Базовые элементы структуры

СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда ру­ководитель будет перегружен принятием решений и возникнет не­обходимость делегирования полномочий (децентрализации). Де­централизация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация — это концентрация прав принятия реше­ний, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответствен­ности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следую­щих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• возможность решения для организаций в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существу­ет в организации достаточно редко.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегча­ет вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и луч­шее понимание целей организации, обеспечивает сильное руко­водство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентра­лизованное. При делегировании полномочий подчиненным реше­ния будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не те­ряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, де­централизация обеспечивает больше стимулов работникам низо­вых звеньев и является одним из способов подготовки подчинен­ных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализа­ции власти.

Структура любой организации в терминах ее базовых эле­ментов может быть представлена в виде схемы Генри Минцберга, включающей пять компонентов (рис. 15):

1) операционный центр;

2) стратегический центр;

3) промежуточное среднее звено;

4) техноструктура;

5) персонал поддержки.

Рис. 15. Базовые элементы структуры организации Генри Минцберга

Операционный центр (располагается в нижней части фигуры) образуют работники, деятельность ко­торых непосредственно связана с производством товаров или услуг. Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддер­жкой основных стадий процесса производства, например скла­дирование сырья и материалов, инструментальное и транспор­тное обслуживание и др. Для операционного центра характер­на самая развитая стандартизация. Однако ее уровень зависит от специфики деятельности организации.

Для нормального функционирования любая организация (кро­ме самых малых) нуждается в аппарате управления, который со­стоит из трех компонентов: стратегической вершины (центра), среднего звена и техноструктуры (см. рис. 15).

Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, которые ответственны за разработку и реали­зацию долгосрочных целей организации и распределение ресур­сов в кратко- и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет ди­ректоров и т.п. Основными задачами стратегической вершины являются непосредственный контроль за деятельностью орга­низации, управление внешней средой, выработка стратегии раз­вития организации. В целом у стратегического центра более ши­рокое видение функционирования организации, его работа ха­рактеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии реше­ний и длительным горизонтом последствия решений.

Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения, начинающиеся непосредственно под стратегической вершиной и доходящие до линейных руко­водителей первого уровня, представляющих среднее звено. Ха­рактер работы линейных руководителей менее агрегирован и бо­лее близок к процессу труда, период последействия решений довольно короток.

К техноструктуре относится деятельность аналитиков (пла­новиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу дру­гих членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию де­ятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, ме­ханики и т.д.

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с кос­венной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский от­дел в университетах и др. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенно­сти внешнего окружения.

Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, например в организации малого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого меха­низма координации деятельности устанавливается строго определенное расположение основных компонентов и организация принимает одну из пяти рассмотренных возможных структурных форм:

• простая структура;

• механистическая, или машинная, бюрократия;

• профессиональная бюрократия;

• дивизиональная структура, или структура по отделениям;

• эдхократия.

Дата добавления: 2014-12-27