Особенности переподготовки кадровых ресурсов

Содержание процесса развития кадров в современной России

Каждому этапу развития кадров свойственны свои цели, планируемые результаты, особенности организации и контроля получаемых результатов, способы повышения эффективности труда, рационального использования потенциальных способностей каждой личности и выделяемых ресурсов.

а) Первичное обучение

Особенность первичного обучения кадров в современной России заключается в поиске способов комплектования возрождающихся производственных предприятий специалистами, прежде всего, рабочих профессий. Возрастание значения первичного обучения обусловлено длительным спадом производства на рубеже веков и последовавшим фактическим развалом государственной системы профессионального образования в России, необходимости ее возрождения на новой технической и технологической базе.

В таких условиях производственные предприятия сегодня укомплектованы квалифицированными работниками преимущественно предпенсионного и даже пенсионного возраста, практически вынуждены самостоятельно готовить рабочую смену. Приходится широко применять технологию ученичества, которая обычно включает:

подробный рассказ молодым людям о специфике будущей профессии в целях убеждения в ее престижности и наблюдение за работой наиболее квалифицированного работника;

показ отдельных производственных операций опытным мастером для усвоения правил их выполнения при рациональном расходовании ресурсов и соблюдении техники безопасности;

проверку готовности ученика к выполнению отдельных операций, поручение ему самостоятельной работы под наблюдением мастера, выявление неиспользованных резервов и устранение типовых ошибок;

постепенное расширение количества выполняемых учеником операций и усложнение объема работ с периодическим консультированием, анализом причин ошибок и оценкой роста квалификации;

выполнение контрольного задания как подготовка официального допуска ученика к самостоятельной работе с участием руководства или специальной комиссии.

При массовой потребности специалистов рабочих профессий, особенно в строительных компаниях, постепенно находят широкое применение методы группового ученичества, когда формируется группа молодых людей без профессии (12 – 15 человек), выделяются опытный специалист (мастер производственного обучения), необходимые помещения и оборудование, оснащение и материалы.

Кадровая служба организации с учетом специфики производства разрабатывает специальную программу или программы обучения, направленные преимущественно на получение молодыми людьми необходимых для производственных коллективов практических навыков работы.

Функционирование такой группы может иметь разовый или же регулярный характер в зависимости от спроса на работников. В отдельных случаях в такие группы могут включаться ученики для других организаций аналогичного или близкого профиля деятельности с последующими взаимными расчетами, то есть создаются специальные учебные центры (комбинаты) на предприятиях для групповой подготовки требуемых работников путем ученичества под руководством мастера.

К первичному обучению также можно отнести процесс накопления практического опыта работы новых работников организации, уже имеющих профессию, но пока не работавших по специальности. Для сокращения сроков приобретения практических навыков и достижения требуемых показателей труда такому стажеру обычно на добровольной основе выделяется опытный сотрудник (наставник), в качестве которого может выступать и непосредственный руководитель.

При практическом освоении рабочего места с опасными условиями труда, возможностью негативных последствий производственной деятельности для населения или окружающей природной среды кадровая служба может разрабатывать положение о наставничестве и инструкцию наставнику. В отдельных случаях, в частности на предприятиях крупных торговых розничных сетей, предусматривается выплата вознаграждения наставнику за качественную подготовку каждого нового работника к практическому выполнению своих функциональных обязанностей.

По завершению индивидуального или группового ученичества, а также в конце испытательного срока, назначенного кадровой службой для нового работника, осуществляется допуск к самостоятельной работе. Юридическим основанием для допуска являются результаты проводимого зачета (экзамена) руководителем подразделения или специально создаваемой комиссией, издается приказ о назначении на должность или же мотивированный отказ из-за непригодности к выполнению должности (выполняемой работе).

б) Обучение на рабочем месте.

Непрерывное совершенствование технологии любого труда по мере внедрения в практику современных достижений научно-технического прогресса предопределяет необходимость постоянного наращивания знаний, умений и навыков непосредственно на рабочем месте. Наращивание практического опыта осуществляется самостоятельно самим работником путем получения консультаций от опытных сотрудников по технологии выполнения сложных операций или же при содействии непосредственного руководителя, особенно в процессе адаптации в трудовом коллективе.

Становление работника как профессионала заключается в его способности постепенно осваивать передовой опыт работы и одновременно замечать определенные недочеты на своем рабочем месте, вносить посильный вклад в устранение замеченных недостатков с помощью своих оригинальных предложений, принимать активное участие в рационализаторской и изобретательской работе.

