Бездействие для Р — разновидность действия

Не обращайте внимания на жалобы и устанавливайте приоритеты

Производитель часто жалуется, что не успевает переделать все дела. На самом деле он рисуется. Р отдается любой работе всей душой, поэтому что бы он ни делал, он всегда занят по горло.

Иногда я шутя говорю, что Р тревожится, когда ему не о чем тревожиться. Он трудится не покладая рук, и если ему нечем заняться, не находит себе места. Когда его стол завален бумагами и записками о телефонных звонках, он ощущает себя нужным. Если его стол пуст и чист, ему кажется, что он стал лишним, и это приводит его в смятение.

Первое правило общения с Р: не принимайте близко к сердцу его жало­бы на то, что он завален работой. Так уж он устроен. Не пытайтесь разгру­зить его, это расстроит его еще больше.

Второе правило: определите приоритетность стоящих перед Произво­дителем задач. У самого Р это получается не лучшим образом. Каждыи раз говорите ему, какими проблемами следует заняться в первую очередь, л что может подождать. Не давайте Р слишком много мячей сразу — он неважный жонглер. Если установить очередность выполнения задач, Р будет загру­жен, — значит, доволен, — а дело не будет стоять на месте.

232 ■ РАЗВИТИЕ \ИДЕРОВ

Глава 10. Как врсти грбя с другими людьми S 233

Коммуникация

Вам придется использовать жесткие методы

Чтобы заставить Р свернуть с избранного пути, приходится применять жесткие методы.

Что я имею в виду? Тугодум Р — сильная, волевая натура. Чтобы оста­новить его или заставить сменить курс, нужно обладать не меньшей силой. Соберите убедительные доказательства потенциальных негативных послед­ствий, чтобы прийти к Р не с пустыми руками. Не мешкайте, атака должна быть напористой и молниеносной. Производитель не понимает намеков, на него не действуют китайские пытки. Обходиться с ним мягко нельзя. Обиняками можно изъясняться с Е или I — они поймут, что вы хотите ска­зать. Имея дело с Р, не пытайтесь подсластить пилюлю, дипломатические ухищрения здесь неуместны. Он поймет вас, только если вы говорите пря­мо и откровенно.

Принятие решений Обозначьте переходные зоны

Р различает лишь черное и белое, серое ставит его в тупик. Он хочет услы­шать «да» или «нет»: «Говорите прямо, я хочу четко представлять ситуацию». Дискуссии он считает потерей времени.

Вам придется напоминать Производителю, что между черным и белым есть серые зоны и иногда, чтобы найти решение, нужно пробираться на ощупь. Р это кажется странным, поэтому повторяйте это почаще.

На собраниях Р готов в любую минуту начать действовать. Любой шаг, даже неверный, он расценивает как движение вперед.

Сидя на собрании, Р нетерпеливо ерзает. Он тратит уйму энергии, что­бы сдержаться и не ринуться в бой. Он подобен автомобилю с мощным двигателем. Чтобы удержать его на месте, нужны хорошие тормоза.

Мой опыт работы с Р говорит о том, что нужно всегда помнить о его го­товности сорваться с места. Дам вам простой совет: не уступайте напору Р, который стремится поскорее взяться за дело, неважно за какое. Прежде чем позволить ему действовать, убедитесь, что вы приняли правильное решение.

Если вам не под силу удержать производителя самому, найдите того, кто с ним справится, иначе Р непременно наломает дров.

Не знать — значит знать нечто весьма важное

Если Р чего-то не знает, ему становится не по себе. Когда я занимаюсь коу-чингом Производителей, они часто спрашивают: «Доктор Адизес, куда вы

нас ведете?» — и приходят в замешательство, когда я говорю: «Не знаю, пока я лишь зондирую почву, давайте не будем торопиться».

Решать проблемы — все равно что брести по лабиринту: вам то и дело приходится выбирать, куда двигаться дальше, а порой возвращаться и искать иной путь. Такие поиски тягостны для Р. Ему хочется решить проблему, не сходя с места, и идти дальше.

Поэтому я говорю Производителям: «Если мы чего-то не знаем, мы знаем нечто очень важное. Не торопитесь, нельзя понять все сразу. Мы ликвидируем пробелы в своих знаниях в дальнейшем».

Внедрение

Определить корпоративные принципы, правила и указания

Р лучше всего действует в условиях определенности, когда вокруг только черное и белое. Любая неясность сбивает его с толку и снижает результатив­ность его работы.

Чтобы Р работал результативнее, четко определите корпоративные прин­ципы и правила и установите приоритеты. «Ступай и сделай то-то, а затем возвращайся», «Теперь переходи к тому-то и тому-то». В таких условиях Р расцветает.

Формирование команды

Помогите ему поделиться работой с другими

Р кажется, что он один в ответе за целый мир. Если вы придете к нему в кабинет, чтобы рассказать о проблеме, он тут же скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Он хочет решить все проблемы сам. Он похож на пса, который не может устоять перед куском мяса.

Как объяснить Р, что круг его обязанностей ограничен? Определите его роль предельно четко — что он должен делать и чего делать не следует. Если не очертить границы его обязанностей, он будет хвататься за все подряд.

