Как сформировать хорошую PAEI-команду 2 страница

220 * развитиг \идеров

Глава 9. Как иметь дело с другим1

Вся ею жизнь распланирована. Поэтому наш бесцеремонный поступок — внезапное появление — нарушает планы всей его жизни.

Договоритесь о встрече заранее и уведомите его о теме предстоящего разговора, чтобы дать ему время подготовиться.

Далее. Используйте поправочный коэффициент. Я употребляю этот термин для оценки и корректировки присущего каждому стилю восприятия времени. К примеру, Е и Р динамичны, а А и I действуют обдуманно и не­торопливо.

Я обнаружил, что у меня как у Е этот поправочный коэффициент равен шести. Когда я говорю своим подчиненным: «Мы справимся с этим за час», в действительности работа занимает шесть часов. Если я говорю им: «Мы сделаем это за неделю», на нее уходит шесть недель.

Е-тип подобен орлу, который парит высоко в небе: единожды взмахнув крыльями, он преодолевает расстояние, которое на земле равно полумиле. Чем выше он парит в облаках, тем меньше кажется ему расстояние на земле.

Однако, чтобы проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, при­ходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, что требует немало времени. Предприниматель обычно упускает это из виду, поэтому важно не забывать про поправочный коэффициент.

Поэтому если вы, будучи Р или Е, отвели на предстоящий разговор с А полчаса, вам нужно позвонить ему и сказать: «Мне нужно встретиться с вами часа на три». Почему? Потому что нужно учитывать свой поправочный коэффициент. Если вы условитесь с А о получасовой встрече и задержитесь у него на три часа, он вам этого не простит. Оговорите продолжительность встречи заранее и придерживайтесь этой договоренности.

После этого вы подготовьтесь к встрече сами. Каким образом? Сделайте несколько медленных глубоких вдохов и выдохов. Предприниматели и Про­изводители не умеют правильно дышать, они вечно задыхаются. Почему? Потому что все время носятся как угорелые. В Мексике, стране с Р-культу-рой, шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы пе­ревести дыхание. Самый важный прием, который нужно освоить Произво­дителям и Предпринимателям, особенно если им приходится иметь дело с Администраторами и Интеграторами, — умение сбавлять темп. Чтобы до­биться этого, научитесь правильно дышать.

Чем спокойнее вы держитесь, чем медленнее вы излагаете материал, тем больше вероятности, что А поймет то, что вы хотите сказать.

К тому же, снизив скорость, вы сможете внимательнее наблюдать за собеседником. Следите за его глазами и бровями, за движениями его рук. Важно не только что он скажет, но и как это будет произнесено. Если вы i пешите, все это пройдет мимо вас. Чтобы стать более наблюдательным, вам нужно сбавить темп.

Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете А. Дышите глубже. Притормозите, пока идете по коридору, поскольку от напряжения или воз­буждения вы начинаете двигаться быстрее. А поджидает вас у себя в каби­нете, перемещаясь в своем обычном темпе — как сонная муха, — и если вы не сбавите темп, вы налетите на него на скорости 150 миль в час. Сбавить скорость до темпа А важно еще и потому, что каждая из ваших идей заста­вит его задуматься о десятке, а то и сотне последствий. Ему нужно время, чтобы переварить эту информацию. Поэтому сбавьте темп.

В начале разговора напомните А, что вы намерены обсудить. Подтвер­дите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.

Далее. Начните с вопроса номер 1. (Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня.) Излагая его суть, наблюдайте за выражением глаз А — если его взгляд станет отсутствующим, он вас больше не слушает. Он думает. О чем? О последствиях вашей идеи. К кому он при­слушивается, глядя на вас затуманившимся взглядом? К самому себе. Слы­шит ли он вас? Нет.

Что вам делать, пока он прислушивается к самому себе? Прекратите говорить. Прекратите говорить! Для Е это очень непросто, я знаю. Но пре­жде чем вы продолжите, чрезвычайно важно дождаться, пока А переварит информацию.