Крупные японские фирмы активно используют участие работников в работе так называемых «кружков качества». Такая специфическая форма обучения и передачи передового опыта осуществляется после рабочего дня, когда проводится анализ результатов работы и ведется поиск потенциальных резервов повышения эффективности производства. Результаты рационализации и изобретательства в современной России пока достаточно скромные, что свидетельствует о наличии неиспользованных резервов творческой активности.

Накопление достаточного опыта практической работы в занимаемой должности занимает определенное время, обычно не менее одного года, после чего каждый работник постепенно готовится к реализации своей деловой карьеры. Нередко началом карьерного роста опытного сотрудника становится неформальное участие в управлении в качестве руководителя временной рабочей (творческой) группы.

Добровольное участие в управлении становится эффективным средством проверки и наращивания организаторских способностей и реализации своего творческого потенциала. Одновременно успешные руководители временных рабочих (творческих) групп являются первыми потенциальными кандидатами на продвижение на вышестоящие должности.

Развитию организаторских способностей сотрудников непосредственно на рабочем месте могут способствовать периодические тренинги руководящего состава и квалифицированных специалистов организации с приглашением специальных опытных тренеров. В качестве тематики проводимых тренингов могут стать способы формирования организационной культуры и сплочения трудового коллектива, для чего руководители новых структурных подразделений приглашают опытных тренеров-психологов.

Насыщенный рынок и рост конкуренции, особенно в сфере реализации готовой продукции, обусловливают целесообразность выбора тематики тренингов по применению новых методов продвижения товаров массовым потребителям или же особенностей личных продаж продукции престижным клиентам, для чего потребуется приглашение тренеров по маркетингу.

Кроме того часть руководителей и специалистов наравне с другими участниками могут направляться для участия в коллективных тренингах, проводимых специалистами на своей базе вне пределов организации.

в) Повышение квалификации.

Основным способом обновления теоретических знаний, накопления практических навыков и освоения новых производственных технологий считается периодическое обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации в специализированных образовательных заведениях. В зависимости от выбранной самими обучаемыми тематики срок обучения может составлять три или шесть месяцев с получением сертификата, а после десяти месяцев обучаемые получают диплом с правом работать по другой (смежной) профессии[51].

Руководящий состав и заинтересованные специалисты организации могут также периодически принимать участие в семинарах, конференциях, выставках, ярмарках и иных мероприятиях, в ходе которых предоставляется возможность изучения последних изменений в действующем законодательстве и получения практических рекомендаций по их применению в работе, обмена передовыми технологиями, ознакомления с инновационной продукцией[52].

Наибольший эффект для развития кадровых ресурсов организации достигается при совмещении руководителями и специалистами практической работы и учебы по специальности в учебных заведениях без отрыва от производства по заочной или очно-заочной форме. С перспективными сотрудниками, которые самостоятельно не могут оплатить обучение, руководство организации может заключить ученический договор и оплатить их обучение при условии отработки на определенной должности некоторого срока или возврата стоимости обучения при досрочном увольнении.

Известны отдельные случаи, когда перспективные сотрудники организации в интересах непрерывного развития и для достижения целей своей деловой карьеры, особенно в международных корпорациях, последовательно осваивают до пяти специальностей, таких как технологическая, экономическая, управленческая, юридическая, лингвистическая. Если учесть, что только первое высшее образование может быть получено на бюджетной основе, а остальные за плату, то вполне понятно стремление таких людей к непрерывному самообразованию.

Непрерывное самообразование сотрудников организации способствует расширению диапазона профессиональных знаний и успешному карьерному росту как квалифицированного специалиста или подготовке к занятию административных должностей по руководству многопрофильными трудовыми коллективами.

Некоторые крупные российские фирмы обладают существенной спецификой производственной деятельности и поэтому заинтересованы в создании собственной корпоративной сети образовательных учреждений и учебных центров. Обучение и повышение квалификации в таких условиях в большей степени учитывают специфику деятельности и организационную культуру по сравнению с использованием услуг аналогичных общеотраслевых образовательных центров. Примерами таких образовательных центров могут служить Колледж Санкт-Петербургского метрополитена, Завод-втуз при Ленинградском металлическом заводе.

г) Подготовка резерва кадров.

Естественная сменяемость руководящего состава и квалифицированных специалистов вынуждает руководство организации в плановом порядке заблаговременно заботиться о подготовке резерва кадров, готовых к замещению наиболее важных вакансий в будущем. Для этого в кадровой службе может разрабатываться таблица замещения должностей руководителей и специалистов с тщательным подбором кандидатов, в наиболее полной мере готовых к занятию ответственных должностей в организации.