Управление изменениями

Будущее уже наступило

Р способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он прини­мается за дело, лишь дождавшись кризиса. Он чрезвычайно недальновиден. Поэтому, работая с Р, я все время стараюсь показать ему страшные послед­ствия, которыми чревато бездействие в настоящем. Его непременно нужно убедить, что беда разразится вот-вот. Если завесш разговор о том, что про­изойдет десять лет спустя, он и ухом не поведет.

234 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Так, одной компании из числа моих клиентов предстояло полностью переосмыслить свою стратегию. Конкурирующая фирма не только успешно копировала ее продукцию, но и обошла ее в маркетинге. На тот момент она успела внедриться лишь на рынок США, но было понятно, что не за горами освоение Европы, а потом и Англии, где находилась штаб-квартира моего клиента.

Я сказал: «Представьте, что прошло три года. Что мы видим? Захватив американский рынок, ваш конкурент перебрался в Англию. Он продумал ассортимент, развернул эффективную рекламную кампанию, отладил систему сбыта и открыл три сотни магазинов. У него нет отбоя от покупателей. Что сделали мы, чтобы не допустить этого? Что будет с нами дальше? На каком свете мы находимся?» Чтобы заставить Р опередить события, а не махать кулаками после драки, я описываю будущее так, словно оно уже наступило.

Как обращаться с А

Коммуникация

Заставляйте А высказывать свои мысли вслух

Администратор старается держать язык за зубами. Он не любит рассказы­вать, что у него на уме, пока хорошенько не взвесит свою идею.

Вам нужно лишь подождать, пока он созреет.

Но вы можете попытаться разговорить его: «Поделитесь своими сооб­ражениями, даже если ваши выводы не окончательны. Пусть вы еще ниче­го не решили, скажите, каково ваше мнение. Не страшно, если ваши мысли будут непоследовательными. Возможно, мы примем и поймем вашу точку зрения и обеспечим вас полезной информацией».

Принятие решений

Нелинейное мышление — это нормально

А мыслит линейно. Он не понимает, что логика изложения зависит от цели высказывания и порой С может опережать В.

А страшно огорчается, если дискуссия отклоняется от намеченного кур­са. Для него это слишком сложно: «Остановитесь! О чем вы говорите? Пред­ставляете ли вы последствия такого решения и связанные с ним издержки?» Это приводит в ярость Е. «Не представляю! Я просто размышляю вслух!» — огрызается он.

А не понимает, что дискуссия предполагает многообразие мнений. Ус­покойте его: «Не переживайте, решение еще не принято. Мы просто рассмат­риваем возможные варианты. Говорят, удовольствие доставляет не цель

Глава 10 Как вргти гр6я с другими людьми ■ 23 '

путешествия, а движение к ней. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирает­ся жениться».

Формирование команды

Вопрос — это не всегда возражение

А и Е часто воспринимают вопрос как вызов или несогласие с их идеями.

Что я делаю в такой ситуации? Когда на собрании на нас в конце концов находит озарение и появляется подходящая идея, я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте "вопросы", среднюю — "сомнения", а нижнюю — "возражения"».

Дадим каждой категории определение.

«Вопросы» означают, что вам нужна дополнительная информация. «Что находится здесь?», «Что находится там?», «Что происходит здесь?», «Что происходит там?», «Как это будет работать?». Вы не выражаете свое мне­ние— возможно, оно еще не сложилось. Вы просто задаете вопросы.

«Сомнения» означают, что вы располагаете необходимой информацией в полном объеме, но сомневаетесь, что идея будет работать. В этой части запишите, что вас смущает.

«Возражения» означают, что вы твердо убеждены в неработоспособности идеи. Запишите почему.

Затем я излагаю предложенное решение во всех подробностях, а все остальные записывают свои вопросы, сомнения и возражения.

Потом мы обращаемся только к вопросам, не касаясь сомнений и воз­ражений, и пытаемся на них ответить. Никто не воспринимает это как уг­розу и не обижается, ведь мы условились, что вопрос — это не возражение. Мы задаем вопросы один за другим и сообща отвечаем на них, пока все они не будут решены.

Поскольку вопросы отделены от сомнений и возражений, каждый по­нимает: «Это всего лишь вопрос. Пока никто ничего не решил. Я могу не волноваться». Разбираясь с вопросами — а среди них часто встречаются вполне обоснованные, — мы вносим поправки в предложенное решение, и оно меняется, развивается и совершенствуется у нас на глазах.

Когда на все вопросы даны ответы, мы вновь обращаемся к перечню вопросов, сомнений и возражений (я называю его ВСВ-списком). Что будет, если перевести «сомнения» в категорию «вопросы», а «возражения» — в ка­тегорию «сомнения»? У нас получится новый список. Мы начинаем процесс заново и вновь работаем только с вопросами, пока не ответим на все.

236 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Затем мы составляем еще один ВСВ-список, и теперь уже бывшие возра­жения становятся вопросами. Процесс продолжается, пока на вопрос «Есть еще вопросы?» мне не отвечают, что вопросов больше нет. «Есть сомнения?» Сомнений нет, мы с ними уже разобрались. «Возражения?» Их тоже нет.

