если нет — тем хуже для них. Выслушайте их мнение, примите решение и дви­гайтесь дальше.

Если люди одобрили решение, это не значит,

что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы

Подобно Е-менеджеру интегратор часто считает, что, если решение приня­то, можно считать, что дело сделано.

Это не так. Если люди поддержали ваше решение, это не значит, что они к)юны ВЗЯТЬСЯ за его внедрение. За внедрение, как и за принятие решения, отвечает руководитель, т.е. вы.

Зная ваши сильные и слабые стороны, люди могут сделать вид, что со­гласны с вами, либо чтобы не осложнять себе жизнь, либо чтобы ускорить процесс принятия решения, который так любит затягивать I.

Не попадитесь на эту удочку — говоря одно, люди могут думать совсем другое. Чтобы избежать проблем, вы должны лично наблюдать за внедре нием каждого серьезною решения, даже если убеждены, что добились кон­сенсуса.

Глава 7. Рекомендации носителям pael-гтиля ■ 183

Формирование команды

Конфликт — это не личная неприязнь

Интегратор подобно предпринимателю не выносит конфликтов. И тот и дру­гой считают, что конфликты подрывают их авторитет. Впрочем, на самом деле все обстоит несколько сложнее: I не возражает против конфликтов, которые не угрожают ему самому. Он будет только рад конфликту, который требует его вмешательства и успешно разрешается с его участием, посколь­ку это укрепляет его власть. Поэтому вернее сказать, что I не любит кон­фликты, которые он не способен разрешить. Он противится конфликтам, из-за которых о нем забывают.

Однако конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают уви­деть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт — это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. За ним нет личной неприязни по отношению к вам. Нередко конфликт не связан с различием интересов. Это всего-навсего различие индивидуальных подходов.

Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение

Подчиненные Интегратора знают, что тому нужны гармония и согласие. Поэтому они ведут себя осмотрительно и в случае конфликта не всегда рассказывают о нем боссу.

Иными словами, порой вам кажется, что вы пришли к консенсусу, а на самом деле люди, не желая вас огорчать, просто скрывают существующий конфликт. В этом случае конфликт переводится на нелегальное положение. Если вы спрашиваете кого-то: «Как дела?», в ответ неизменно слышится: «Все прекрасно».

То же самое относится к А-руководителю. Никому не хочется его огор­чать. В результате внешнее благополучие может оказаться иллюзией. На деле все обстоит иначе.

Созидательное «против» и разрушительное «за»

Е и Р сосредоточены на функции, а А и I — на форме.

Как это проявляется у Интегратора? Больше всего на свете I дорожи г согласием и гармонией. Функция для него вторична. Этот подход мажет оказаться деструктивным, поскольку нередко консенсус оказываемся фик цией. Такой консенсус не выдерживает неизбежной проверки кризиса мнимое единодушие улетучивается в мгновение ока

Поэтому ТОТ, КТО выступает против какого-либо предложении, часто по­могает найти лучшее решение. Во 1ражая, он ставит под сомнение обоснован

184 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

ность решения и стимулирует творческое начало товарищей по команде. Стремление разрешить конфликт полезно, но верно и то, что разумная конфронтация чрезвычайно плодотворна. Не надо подавлять инакомысля­щих. Они вносят ценнейший вклад в работу организации.

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда поду­мать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы отта­чиваем собственные аргументы.

Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки. Если вы не любите возражать и не поощряете возражения других, вы не позволяете ставить под сомнение свои или чужие решения. Будьте осторож­ны. Боязнь критики вредит процессу принятия решений.

Лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужно то же, что и любому руководителю, — взаимодополняющая команда, кото­рая позволит вам услышать разные точки зрения и разные решения.

Управление персоналом

Незаслуженные похвалы могут привести в уныние

В последние годы в образовательной сфере много говорят о самоуважении. Согласно новой теории, чтобы ребенку хотелось учиться, он должен быть доволен собой. Детям твердят об их непревзойденных талантах и ставят хорошие отметки, чтобы повысить их самооценку.

Я убежден, что незаслуженные похвалы портят людей. Вы приводите человека в замешательство. Вы не определяете рамки допустимого — что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. Если вы постоянно говори­те человеку, что он достоин восхищения, хотя он не ударил палец о палец, в конце концов он перестанет отличать хорошее от дурного.

Будьте честны. Любовь должна быть требовательной. Будьте готовы поддержать и похвалить своих подчиненных, но делайте это, лишь если они заслужили похвалу.

Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества

Интегратор подобно предпринимателю любит окружать себя теми, кто не спорит, не создает конфликтов и не будоражит людей. Е окружает себя кла­керами, которые рукоплещут ему, крича «браво!», хотя в глубине души 03 НОСЯТСЯ к боссу иначе. I нанимает тех, кто похож на него самого — людей, которые готовы прогнуться, если на них надавить, и считают, что их де­ло — поддерживать и соглашаться.