Чем вы должны заниматься, пока молчите? Если вы Е, у вас в голове уже роится три сотни новых идей и вас так и подмывает поделиться ими, пока вы их не забыли. Не делайте этого. Запишите их на клочке бумаги. Вы сможете обдумать их позже. Как только вы их запишете, у вас сразу стане! легче на душе, ведь теперь вы можете вернуться к ним в любой момент. При этом вам не придется перегружать своего А-собеседника информаци­ей. А проглатывает в час по чайной ложке, а Е поит его из пожарного шлан­га. Сбавьте темп, иначе бедняга захлебнется.

Что произойдет, когда А очнется? Обычно, придя в себя, он задает вопрос. Какого рода? Речь пойдет о какой-нибудь мелочи, связанной с внедрением, что может раздосадовать вас, особенно если вы Предприниматель. Вы стре митесь мыслить масштабно, а этот тип спрашивает о каких-то пустяках.

Не расстраивайтесь. Вновь сделайте глубокий вдох и поблагодарите его. «Прекрасный вопрос. Позвольте, я запишу его». Лучше всего сделайте эту запись прямо на презентационной схеме, давая А понять, что его вопрос чрезвычайно важен для нас и вы не оставите его без внимания. Записав вопрос, скажите: «Благодарю вас. Отличный вопрос. Если не возражаете, я обдумаю его позднее, когда изложу суть дела до конца, чтобы мы могли обсудить ваш вопрос в более широком контексте». Гак вы убьете ера ~ 1айцев — А почувствует, что вы разделяете его беспокойство, а вы не поз волите увести себя в сторону.

Глава 9. Как иметь дело г другими людьми ■ 223

Продолжайте презентацию, пока его глаза не затуманятся вновь. Тогда опять прервитесь. Сделайте глубокий вдох. Подождите. Поблагодарите за вопрос, когда он последует. Запишите его. Продолжите изложение.

Таким образом, вы рассказываете ему, что и почему, прежде чем обсуж­дать как, т.е. проблемы внедрения.

Когда вы опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, чтобы убедиться, что А понял вас, и подведите черту: «Теперь позвольте ответить на ваши вопросы». Пришла пора разобраться с деталями и обсудить их по порядку одну за другой. При таком подходе А не удастся возразить или на­ложить на вашу идею вето, пока он не поймет, в чем она состоит. Не давай­те ему перейти к обсуждению как, пока не изложите что и почему. Мне приходилось видеть, как А то и дело прерывает собеседника вопросами о несущественных мелочах, затягивая презентацию до бесконечности. Это называется нырнуть в мышиную нору и добраться до Китая, тогда как на самом деле вы всего-навсего предлагаете маршрут до ближайшего торгово­го центра.

Если вы готовы ответить на вопросы А сразу, действуйте. Но будьте осторожны. Если вы не уверены в ответе, лучше попросите дать вам время подумать. Пусть А назначит вам время, когда вы сможете прийти и ответить на вопросы.

Если вы отнесетесь к вопросам А добросовестно, возможно, вам придет­ся внести поправки в свои первоначальные рекомендации. Значит, так тому и быть. Главное, что, получив возможность обдумать детали, вы избежали ряда серьезных ошибок. Значит, А заслуживает благодарности.

Как долго может продолжаться встреча с А? Ровно столько, сколько на нее отведено. Не говорите: «Еще десять минут, и мы закончим». В этот мо­мент вы начнете торопиться, а самые досадные ошибки обычно делаются в последние минуты затянувшейся встречи.

Если вы Е, вам будет очень трудно остановиться на полпути. Но не за­бывайте: менеджмент — это умение увлекать своими идеями. Ваша зада­ча — не увлечься самому, а воодушевить другого человека. Общаясь с А, шпорите на его языке, лишь тогда он согласится на ваши предложения.

Как отменить неудачный план

'1 in и. 1,111,, если наш А босс поручает вам выполнить план, который чреват льяымн последствиями? Как уклониться от такого поручения и не лишиться должности?