Иногда группа сталкивается с вопросом, который не удается разрешить описанным способом. В этом случае я пользуюсь методологией под назва­нием «диалектическая конвергенция». Она предполагает выявление исходных посылок, которые стоят за возражениями. Мы отвечаем на вопрос почему и погружаемся все глубже и глубже, исследуя эти почему, пока не выявим ис­точник возражений. Затем мы пытаемся устранить этот источник.

Если и это не помогает, я откладываю дальнейшее обсуждение до сле­дующего собрания. Обычно после того как люди на некоторое время откла­дывают решение, они возвращаются к нему куда более спокойными и рас­положенными к изменениям. Время — лучший лекарь. Через неделю или через месяц, когда мы соберемся вновь, люди свыкнутся с мыслью о том, на что не согласны сегодня.

Управление изменениями Ничегонеделание тоже стоит денег

Что бы вы ни решили предпринять, А скажет, что это слишком дорого. На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».

Если А говорит, что внедрение решения требует слишком больших за­трат, ответьте: «Вы правы, это недешево. Но во что обойдется бездействие?» После этого сравните издержки того и другого.

Как обращаться с Е

Коммуникация

Чтобы понять одного, нужны двое

Зачастую понять Е очень непросто. Он намного опережает всех остальных. Он схватывает суть проблемы и знает, куда намерен двигаться, но ему труд­но растолковать свои идеи другим. Когда его не понимают, он обижается и злится.

Недавно в Мексике со мной произошел такой случай. Я консультировал одного из представителей высшего руководства, который знал, что собира-

ется делать, но был не в состоянии изложить свой план. Когда я пытался помочь ему, он начинал злиться. Он не мог сформулировать свои мысли сам, но мои попытки сделать это не вызывали у него ничего, кроме раздра­жения. Он явно считал себя гением, окруженным идиотами, и я подтверждал его худшие опасения.

В такой ситуации нужно сказать: «Я не пытаюсь вам противоречить, я просто хочу понять вас». (Не говорите: «Я не понимаю вас», — этим вы подтвердите его давнее подозрение, что перед ним непроходимый ту­пица.)

Чтобы выразить свое восхищение Е-собеседником и продемонстриро вать желание понять его, скажите: «Мне хотелось бы лучше понять вас. Позвольте задать вам вопрос». Не забудьте, что любое высказывание сле­дует построить как вопрос.

Если Е начинает сердиться — а он весьма вспыльчив — повторите: «Простите, но мне хотелось бы понять, в чем состоят ваши планы, чтобы должным образом воплотить их в жизнь».

Если, задав ряд вопросов, вы так и не разобрались, что имеет в виду Е, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное и может растолковать его смысл остальным. Часто таким «переводчиком» оказывается тот, кто хорошо знает Е и может объяснить его идеи. Если пер­вый переводчик потерпел фиаско, пусть это попробует сделать кто-то дру­гой. Ищите переводчика, пока Е не скажет: «Да. Именно это я и имел в виду». Непременно позаботьтесь о том, чтобы атмосфера была доброжела­тельной и люди не спорили, а старались понять друг друга.

Чтобы услышать собеседника, Е должен выслушать самого себя

После того как Е выскажется, его взгляд нередко становится отсутствующим. О чем он думает? Он вслушивается в собственную тираду, чтобы понять, сумел ли он адекватно выразить свою мысль.

Не мешайте ему. Помолчите и подождите. Вас ждет нечто весьма любо пытное. Часто, вернувшись на землю, Е начинает опровергать собственные тезисы: «На самом деле я имел в виду нечто совсем другое...» Это означает. что он недоволен своим выступлением. Мысли, высказанные всдуя, на успели вызреть. Далее все повторяется: Е излагает свои соображения и об думывает сказанное. Его взгляд вновь делается отсутствующим, после чего он спускается на землю и говорит: «А еще мы должны.

Так выглядит процесс созидания. Подобным образом пишемся кии га— итоговый вариант имеет мало общею.. черновиком. Хорошая книга переписывается много раз.

238 ■ РАЗЯ ЛЕРОВ

Гели вы А, вас так и подмывает сказать: «Вы противоречите сами себе, это полная бессмыслица». Воздержитесь от замечаний такого рода, не ме­шайте Е творить. Он созидает на ходу, и ему нужна благожелательная ау­дитория.

Если взгляд Е прояснился и он смотрит на вас, значит, процесс завершен. Бсяя вы будете терпеливы и позволите ему разобраться со своими мыслями, он спросит вас: «Что вы об этом думаете?» Пытаясь поторопить Е, вы вы­ведете его из себя. Поэтому наберитесь терпения и ждите.

Какого бы стиля ни придерживались вы сами, всегда имейте при себе блокнот. Он пригодится и в данной ситуации. Пока Е витает в облаках, вы можете привести в порядок собственные мысли и сформулировать следую­щий тезис. Проводя занятия с клиентами, я требую, чтобы каждый имел при себе блокнот. Участники дискуссии записывают то, что хотят сказать, вместо того чтобы перебивать других. Это помогает соблюдать дисциплину на собрании.