Глава 7. Рекомендации носителям pael-f тиля " 185

Недавно я пытался помочь своему клиенту нанять того, кто способен бросить вызов руководству и неустанно старается усовершенствовать сис­тему. Иными словами, мне был нужен настоящий Е. Однако я видел, что президент компании, типичный I, боится брать на работу такого человека. Поощрять конфликты и бурные перемены не в его характере, хотя он пре­красно понимает, что ему нужна взаимодополняющая команда.

Вполне естественно, что людей отталкивают те, кто придерживается диаметрально противоположного стиля. Чтобы преодолеть эту неприязнь, вам придется поработать над собой.

Это чрезвычайно важно, если вы занимаетесь наймом персонала. Да, лич­ные качества претендента важны, вам не нужен тот, кто затевает беспричин­ные склоки. Но учитывайте и деловые качества будущего сотрудника, пос­кольку иногда результаты работы оправдывают издержки поведения. Вам нужны подчиненные, которые уравновесят ваше не всегда обоснованное стремление к консенсусу.

Задача менеджера не стать популярным, а добиться результата

Как ни странно, хотя I жаждет мира и согласия, его нерешительность часто вызывает у подчиненных презрение и неприязнь.

Любовь должна быть требовательной. Этим принципом должны руко­водствоваться хорошие родители, хорошие менеджеры и хорошее прави­тельство. Говоря простым языком, выполняйте свой долг. Такая линия по­ведения со временем позволит вам завоевать уважение и восхищение под­чиненных, даже если они согласны не с каждым вашим решением.

Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся,

лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция

Порой меньшинству удается склонить на свою сторону большинство. Блес­тящий оратор, который четко излагает свои мысли и приводит убедительные доводы, может изменить решение большинства.

I привычно уступает тому, на чьей стороне сила. Но если решение о (Об­рила группа, это не значит, что оно правильное. Возможно, этих людей объединяют сиюминутные корыстные интересы и в долгосрочной перспек­тиве данное решение отразится на организации негативно. Поэтому уде­ляйте самое пристальное внимание нуждам организации и потребностям ее нынешних и будущих клиентов. Делаем ли мы то, что нужно, так, как нужно? Обоснованны ли наши действия? Убеждены ли вы в правильно!, i и принятого решения? с огласятся ли с ним все нынешние и потенциальные потребители, сотрудники и инвесторы, или п\ келания диаметрально про тивоположны желаниям группировки, которая находится у власти?

186 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле

Подчиненные знают, что Интегратор нуждается в поддержке и одобрении и Стремится быть в курсе всех сплетен, которые могут пригодиться впослед-О ним. И они не обманывают ожиданий босса, с удовольствием снабжая вас сведениями, которые вас интересуют. Так они завоевывают ваше доверие. Но, демонстрируя свою лояльность, они никогда не станут сообщать вам неприятные новости о вас лично. Кроме того, они ни за что не будут кри-i иковать вас в лицо, хотя вполне могут порицать за глаза.

Почему? Потому что, если для изменения ситуации в организации по­надобится Р стиль, которого нет у вас, всегда найдется тот, кому хватит решимости принять необходимые меры открыто или у вас за спиной. И как только в отсутствие достойных лидеров среди высшего менеджмента ваши подчиненные добровольно или вынужденно поддержат чьи-то тайные пла­ны, которые позволят организации двигаться вперед, ваши дни как руково­дителя будут сочтены.

По натуре вы склонны относиться к людям с подозрением и любите изучать мотивы и подоплеку их поступков. Но вы легко можете стать жер­твой тех, кто демонстрирует одобрение и верноподданнические чувства. Обычно зто еще более умелые Интеграторы, чем вы сами. Поэтому будьте бдительны. Затишье может оказаться обманчивым. Порой это просто сдер­живаемый ропот.

Управление изменениями

Необходимость изменений

не всегда определяется желаниями людей

Сотрудники компании далеко не всегда руководствуются интересами ком­пании. Личные интересы любого из них могут резко отличаться от интере­сов компании.

Акционеры желают одного, менеджмент — другого, а профсоюзы — тре-гьего При лом ни одна из сторон не знает и не интересуется, что нужно делать, чтобы КОМШШИЯ процветала и развивалась. Каждая группа СТОИЛ ил i гражесоб| гвенных интересов, которые мхи ут противоречить потребное гам компании и целом.

Воспитывая детей, вы учитываете их желания, но не стремитесь испол­ним, их любой ценой - порой любовь должна быть требовательной. ВЫ 1юбиТ1 и- ВЫ шботитесь О них и н ТО же время спрашиваете с них по всей

Дата добавления: 2014-12-26