Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации органи­зационной системы на основе разделения труда по горизонта­ли (число функций, отделов, должностей, в том числе специа­лизированных), по вертикали (число уровней иерархии), по тер­ритории (число местоположений).

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкре­тизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации — базирующа­яся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием зна­ний и техники и предполагает выделение работ, требующих зна­ний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцент­рировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предпо­лагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация до­стигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров — глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности — это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятель­ности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельно­сти определяется протяженностью во времени цикла деятель­ности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях когда деятельность глубока и мас­штабна,имеется возможность для реорганизации работы с це­лью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

1) способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мель­чайших деталей разобраться в существе дела;

2) позволяет выявить наиболее важные, критические облас­ти деятельности в организации;

3) облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные ре­зультаты.

П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления не­гативного проявления сверхспециализации:

во-первых, она уво­дит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма;

во-вторых, она обусловливает не­обходимость в большей координации деятельности;

в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

• расширение фронта работ;

• чередование деятельности;

• обогащение деятельности.

Расширение фронта работ (размах деятельности) состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха дея­тельности, так как рабочий цикл (время между отдельными ви­дами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель пере­ходит от выполнения одного вида работ к другому через доволь­но частые интервалы времени, например каждые несколько часов.

Чередование деятельности является одной из разновид­ностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обо­их случаях усиливается чувство выбора и устраняется однооб­разие работ.

Обогащение деятельности заключается в предо­ставлении работнику большей самостоятельности и ответствен­ности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например про­верка или обслуживание; обеспечивается соответствие содержа­ния работы возможностям и желаниям работника; достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией.

Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основани­ем при формировании ее вертикальной структуры. Каждая вер­тикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формиру­ется система соподчиненности — направлений, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчи­ненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать рас­поряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распро­страненная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним (рис. 11).

Рис. 11. Пример линейной организационной структуры

Более сложной является линейно-штабная организацион­ная структура. В организации этой формы также четко выра­жена соподчиненность сверху донизу, но она представлена фун­кциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата (рис. 12). Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возмож­ности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

При формировании вертикальной структуры управления про­исходит группирование людей и работ в соответствии с опти­мальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (ин­тервал) управления (называется также сферой контроля) — это число людей или производственных единиц, за которыми наблю­дает менеджер.

Рис 12. Упрощённая схема линейно-штабной

Дата добавления: 2014-12-27