Просите его повторить ваши слова

Попросив Е повторить ваши слова, будьте готовы к сюрпризам. Почему? Потому что речь собеседника наводит его на новые мысли и он восприни­мает сказанное через призму собственных только что возникших идей.

Если вы хотите, чтобы Е выполнил ваше распоряжение, а не действовал по своему усмотрению, непременно попросите повторить то, что вы сказали, и убедитесь, что он уяснил все PAEI-аспекты вопроса, т. е. что, как, когда и кто должен сделать.

Принятие решений

Если возникает проблема, не обращайтесь за помощью к Е

Если вы отправитесь к Е с одной проблемой и попросите, чтобы он помог вам решить ее, вы уйдете из его кабинета с десятком нерешенных проблем.

Е обожает решать проблемы, но при этом он отдается потоку сознания, попутно задаваясь множеством вопросов и тем самым усложняя проблему. Собственные идеи вызывают у него такое воодушевление, что ему не тер­пится опробовать их на практике. Любая проблема, с которой вы к нему придете, напомнит ему о сотне других нерешенных проблем, и он попыта­ется решить их единым махом и начнет раздавать поручения направо и налево.

В конце кон/юн большинство сотрудников приходит к выводу, что идти к-мами к Е нельзя. Если он интересуется: «Как дела?», — ему отвеча-I расно».

Глава 10. Как вести грбя г другими людьми • 2.3*

Однако если вам не избежать встречи с Е, не показывайте ему готовый продукт — окончательное решение. Дайте ему возможность дополнить, изменить и одобрить его, сделав своим собственным, одним словом, найти способ поставить его себе в заслугу.

Придерживайтесь повестки дня

Как помешать Е принимать решения в характерной для него манере — по­стоянно перескакивая с одного на другое? Я разработал комплекс строгих правил, которые помогают обуздать Е на собрании.

Следует заранее продумать повестку дня и оповестить о ней людей как минимум за двадцать четыре часа до собрания. После того как повестка дня разослана участникам собрания, вносить в нее изменения не разре­шается.

Любой материал в рамках повестки дня должен быть представлен как минимум за двадцать четыре часа до собрания, чтобы участники могли ознакомиться с ним до собрания. Читать на собрании запрещается: если люди будут знакомиться с документами во время обсуждения, они не смогут участвовать в прениях. Раздавать информационный материал на собрании нельзя.

Е не должен вести собрание, потому что он нарушает любые правила. Обычно руководить собранием я прошу А или I. Это не означает, что Е лишается права принимать решения, — если за окончательное решение отвечает именно он, никто не снимает с него ответственность. Но на собра­нии он должен слушать других и выступать в свой черед.

Работая с компанией, я обычно формирую исполнительный комитет, в состав которого входят носители каждого из четырех стилей. На собрании каждый из них выполняет определенную задачу. В комитете непременно есть Интегратор. Обычно именно его я прошу вести собрание, однако при­нимать окончательное решение будет не он.

Я выбираю А, который должен продумать повестку дня и раздать участ-никем собрания соответствующие материалы. Глава комитета выполняет Р-функцию, именно он принимает окончательное решение. Ни одно реше­ние не принимается без его одобрения.

Любое решение должно быть представлено в письменном виде

Е весьма креативен в экспрессивен, но, увлекшись новой идеей, он ыавн i.iobi гь, что говорил вчера.

Если случайный собеседник, с которым Е встретился в лифте, СДрОСИТ: «Как вы полагаете, стош ш нам сделать то го и то го?», В может сказать

240 Я РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 10. Как вести себя с другими людьми • 2

4^

«Отличная идея», — и забыть об этом спустя минуту. «Да» в устах Е часто означает «возможно», но это «да» звучит так весомо, что собеседник может принять его за окончательное решение. «Отлично! Вопрос решен», — после чего начинается неразбериха.

В своей организации я ввел правило, которое рекомендую соблюдать всем, кто имеет дело с Е, и в первую очередь компаниям, которые возглав­ляет Е. Это правило таково: «Если решение не оформлено документально и не подписано, это не решение». Это всего лишь очередная идея. Компаниям, которыми управляет А, я рекомендую придерживаться другого правила — не нужно оформлять все решения документально. Это парализует компанию. К несчастью, Е ненавидит излагать свои решения письменно. Детали, испи­санные страницы приводят его в уныние. Кроме того, он не любит читать. Дело не в том, что он бережет время. Такова его манера общения. «Изложи­те мне суть дела», — говорит он. Он редко предлагает: «Изложите суть дела в служебной записке».

Отчасти это объясняется тем, что беседа в отличие от письменного изложения дает ему свободу — он может в любой момент передумать и творить дальше. Беда в том, что, если решение не задокументировано, труд­но понять, кто отвечает за его выполнение. Если же решение то и дело ме­няется, реализовать его весьма проблематично.

Поэтому после успешной встречи с Е — даже если она произошла в лифте — непременно поинтересуйтесь, было ли его решение окончательным, или это всего лишь очередное озарение. Окончательное решение предпола­гает внедрение, озарение — это идея, которая может стать решением, но нуждается в дальнейшем изучении.