Здесь уместен уже знакомый нам прием. Чтобы переубедить босса, най-m I. I. плане и п.ян, который ГОВОРИТ о том, что он идет вразрез с корпора ГИВНЫМИ принципами или прсцедеными. Например, он может повлечь

с мши ом большие издержки или непредсказуемые последствия. Админи-

стратор терпеть не может нарушения правил и в глубине души убежден, что любые непредсказуемые факторы неуправляемы. Если вы убедите его, что таких нарушений множество, он откажется от своего плана сам.

Общаясь с человеком А-склада, следует иметь в виду еще один важный момент, особенно если вы сами — Е-тип.

Е не воспринимает числа буквально. Для него они обозначают всего лишь порядок величин. Когда Е говорит: «Мы продали миллион», — реаль­ные цифры могут колебаться в пределах от полумиллиона до полутора миллионов.

Для А миллион — это действительно миллион. 999 999 — еще не мил­лион. Это одно из серьезных различий между Е и А и одна из основных причин, по которым А не доверяет Е. Администратор думает: «Бог знает, что может наплести этот тип. Он не хозяин своему слову. Он говорит: "Мне нужно поговорить с тобой полчасика", а потом опаздывает на тридцать ми­нут и торчит у тебя три часа. Цифры, время, слова для него не имеют значе­ния. Все, что он говорит, просто сотрясение воздуха, и я ему не доверяю!"

Разговаривая с А, помните, что он понимает сказанное буквально, и по­старайтесь с этим считаться. Не смешивайте идеи с фактами. Если вы упо­мянете как факт то, что им не является, как только А заметит вашу ошибку, вам конец. Вы навсегда утратите его доверие, и он будет отвергать все, что вы скажете, как недостойное внимания.

Как вести себя с Е — Предпринимателем, или Поджигателем

Общаясь с Е-типом в той же манере, что и с А, вы тратите время впустую. Пояснительная записка на тридцать страниц с подробным изложением про­блемы и ее решения здесь неуместна. Е не станет читать тридцать страниц. Он положит записку на стол и забудет о ней навсегда.

Более того, Предприниматель отвергает любую идею, если она не при надлежит ему самому. Если вы явитесь к Е и скажете: «Шеф, вот проблема, а вот ее решение. Мне нужно лишь ваше одобрение», скорее всего, он отве­тит: «Это не та проблема и не то решение». Он сделает все, чтобы подменить проблему, раскритиковать ваше решение, найти к нем брешь и ВЫЯВИТЬ его недостатки. Почему? Потому что он хочет поставить на нем свое клеимо. Он не любит идеи, которые доведены но конца и не требуют ею участия. В таком случае Е кажется, что вы ваяли всю ответственность на >:<;ол и идете в атаку, а он остался позади, забытый и никому не нужный. У него ВОЗНИ кает ощущение, что им пренебрегли. И рано или ПОЗДНО он найдет способ поставить вас на место.

224 • РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Как завладеть вниманием Е

Как же вести себя с Е, если у вас возникла проблема? Первое, не называйте ее проблемой. Проблемы не интересуют Е, они вызывают у него досаду и раздражение, ему некогда говорить о проблемах.

Вместо этого подумайте, как можно превратить вашу проблему в воз­можность. Войдя в кабинет Е, не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?»

Второе, о чем вам следует подумать, — это как сделать свое решение его идеей. Здесь могут помочь такие фразы, как «я предлагаю...», «позволю себе посоветовать...», «я тут подумал...», «мне кажется, что...» или «как вы считаете?». Дайте Е возможность поставить на решении личное клеймо.

Заметьте, я имею в виду не только ваше начальство, но и подчиненных. Если вы разговариваете с Е-подчиненным приказным тоном: «Вот что ты должен сделать. Сделай это так, как я хочу, и к тому сроку, который я на­значу. Ясно? Иди работай!» — он останется обиженным и недовольным. Вы не дали ему проявить свои творческие способности. Е нравится конструи­ровать поезд и разрабатывать маршрут, которым он будет следовать.

С любым Е — будь перед вами начальник, коллега или подчиненный — нужно говорить на Е-языке. «Как вы считаете?», «Что вы предлагаете?», «Каким образом вы бы исправили эту ситуацию?». Тогда он непременно оживится и скажет: «Да, звучит неплохо, но что, если мы к тому же...» — и начнет дополнять идею собственными мыслями. Вам останется лишь найти способ включить его идеи в общее решение, чтобы оно стало его собственным.