Особенность технологии создания кадрового резерва заключается не только в тщательном отборе кандидатов на продвижение, но и целенаправленной подготовке перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей, для чего крупные компании могут формировать специальную программу и создавать группу подготовки руководящих кадров в составе 10 – 15 и более человек.

Основными формами групповой подготовки руководящих кадров в организации могут стать:

периодические проблемные теоретические занятия по актуальным аспектам деятельности с привлечением видных специалистов и детальным обсуждением направлений развития структуры организации и способов внедрения инновационных технологий в производство;

участие в разработке новых бизнес-идей, конкретных бизнес-планов и перспективных проектов расширения масштабов производства и реализации высокотехнологичной продукции;

руководство реализацией отдельных инновационных проектов на экспериментальных участках;

разработка и руководство процедурами деловых игр, моделирующих процессы внедрения новых производственных технологий;

организация деятельности новых дочерних компаний, филиалов и центров прибыли;

периодическое участие в региональных и международных конференциях, выставках достижений науки и техники, представление на них интересов компании;

стажировки первоочередных кандидатов на продвижение в отечественных или зарубежных компаниях, а также на предполагаемых руководящих должностях.

Кроме групповой подготовки резерва кадров в организации может широко применяться оказание индивидуальной помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных в короткие сроки подготовиться к занятию лимитирующих руководящих должностей.

Одним из способов индивидуальной работы с потенциальными кандидатами на продвижение может стать перемещение руководителей низового и среднего звена управления на отстающие подразделения для проверки их потенциальных способностей и накопления опыта руководства, что фактически похоже на японскую практику плановой ротации кадров по горизонтали перед очередным продвижением на руководящую должность.

В целях закрепления такой практики в крупных российских компаниях следует обеспечивать достаточную мотивацию кандидатов за счет гарантированного продвижения при положительных результатах деятельности ранее отстающих подразделений, так как каждое перемещение руководителей по горизонтали связано с дополнительными физическими и эмоциональными нагрузками.

В качестве объектов для накопления практического опыта руководящей работы для кандидатов в резерв кадров может стать временное направление в проблемные дочерние компании или филиалы на ведущие должности в целях оказания помощи в реализации процедуры их финансового оздоровления.

Подготовке резерва кадров к практической деятельности могут способствовать стажировки кандидатов на продвижение в ведущих отечественных или зарубежных фирмах с контролем достигаемых результатов, рационального расходования выделяемых средств и детальным анализом направлений возможного применения накопленного опыта.

Непосредственная подготовка к занятию руководящей должности может также включать работу заместителем руководителя или ведущим специалистом в течение 1 – 2 лет, что фактически означает работу дублером (преемником) действующего руководителя с постепенной передачей определенных функций по руководству подчиненными подразделениями или видами деятельности.

Особое место в системе непрерывного развития профессиональных качеств работников принадлежит переподготовке кадровых ресурсов, которая по своему содержанию наиболее сложная и, как правило, становится вынужденным явлением из-за ряда субъективных и объективных причин, в том числе недостатков в проводимой кадровой политике организации.

Основными причинами необходимости переподготовки кадровых ресурсов обычно становятся:

недооценка важности или отсутствие в организации системы непрерывного развития кадров, что постепенно приводит к резкому снижению кадрового потенциала, низкому профессионализму руководящего состава, неконкурентоспособности продукции и услуг на рынке;

внедрение новых технологических производственных процессов, основанных на необычных принципах преобразования ресурсов в готовую продукцию, использование альтернативных видов энергии и материалов, устаревание знаний и отсутствие опыта работы в новых условиях ведущих специалистов;

обновление сложного технологического оборудования, связанное с необходимостью освоения новых приемов его рационального применения, резкая смена ассортимента продукции и услуг, что отражается на готовности работников основных подразделений к эффективному труду;

неравномерность результатов отдельных видов деятельности и снижение прибыльности подразделений, необходимость финансового оздоровления и структурных преобразований с диверсификацией производства и санацией сотрудников нерентабельных подразделений;

выход производственных предприятий на кооперацию с иностранными партнерами с разделением процессов изготовления комплектующих изделий и сборки готовой продукции.

Процесс переподготовки кадровых ресурсов может охватывать руководящий состав, группу специалистов, работников устаревающих профессий, что требует их массовой переподготовки и учета при выборе способов устранения несоответствия их фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки.

а) Переподготовка руководящего состава.