Если Е утверждает, что принял окончательное решение, оформите его документально и принесите ему на подпись: «Во время нашей встречи та­кого-то числа мы решили сделать то-то и то-то». С этими словами вручите решение Е. Не ждите, пока Е сам изложит его на бумаге, — вы не дождетесь этого никогда. Возьмите это на себя и предъявите готовый документ со словами: «Давайте оформим наше решение официально...» (Надо сказать, что иногда Е ставит под документом свою подпись, а годы спустя заявляет: «Не помню, чтобы я такое подписывал», — и не верит своим глазам, даже если положить перед ним листок, подписанный его рукой.)

Случается, что вы направляете Е решение, оформленное документально, но не получаете ответа. Тогда вам придется вновь прижать Предпринима­теля к стенке, сказав: «Вот вопрос, который мы обсуждали, а вот решение, к которому мы пришли. Если в течение двух недель от вас не поступит иных распоряжений, я буду считать, что вы согласны с формулировкой, представ­ленной в документе». Таким образом, отсутствие отклика с его стороны будет по умолчанию истолковано как согласие.

Не удивляйтесь, если после того как вы изложите ваши договоренности на бумаге и вручите их Е, он начнет вносить в них поправки. Он уже ушел вперед и думает о дальнейшем развитии идеи.

Работать с Е интересно, но довольно утомительно.

Определите крайний срок принятия решения

Творческие люди с трудом расстаются со своими проектами, им кажется, что они могли бы сделать свое детище еще лучше. Расстаться со своим тво­рением для них равносильно смерти.

Разумеется, это не смерть. Это рождение очередного отчета о ходе вы­полнения работ. Но Е трудно с этим смириться. Поэтому для него нужно установить крайний срок.

Когда я консультировал компанию Франклина Минта, где работает мно­жество специалистов по промышленному дизайну, мы ввели правило: «Ваша работа над изделием заканчивается в полночь пятнадцатого апреля, и ни минутой позже. То, что вы успели сделать к этому часу, становится окончательным решением. Я знаю, что можете сделать свою работу еще лучше, но ваше время вышло».

Так редакторы работают с писателями, — если не определить для писа­теля крайний срок, он никогда не закончит работу. Ставьте жесткие сроки, потому что он все равно их нарушит. Но если вы не определите предельный срок, он не разродится никогда.

Имея дело с Е, установите два предельных срока. Первый можно нару­шить, а второй должен иметь силу закона. Скорее всего, Е будет со слезами умолять вас дать ему еще времени. Но если вы пойдете на уступки во второй раз, он будет нарушать сроки беспрестанно.

Поэтому определите разумный срок завершения работы. Если к этому моменту работа не завершена, окончательным становится лучший из по­следних вариантов.

Прежде чем принимать окончательное решение, продумайте детали

Е любит подводить черту со словами: «Деталями мы займемся позднее». Не давайте ему поступать таким образом. Не принимайте окончательного решения, не проанализировав детали.

В Израиле, когда мне говорят: «Давайте двигаться дальше, мы же идем не к рабби», — т.е. мы же не собираемся обращаться в суд, — я твердо знаю: дело кончится тем, что мы пойдем к рабби.

Чтобы избежать этого, возьмите лл правило оформлять любое решение документально и следите, чтобы в нем были учтены все аспекты внедрения: что, когда и как нужно сделать и кто этим будет заниматься.

242 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Формирование команды

Не спешите спорить

Ето и дело меняет мнение, прислушиваясь к собственным мыслям. Нередко он противоречит сам себе. Если вы возразите ему, он скажет: «Поздно воз­ражать, я уже передумал».

Поэтому дождитесь, пока он закончит. Прежде чем обсуждать его предложение, дайте ему успокоиться. Если вы будете сидеть тихо, возмож­но, вам не придется выполнять никаких распоряжений, поскольку Е завер­шит дискуссию без вашего участия, приводя контраргументы и возражая самому себе.

Не произносите слово «возражать»

Возражая Е, найдите иной способ выразить свое несогласие. Слово «возра­жаю» действует на него как красная тряпка на быка.

Вы можете сказать: «Я располагаю другой информацией», «У меня есть вопрос», «Я смотрю на это с несколько иной точки зрения». Еще более без­опасный вариант — сказать: «Мне нужно это обдумать», — и выждать, поскольку Е все равно передумает. Не нужно спорить с Е и бросать ему вызов. Пусть считает себя победителем.

Если решение разумно, нет нужды убеждать Е в вашей правоте. Это будет обычным эгоистическим стремлением самоутвердиться. Куда мудрее позволить Е думать, что он победил. Как ни странно, для этого нужен силь­ный характер, — уступить лавры другому всегда нелегко.

Еще одна из моих методик преодоления разногласий описана в разделе, посвященном А. Я предлагаю разделить все соображения, связанные с кон­кретной идеей, на три категории: вопросы, сомнения и возражения. Мы занимаемся только вопросами и не трогаем возражения. Когда мы ответим на вопросы, сомнения становятся вопросами, а вопросы сомнениями. В ко­нечном итоге возражения переходят в категорию «вопросы». Такой подход Е никогда не воспримет как угрозу. А если Е чувствует, что владеет ситуа­цией, и видит, что это понимают окружающие, он может расслабиться и позволить вам высказаться.