Изложение материала

Из четырех типов руководителей Е хуже всех умеет слушать других. Он полон идей и любая ваша фраза может натолкнуть его на новую мысль. Поглощенный новой идеей, он забывает о собеседнике. К счастью, то, что он отключился, можно легко определить по его блуждающему взгляду. 1Ь. ному, mjiai ая суть вопроса, следите за выражением глаз Е так же, как вы чал и за А. Если взгляд вашего собеседника стал отсутствующим, значит, он больше вас не слышит. Продолжая говорить, вы лишь раздосадуете Е, поскольку помешаете ему прислушиваться к собственным только что ро­дившимся идеям.

Зная Э1 у черт у Е, дайте ему возможность дискутировать с самим собой. I [опросите ei о уделить вам пять минут и предложите, чтобы он записывал спои замечания к тому, что вы скажете. Зачем начинайте излагать матери­ал. Увидев, что Е начал писать, а его взгляд стал отсутствующим, сделайте

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми • 225

паузу. Дайте ему подумать. Дождитесь, пока он закончит писать и вновь встретится с вами взглядом.

Не просите уделить вам больше пяти, максимум пятнадцати минут. Пока Е будет слушать вас, у него появится так много новых идей и вопросов, что молчать больше четверти часа будет ему не под силу. Слушать Е — все равно что пить из пожарного шланга, однако, беседуя с ним, нужно выдавать информацию чайными ложками.

Вернувшись на землю из мира грез, Е может задать вопрос или возра­зить. Скажите ему то же самое, что вы говорили А: «Прекрасный вопрос, давайте обсудим его позднее», — и запишите его в блокнот, а еще лучше на презентационной схеме. Это чрезвычайно важно: непременно запишите все вопросы и обдумайте их после завершения презентации.

Теперь, когда Е знает, что ни один из его вопросов не останется без от­вета, его глаза проясняются, и он готов слушать дальше. Изложив следую­щую порцию материала, вновь дайте ему время переварить информацию. Запишите его вопросы и продолжайте презентацию.

По истечении пяти или пятнадцати минут дайте Е возможность выска­заться, попросите пять минут, чтобы ответить, и продолжайте дальше опи­санным порядком. Не беспокойтесь о времени. Е не станет вас торопить, если вы позволите ему комментировать сказанное и переиначивать его на свой лад.

И наконец, отвечая на вопросы по завершении презентации, позаботь­тесь о том, чтобы итоговое решение несло на себе отпечаток индивидуаль­ности вашего Е-собеседника — принадлежит идея ему или нет, он непре­менно должен внести в нее свои поправки.

Как преподнести собственное решение

Как быть, если у вас уже есть решение, и вы опасаетесь, что Е может изме­нить его? Как сохранить его в неприкосновенности? В этом случае я пред­лагаю использовать испытанный тактический прием, но имейте в виду: если вы попадетесь с поличным, вам несдобровать.

Изложите ваше решение, но при этом умышленно сделайте очевидную ошибку. Е тут же заметит ее и внесет поправки. Это позволит ему ощутить свою причастность к принятому решению. После этого вы вольны дейс­твовать так, как собирались изначально.

В рекламном бизнесе это называется «методом волосатой руки». Готовя раскадровку для рекламного ролика, художник намеренно пририсовывает одному из персонажей чудовищно волосатые руки. Они сразу привлекают внимание Еклиента, который говорит: «Это плохо, исправьте». В iiioic он чувствует, что внес в процесс свой вклад и ирнчастен к результатам работы.

226 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми

Но горе вам, если вы попробуете проделать тот же самый трюк с А. Его рассуждения о волосатых руках могут оказаться нескончаемыми.

Однако на Е этот прием действует безотказно. Как-то раз один из моих клиентов, архитектор, сказал мне: «Я прислушался к вашей идее и опробовал ее на практике. Теперь, занимаясь проектированием, я умышленно делаю ошибку, которая сразу бросается в глаза, непременно в самом начале. Ее трудно не обнаружить, и когда клиент замечает ее, он забывает про все остальное. В итоге, вместо того чтобы вносить в проект нежелательные для меня изменения, он вносит поправки, к которым я уже готов, потому что сам подбросил ему ошибку, и я могу вздохнуть свободно».