Неблагополучное состояние производственной деятельности организации обусловливает необходимость внутреннего или внешнего кадрового аудита. По результатам кадрового аудита может быть выявлено несоответствие деловых и морально-психологических качеств руководящего состава требованиям успешного решения текущих производственных задач, что обычно проявляется в низкой производительности труда, высоком уровне текучести кадров и частых социально-трудовых конфликтах.

В качестве основных причин недостатков в работе руководящего состава чаще всего выступают некачественный подбор кадров, нерациональный возрастной и квалификационный состав менеджеров, низкая требовательность высшего руководства, отсутствие отлаженной системы развития кадровых ресурсов.

Необходимость в переподготовке руководящих кадров возникает также при освоении организацией новых видов инновационной деятельности, резком изменении производственных технологий с перепрофилированием основных подразделений. В таких условиях в процессе аудиторской проверки с помощью тестов, анкетирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого состава организации к изменениям, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческих работников, выбору специализированных центров переподготовки управленческих кадров, также методов обновления знаний, умений и навыков. Программы переподготовки для отдельных категорий руководящего состава строятся на основе определения расхождений между реальным и желаемым состоянием квалификации высшего и среднего звена менеджеров и других управленческих работников.

Другой подход предполагает проведение предварительного анализа направлений переподготовки в рамках самих учебных программ. При этом преподаватели специализированных центров переподготовки управленческих кадров посещают проблемную организацию, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Общими принципами организации переподготовки руководящих кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалифицированную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование эффективной команды менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки можно оценивать как отраслевой. Квалификационная подготовка- это форма работы с управленческим составом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Одной из наиболее важных задач, требующих внимания в процессе переподготовки руководящих кадров, является повышение качества принимаемых управленческих решений. Это связано с необходимостью учета многочисленных факторов и сложностью выбора рационального (оптимального) варианта решения. Поэтому в программы переподготовки включаются активные методы поиска и оценки вариантов решений, обоснования лучших решений в складывающейся ситуации.

Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителями личным примером и умением формировать команду единомышленников для настойчивой реализации принимаемых управленческих решений. Проведение деловых игр, моделирующих реальные процессы и способы эффективной реализации управленческих решений, способствуют накоплению опыта командной деятельности.

Проведенные в западных корпорациях исследования показали, что менеджеры низшего и среднего звена, как правило, нуждаются в помощи в выработке рационального стиля руководства. Поэтому в программу переподготовки в обязательном порядке рекомендуется включать тренинги, позволяющие создавать нормальный психологический климат, развивать гуманные отношения в трудовом коллективе, утвердить себя в роли руководителя - лидера и одновременно создавать для работников стимулы к повышению производительности труда и ответственности за порученное дело.

Практика показывает, что значительным пробелом в профессиональной подготовке руководящего состава является низкий уровень управленческой культуры. Чтобы повысить компетентность управленческого работника рекомендуется практиковать ежеквартальные консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с изменениями в законах, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по организации работы с кадрами и социальной защиты работников.

Деятельности большинства крупных российских компаний невозможно представить в отрыве от международных хозяйственных связей. Поэтому специалисты по управлению всех стран закономерно уделяют большое внимание сбору и обобщению управленческого опыта за рубежом в целях использования новых технологий[53].

По мнению большинства менеджеров кадровых служб российских компаний, направление руководящего состава в западные учебные центры - наименее эффективная форма переподготовки. Беседы с представителями западных учебных центров, где проходили переподготовку отечественные руководители, свидетельствуют о низком уровне языковой и предметной подготовки отечественных менеджеров. Другое слабое место - малая заинтересованность в учебе на фоне ярко выраженного стремления познакомиться со страной и сделать покупки.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть более эффективным. Что касается направления российских менеджеров за рубеж, то центр тяжести рекомендуется перенести на посещение и анализ практической работы производственных компаний. Причем, не только в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.

б) Профессиональная переподготовка специалистов.

В высокотехнологичных сферах производственной деятельности в связи с частыми и кардинальными прорывами в технологиях нередко возникает потребность в массовой переподготовке специалистов. Такая ситуация обычно связана с закупками зарубежного оборудования и необходимостью освоения новых технологических процессов, которые при неграмотной эксплуатации могут привести к огромным потерям или катастрофическим последствиям.

В последнее время в связи с доступностью профессиональной переподготовки специалистов за рубежом многие организации активно используют эту форму. В нашей стране подобная переподготовка специалистов организуется министерствами и крупными частными компаниями. Нередко она включает обучение в нашей стране, а затем его продолжение или переподготовка за рубежом. Например, крупная российская компания купила в Италии обувной завод и на обучение направила в Италию рабочих, мастеров и инженеров.