Нет ничего хуже, чем сказать Е: «Джим, я с тобой не согласен. Тебе сле­дует поступить иначе...» Если вы произнесли нечто подобное, вам конец, а ваша идея умрет, не успев родиться.

Можно возразить, что сам Е обычно изъясняется именно так. Не берите с лс-го пример, даже если вы тоже Е. Если, будучи Е, вы работаете под нача­лом Е-босса, изберите для себя другую функцию, которая не является его сильной стороной.

Глава 10. Как вести себя с другими людьми Ш 243

Если Е принял окончательное решение (а это дается ему нелегко), он может стать очень агрессивным по отношению к тем, кто ему возражает. В такой ситуации собрание, на котором люди будут спорить с Е, может стать катастрофой. Как только вы почувствовали, что такие разногласия возмож­ны, постарайтесь предварительно переговорить с Е с глазу на глаз. Такая беседа должна носить строго конфиденциальный характер.

Не путайте идею с человеком

Е считает каждую из своих идей личным достижением и воспринимает любые критические замечания как выпад в свой адрес, неизменно принимая их на свой счет.

Прежде чем высказать Е свои возражения, я стараюсь успокоить и под­бодрить его: «Знаешь, Майк, как показывает опыт, ты практически не оши­баешься, и возможно, я заблуждаюсь, но у меня есть вопрос насчет твоей идеи».

Или: «Меня смущает один момент... Помоги мне разобраться, чтобы я мог реализовать твой план наилучшим образом. Какой смысл ты вклады­ваешь в это слово? А что означает этот термин?»

Или: «Видишь ли, ты, безусловно, принял верное решение, но меня смущает один момент. Если мы сделаем это, это и это, может случиться то, а если случится то, нам придется принять меры. Как ты считаешь, что именно нужно будет предпринять?»

Главное — отделить идею от человека. Критикуя идею, избегайте пере­хода на личности.

В одной компании, с которой я работал, мы определили порядок преем­ственности руководящих должностей, после чего я сказал: «Нужно объявить преемника».

Это было рискованным шагом, поскольку, обнародовав имя преемни­ка, мы могли спровоцировать увольнение его конкурента, а он был чрез­вычайно важен для компании. «Не думаю, что нужно объявлять о приня­том решении», — сказал мне ярко выраженный Е. Как я мог возражать? Нас окружали люди, и я промолчал. Во время перерыва я вышел с ним в коридор и сказал: «Безусловно, вы правы, но вот что меня беспокоил Если мы не объявим имя преемника сейчас, со временем его конкурент будет становиться все более сильным и влиятельным. Это может стать про блемой, которую придется решать... Может быть, уничтожить ее в эеро-дыше?»

Не говоря Е, что он неправ, я поделился с ним своими опасениями: Ьо-юсь, если вы поступите таким образам, может произойти то-то и го-го.

Он отреагировал на это весьма благосклонно: «Вы правы, полагаю, мы должны немедленно что-то предпринять».

244 ■ РАЗВИТИЕ ДИЛЕРОВ

Он может согласиться,

не подавая виду, что согласен

Что бы вы им сказали, Е отвечает: «Я с вами не согласен. На самом деле мы должны сделать...»

Но если, пропустив мимо ушей первую фразу, вы прислушаетесь к тому, что он скажет дальше, вы обнаружите, что он повторяет ваше предложение с небольшими вариациями.

Это объясняется тем, что Е должен поставить на любой идее свое клеймо. Поэтому он возражает вам, хотя в принципе согласен с вашим предложе­нием. Дайте ему возможность сделать вашу идею своей, и не сердитесь на его задиристый тон. То, что он формулирует ваши мысли по-другому, не означает, что он говорит нечто иное.

Не вступайте с Е в перепалку. Не стоит говорить: «Но ведь на самом деле вы согласны со мной». Пусть он насладится победой. «Вот как? Здорово. Я обеими руками за. Отлично. Давайте приниматься за дело».

Не предлагайте Е готовое решение, которое не требует его участия. Куда лучше сказать: «Может быть, есть смысл...», «Мне кажется...» или «Как вы полагаете?». Позвольте ему сделать ваше решение своей идеей.

Я избегаю даже фразы: «Это отличная идея». Предприниматель может истолковать эти слова как посягательство на идею и заявить, что она от­вратительная. Главное — не демонстрировать свои предпочтения слишком явно.

Можно избрать и другой путь — просто расскажите Е о проблеме, опи­шите желаемые результаты и очертите границы допустимого. Пусть он сам решит, что делать.

Не принимайте это на свой счет

Е часто переходит на личности и может спровоцировать безобразную пере­бранку между участниками дискуссии, которая превращается в поток вза­имных обвинений и оскорблений. Когда кто-то выдвигает идею, которая не по душе Е, тот не критикует идею, а набрасывается на ее автора.