«Будьте осторожны. Ошибка не должна быть слишком нелепой, иначе вас могут уволить».

Как отменить неудачный план

Если вы работаете под началом Е и его план вызывает у вас возражения, не рассчитывайте, что он забудет о своих намерениях. И не критикуйте его идею в беседах с другими людьми. Слухи об этом неизбежно дойдут до вашего босса.

Вместо этого подумайте, как противостоять Е, не вызвав у него ощуще­ния угрозы. Есть несколько способов сделать это.

1. Попробуйте отговорить его. «Вы — босс, и, само собой, последнее слово за вами. Я готов подчиниться, но, прежде чем вы примете окончательное решение, уделите мне четверть часа. Я хочу объяс­нить, почему меня смущает то, что вы мне поручили». Избрав этот путь, я иногда действительно кладу на стол часы, чтобы Е меня не прерывал.

Никогда не говорите: «Я не согласен с вами, потому что...» Как только вы произнесете «не согласен», Е тут же перестанет вас слушать. «Это неудачная идея, потому что...» тоже не годится. Лучше начать так: «Боюсь, что это не даст тех результатов, которых вы ждете, по­скольку...» Постарайтесь утолить его жажду похвалы: «Я сделаю все, что вы скажете, я не собираюсь с вами спорить, я просто опасаюсь, что так мы не добьемся того, что вы хотите. Боюсь, это может вызвать нежелательный побочный эффект. Именно поэтому мне хотелось убедиться, что я правильно понял ваши намерения».

По существу, так вы заверяете его, что вы на его стороне. Обычно Е откликается на такой пассаж вполне дружелюбно: «Так что же вас беспокоит? Поделитесь своими опасениями».

Когда он дозволит вам высказаться, не давайте ему перебивать себя. Позаботьтесь, чтобы у него в руках был лист бумаги и он мог

записывать свои соображения, пока вы говорите. Но не злоупотреб­ляйте его терпением. Он не выдержит больше пятнадцати минут.

2. Попросите дать больше времени на внедрение. «Нельзя ли немного подождать, я хочу осмыслить это решение?» Не исключено, что вско­ре Е забудет о своем решении напрочь. Если внедрение будет отложе­но, возможно, через некоторое время он скажет: «У меня есть идея получше».

3. Скажите «да». Как только вы скажете «да», он успокоится. После этого отправляйтесь к себе в кабинет и составьте длинный — чем длиннее, тем лучше — перечень деталей внедрения. Каждый пункт сформулируйте в виде вопроса: «Как поступить в данном случае — так или эдак?»

Покажите этот список Е и скажите: «Мне хотелось бы задать вам несколько вопросов. Как поступить с этим? Что делать с тем?»

Е не любит доводить дело до конца, возиться с деталями и выбирать оптимальные варианты. Он любит кататься, но не любит возить санки. Скорее всего, ответив на пару вопросов, он не выдержит и скажет: «Знаете, мысль неплохая, но давайте отложим этот разговор до поры до времени». Как правило, после этого он больше не вспоминает о принятом решении.

4. Попросите отдать письменное распоряжение. Если ваш Е-босс настаи­вает на своем и требует, чтобы работа была выполнена, а вы не жела­ете брать ответственность на себя, попросите, чтобы он отдал пись­менное распоряжение и скрепил его своей подписью. Е терпеть не может составлять подобные документы, и дело можно будет считать закрытым.