Средние и малые предприятия достаточных финансовых средств для обучения специалистов за рубежом, как правило, не имеют. Поэтому нередко после направления на переподготовку за рубеж небольшой группы специалистов стала использовать их по совместительству как преподавателей в целях обучения остальных специалистов.

Профессиональная переподготовка специалистов в нашей стране осуществляется на основе договоров, заключаемых руководителями организаций с образовательными учреждениями, органами исполнительной власти, органами службы занятости населения и другими юридическими и физическими лицами.

Переподготовка специалистов является самостоятельным видом дополнительного профессионального образования. Она проводится с учетом профиля полученного образования специалистов и осуществляется образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования по дополнительным профессиональным образовательным программам двух типов. Один из них обеспечивает совершенствование знаний специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности, другой - для получения дополнительной квалификации.

Профессиональная переподготовка для выполнения нового вида профессиональной деятельности осуществляется на основании установленных квалификационных требований к конкретным профессиям или должностям.

Профессиональная переподготовка для получения дополнительной квалификации проводится по дополнительным профессиональным образовательным программам, формируемым в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для присвоения дополнительной квалификации. Они могут осваиваться параллельно с освоением основных образовательных программ по направлениям или специальностям высшего или среднего профессионального образования.

Дополнительные профессиональные образовательные программы профессиональной переподготовки для выполнения нового вида профессиональной деятельности формируются образовательными учреждениями при лицензировании.

в) Массовая переподготовка работников.

В условиях системного финансового и экономического кризиса дополнительную заботу для руководства и специалистов кадровой службы организации представляют нерентабельные подразделения, деятельность которых подлежит финансовому оздоровлению, а в отдельных случаях и процедуре банкротства. Следовательно, объектом переподготовки могут стать целые группы работников нерентабельных подразделений.

Ранние симптомы неплатежеспособности приводят к необходимости принятия решения об отстранении от управления действующего руководства, назначении временного управляющего, разработке и реализации плана финансового оздоровления деятельности проблемного подразделения или организации в целом.

Составной частью плана финансового оздоровления является решение сложных кадровых проблем, глубина которых выявляется при сплошной аттестации всех работников с учетом ликвидации нерентабельных видов деятельности и возможности диверсификации производства. Результатами аттестации могут стать формирование трех групп работников.

Первую группу составляют работники, вполне соответствующие изменившимся требованиям к профессиональной подготовке. Кадровые решения по их дальнейшему использования могут включать продолжение трудовых отношений в занимаемой должности или перемещение в рентабельные подразделения на аналогичную позицию или даже с понижением, для чего требуется согласие работника.

Вторую группу составляют работники устаревающих профессий, в трудовых услугах которых нуждается организация при условии переподготовки для продолжения трудовых отношений.

Третья группа – это работники, подлежащие высвобождению на внешний рынок труда в виду отсутствия вакансий после сокращения штата, низкого уровня квалификации, нецелесообразности переподготовки из-за предельного возраста. Согласно российскому законодательству эта категория работников имеет право на досрочное оформление пенсии за два года до достижения пенсионного возраста.

Массовая переподготовка работников может осуществляться силами и средствами самой организации в пределах срочной необходимости в кадровых ресурсах определенных профессий. При этом кадровая служба отбирает из числа высвобожденных работников наиболее подходящих кандидатов или приглашает молодых людей без профессии на обучение в порядке ученичества.

Государственная служба занятости населения располагает центрами переподготовки безработных с учетом реальной потребности в дефицитной рабочей силе в регионе или конкретном населенном пункте. Кроме того центры переподготовки безработных ориентированы на подготовку безработных к предпринимательской деятельности, а также к самозанятости по производству определенной, в первую очередь сельскохозяйственной продукции, а также оказанию необходимых услуг населению.

Иностранные компании также иногда участвуют в процессе массовой переподготовки российских безработных, приглашая молодые семьи в возрасте до 35 лет для получения рабочих профессий, освоения языка и стажировки с последующим трудоустройством. Примером может служить шведский центр обучения безработных из числа уволенных из армии российских военнослужащих, он предназначен для подготовки к работе по профилю деревообработки.

Совместными усилиями кадровых служб организаций, государственной службы занятости населения и частично иностранных центров обучения безработных предпринимаются меры по снижению уровня безработицы в периоды кризисных явлений в экономике.

Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов

Дата добавления: 2014-12-27