Столкнувшись с яростью Е, не принимайте ее на свой счет, даже если его выпады носят личный характер. Это всего лишь способ развенчать кон­курирующую идею. На самом деле Е не хочет никого обижать, и как только спор окончится, он забудет о нем навсегда. Чем больше вы стараетесь доказать его неправоту» тем глубже увязаете в трясине. Помните: Е редко бывает прав, но он никогда не сомневается. Кто вы токай, чтобы доказывать его неправо-] у'. Дайте ему выговориться и идите своей дорогой. Е быстро забудет о слу-чиншемся, и если нам удастся обуздать свою гордыню, в долгосрочной перспективе вы только выиграете.

Глава 10. Как вести себя с другими людьми • 245

Держитесь подальше от штрафной скамьи

Е часто находит козла отпущения и вымещает на нем свои обиды.

Это незавидная участь. Недавно в компании, которой управляет Е, я столк нулся со следующей ситуацией. Поначалу козлом отпущения был главный финансовый директор. Когда он уволился, Е немедленно переключился на начальника службы персонала. Штрафная скамья никогда не пустовала. Предсказать, кто на нее попадет, несложно, — как правило, это сотрудники А-типа, которые выполняют административную работу. Если нет подходя­щего А, приходит черед Р: «Он слишком занят, он не соображает, что делает, он суетится без толку, он тратит время попусту». Е нужно непременно най­ти себе жертву, — если под рукой нет Р, он выберет несчастного среди I.

Как быть, если вы стали козлом отпущения?

Прежде всего объявите о полной и безоговорочной капитуляции: под­нимите руки, выбросьте белый флаг, скажите, что вы сожалеете о случив­шемся, сделайте все, что от вас требуется. Не оказывайте сопротивления.

Далее постарайтесь выбраться из потока энергии Е. Козлом отпущения делается тот, кто перешел Предпринимателю дорогу. Ему кажется, что вы настроены критически и расходитесь с ним во мнениях. Поэтому что бы вы ни делали, остановитесь.

Заставьте его определить свой поправочный коэффициент

Е нетерпелив и смутно представляет, сколько времени требуется на выпол­нение той или иной работы. Как поступить, если Е говорит вам: «Вы долж­ны сделать это за неделю», — а вы понимаете, что такая работа займет шесть недель?

Вам придется вернуть его с небес на землю. Как это сделать? Не спорьте с ним. Запишите его поручение. Затем отправляйтесь к себе в кабинет и со* ставьте список текущих дел, которые вы выполняете. Спустя некоторое время вновь зайдите к Е и скажите: «Вы дали мне десять поручений, это будет один­надцатым. Пожалуйста, объясните, как решить эти задачи одновременно, или скажите, что делать в первую очередь, а что может подождать».

Е терпеть не может перебирать варианты и постарается прекратить шч разговор. Это позволит ему отказаться от неразумных требований, не при­знавая своего поражения.

Как обращаться с I

Этот раздел получился короче других, ооскольку мои опыт работы С р) ко

водителями I тина невелик. По большей части мне попадались \ (&ШШК С раторы и Предприниматели. Е возглавляют развивающиеся компании.

246 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

А управляют стареющими компаниями. Р обычно работают на низовых уровнях организационной иерархии, и с ними я имею дело не слишком час­то. С I я сталкиваюсь крайне редко, — обычно они работают в службе пер­сонала, подразделении, где меня не жалуют за любовь к преобразованиям. По той же причине меня вряд ли пригласят работать в компанию, которую возглавляет I.

Я приношу свои извинения за то, что информация в этом разделе скуд­на, а рекомендации I-менеджерам немногочисленны, но что есть, то есть.

Возможно, кто-то из моих читателей сможет помочь мне. Пишите мне по адресу [email protected]. Я буду благодарен за любую информацию.

Коммуникация

Попросите I объяснить свои намерения

I не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «Представляется, что при определенных об­стоятельствах мы могли бы сказать...», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь...».

I то и дело пускает пробные шары, чтобы определить, куда дует ве­тер — кто поддержит то или иное решение, и вовремя перейти на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто.

Не понимая, что хочет сказать Интегратор, я нахожу среди его окружения прямого, открытого человека и спрашиваю I: «Как вы полагаете, что скажет на эту тему Джо?» И тогда I излагает мне свои мысли, преподнося их как мнение Джо. Это позволяет ему оставаться неуязвимым.

Формирование команды Остерегайтесь интриганов

I разбирается в человеческих чувствах куда лучше Е, Р и А, но он опасен тем, что может превратиться в Распутина, который наслаждается своей властью и злоупотребляет ею. I хочется быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить про­блему без его участия.

Службу персонала обычно возглавляют I-руководители, которые почти никогда не обладают властью. Получив власть, такой руководитель мани­пулирует людьми, вызывая у них страх и недоверие, и в конечном итоге теряет способность управлять.

адьми • 247

Имея дело с I, дайте ему понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе. В этом случае I не станет препятствовать разрешению кон­фликтов.

Управление изменениями

Мы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предло­жите ему решение.

Вознаграждение

Что делать, чтобы вас оценили по достоинству

Интегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как Джим относится к Дэвиду и что думает Дэвид про Сэма.

Его интересует, как отреагирует Джим на ситуацию А или ситуацию В.