5. Уволиться. Если ситуация слишком серьезна, если вы убеждены, что внедрять принятый план недопустимо, вам остается сказать: «Прости те, я не могу на это пойти. Это будет катастрофой цля компании, и я не намерен в этом участвовать. Я ухожу-

Как сообщать Е дурные новости

Если, излагая проблему, вы хотя бы намеком 'идите Е понять, ЧТО она воз­никла по его вине, он примется осыпать вас упреками: Не понимаю, о чем вы говорите!», «Это вы заварили кашу!», «Вы перебудоражили ьчю органи­зацию!», «Вы не справляетесь СО СВОКМЯ обязанностями.¹». Он непременно обвинит вас в том, что вы пытаетесь посеять в организации СИ) и

Главное, 'пины дурные волости не броса m к-пь м самою Е. Предпри­ниматель вспыльчив и подозрителен, и, общаясь с ним. нужно очень осте-

228 ■ pa

рохно выбирать слова: "Похоже, у нас есть возможность кое-что усовер­шенствовав ь. Как, по вашему мнению, нам следует действовать?» Употребив похоже», вы рискуете меньше, чем выражаясь более определенно. Если Е отвергает ваше предложение, вам остается одно — отступить. Если он скажет: «Это любопытно, но вам не стоит об этом беспокоиться», про-явпге чуть больше настойчивости: «Да, и все же, судя по всему...» Но бере-гитесь, — если ему покажется, что дурные новости могут запятнать его ре­путацию, он начнет подыскивать козла отпущения, и скорее всего, вы по­падетесь ему под руку первым.

Как вести себя с I —

Интегратором, или Горячим сторонником

К чему стремится Интегратор, иди Горячий сторонник — крайнее проявле­ние [-типа? Главное для него — прийти к согласию, достичь консенсуса.

Как завладеть вниманием I

Что вы услышите в ответ, если вы придете к I и скажете: «Шеф, у нас про­блема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение»? «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Перво-наперво он захочет изучить полити­ческий климат.

Поэтому прежде чем идти со своей проблемой к I, хорошенько подго-говьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к I и скажите: «Джо, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим подучить ваше одобрение». I немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Дэна? Поговорили ли вы с Биллом?»

Если I считается с мнением Дэна, а вы с ним не поговорили, он скажет: «Полагаю, мы еще не готовы».

Если вы можете сказать: «Да, он обеими руками за», тогда I, по всей вероятности! скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело». Что произойдет, если применить ту же тактику к Е? Представьте, ЧТО ВЫ Интегратор, В ваш босс— Предприниматель. Вы I читаете, ЧТО умеете решай, проблемы. Если возникает проблема, вы иде­те и обсуждаете ее СО всеми, кого она касается, улаживаете все конфлик: ia, а потом отправляетесь к своему В-боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла проблема. Мы собрались и ос» удили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелос ь бы получи i ь ваше одоб-|м кие»,

КИМ" I...............-п. V-U,, ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ ■ 229

Как отреагирует Е-руководитель? Его бросит в жар. Он подумает: Гос­поди, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. < >Н замышляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»

Е никогда не простит вас и никогда об этом не забудет. Он уволит вас при первом удобном случае. I нередко сталкивается с подобной проблемой: он пытается достичь консенсуса, поощряя участие персонала в управлении, но в итоге Е-босс увольняет его.

Резюме

Разные люди по-разному понимают одни и те же слова, имеют разные по требности и по-разному подходят к принятию решений. Чтобы успешно общаться и увлекать их своими идеями, вам придется подстраиваться под их стиль. Это сложно, поскольку ни Р, ни А, ни другие стили не встречают­ся в чистом виде. Любой человек — это сплав. Как определить, какой стиль следует избрать?

Изложение материала

Хороший менеджер должен быть чутким. Если, применив один подход, он видит, что его не поняли, он пробует другой. Стараясь увлечь собеседника своей идеей, он зорко следит за ним и вносит поправки в свой стиль обще­ния, пока не добьется понимания.

Чтобы добиться успеха не только в менеджменте, но п в ЖИ шп, важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с данным собеседником. Все сторонне развитый человек должен уметь общаться С носителем любого стиля. Такое умение сродни навыкам полиглота. Можно прекрасно выйт в ИЗ положения, зная только английский, но вы будете вызывать уважение и вое хищение окружающих, если сможете общаться с ними на н\ ротном языке.

В следующей главе даны конкретные рекомендации по общению с но сителями разных стилей.

Глава 10

Как

вести себя

с другими людьми

Как обращаться с Р Поведение

Дата добавления: 2014-12-26