Если вы хотите, чтобы I ценил вас, будьте готовы отвечать на подобные вопросы толково и подробно. Если вы Р, такая задача наверняка поставит вас в тупик и вы не выдержите экзамена.

Поведение

Не давите

I действует в собственном темпе, который обычно определяется политиче­скими реалиями. Он не выносит, когда его торопят. Если вы Р и пытаетесь навязать 1 собственный темп, скорее всего, вы будете в немилости у ъосеа.

Можно ли возражать?

Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете.

Чего он хочет?

Если вы признаетесь Е в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви Е предпочитает восхищение. Не говорите ему о любви. Близость пугает его. С I дело обе го ит совершенно иначе. От любви он расцветает. Он жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат любви, общению, близос i и. Поэтому, имея дело с I, не спешите. Отношения не должны развиваться слишком быстро. Напор и воодушевление, которые Е воспринимает как сладкую музыку, кажутся I досадным шумом.

тот Резюме

Работая с боссом, коллегой или подчиненным Р-типа

1. Воздержитесь от пустой болтовни, сразу переходите к делу. Препод­носите свою проблему как кризис.

2. Начните с конца. Первым делом изложите свои выводы.

3. Поставьте перед ним достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия.

4. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее.

5. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок.

(■>. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как.

7. Хвалите и благодарите Р, он должен понимать, что вы отдаете долж­ное его усердию.

8. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы.

9. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять Р нужно как можно чаще.

10. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает

Работая с боссом, коллегой или подчиненным А-типа

1. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя.

2. Не торопите его с принятием решений.

3. Излагайте материал последовательно и подробно, используя как мож­но больше вспомогательной документации.

4. Убеждая его, ссылайтесь на факты, а не на мнения.

5. Соберите и используйте информацию об успешной реализации ана­логичных планов.

6. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно.

7. Не пытаться перехитрить А. Излагайте свои мысли просто и ясно, опирайтесь на факты, а еще лучше — на цифры,

8. А будет доверять вам, если наше слово не расходится с делом.

9. Уделяйте самое пристальное внимание кик.

К). Лучшая негра ц (ля А — гарантия инятости и запланированные Прибавки к зарплате.

Глава 10. Как вести себя с другими людьми «249

Работая с боссом, коллегой или подчиненным Е-типа

1. Сначала обрисуйте общую картину, потом перехолите к деталям.

2. Дайте Е возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить.

3. Никогда не воспринимайте его слова буквально, для пущей убеди­тельности Е любит преувеличивать.

4. Если Е одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план.

5. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись Е. Не рассчитывайте, что он изложит его на бумаге сам. Если вы не сделаете это сразу, Е успеет передумать.

6. Помните, за внешним апломбом Предпринимателя скрывается не­уверенность в себе. Никогда не возражайте ему прилюдно или наеди­не. Преподносите свои возражения как вопросы, которые нужно ре­шить, чтобы наилучшим образом воплотить в жизнь его идеи.

7. Помните, Е жаждет восхищения, а не любви.

8. Будьте готовы восторгаться им без передышки, но не надейтесь на взаимность.

9. Никогда не критикуйте его идеи. Со временем они устареют сами собой.

10. Будьте преданным и надежным. Не обсуждайте Е у него за спиной. Научитесь возражать, не обижая. Не перстра.шикайте его.

1 1. Научитесь всегда быть в ею распоряжении. Если иш ВМ не ВЫХОДИЛ.

найдите другую работу.

Работая с боссом, коллегой или подчиненным 1-типа

1. Демонстрируй к- доброжелательный интерес к вену,

2. Станьте для него источником информации,

3. Не торопите ею с принятием решении. Будьте ююны к <ик\ к темню

4. Не жалейте времени, чтобы помочь ему определи i ь ист и 1вдачи.

5. Слушайте внимательно и заинтересованно.

6. Позаботьтесь об >ффективноя коммуникации.

7. когда он участвует в процессе припиши решений, относитесь к его чувствам и взглядам непредвзято) паже если вы шшмаете иную но зицию,

250 г РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

8. Поддерживайте его, когда он выполняет свою работу.

9. Прежде чем представить план на рассмотрение I, заручитесь поддерж­кой других членов команды, на которых, по его мнению, держится власть.

Тослесловие

(

Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под иным углом и узнать нечто новое?

В этой книге я попытался рассказать о том, чему научился, работая с тысячами руководителей по всему миру. Я объехал сорок восемь стран. Тридцать лет я записывал свои наблюдения и часто не мог уснуть по ночам, анализируя свои упущения.

Я совершил много ошибок и надеюсь, что мой опыт поможет вам оши­баться не так часто, как это делал я. Все советы в этой книге — это уроки ошибок, сделанных мною или на моих глазах.

Надеюсь, что мои промахи принесут вам пользу.

Спасибо, что у вас хватило терпения дочитать книгу до конца. Чтобы ее прочесть, нужно немало времени и сил, — представьте, сколько времени и сил понадобилось, чтобы ее написать.

· При разделении рекомендаций каждому стилю – ввести отдельный пункт. Раздайте этот лист тем людям взаимодействие с которыми вам важно. (Сделать этот лист в красивом, смешном стиле)

Дата добавления: 2014-12-26