Работа в организации требует знания того, как последняя устроена

В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинств и недостатков, что «переве­сит» — зависит от условий, в которых находится организация. Наиболее часто исполь­зуются шесть вариантов структурного построения организации:

- патри­архальная,

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функциональная,

- матричная,

- дивизиональная.

Исторически первой была патриархальная организационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастер­ской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполни­телей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятель­ности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.

Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологиче­ских цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягива­ясьв высоту», превращаясь в линейную структуру.

Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды спе­циальных работ: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительно обособ­ленные блоки, преследующие свои интересы.

Разделение труда в сфере управления рождает третий вид струк­туры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководи­тель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не име­ющих сложных технологических переделов.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руково­дители, имеющие чёткое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.

Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддер­живает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структу­ра замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для про­движения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряетсяпри переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает спо­собность к восприятию изменений снизу.

В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного итого же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стра­тегические вопросы отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной орга­низационной структуры обусловливают её устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях круп­ных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адапта­ционные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха.

Матричная организационная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной. Это модифи­кация линейно-функциональной — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта или выполнение проекта.

Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена — руково­дителей проектов, которые получают широкие права по использова­нию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения созда­ется совет, куда входят руководители отделов и проектов.

Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико-технологическую отработку нового изделия или выполнение проекта, матричная структура положительно влияет на мотивацию работников к труду. В этой структуре сотрудники, работающие не с полной отда­чей, могут оказаться невостребованными в конкретном проекте.

Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры, сущ­ность которой состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полно­стью автономных в хозяйственном отношении производственных отде­лений, имеющих продуктовую специализацию.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеет линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления по отношению к различным продуктам и рынкам. Ключе­вую роль в организации, использующей дивизиональную структуру, играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функ­ционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).

Именно дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифици­рованное производство) и создает условия для развития стратегиче­ского управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь - финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.

Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная авто­номность отделений создает реальные предпосылки для перехода на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компа­нии и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от диви­зиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децен­трализация и управление осуществляется через систему участия.

Далее происходит организационное оформление группового биз­неса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная, ком­мерческая или финансово-промышленная группа.

Таким образом, XX в. стал эпохой «структурных» открытий, ло­гическая цепочка которых завершилась переходом к поиску новых форм взаимоотношений теперь уже не между внутренними структур­ными звеньями, а между самостоятельно работающими хозяйствен­ными субъектами. Масштабы организации стали гигантскими, но гиб­кость при этом возросла. Задачи ее отдельных составляющих максимально обособились, но общим осталось стремление к удовлет­ворению потребностей общества с минимальной затратой ресурсов.

В последние годы получает распространение другая модель – второй вид структуры, при которой структурные составляющие организации рассматриваются с позиций их вклада в затраты и формирование прибыли. Такая модель получила название финансовой структуры. В ней выделяются: про­фит-центры, венчур-центры, центры затрат и центры финансовой ответственности.

Взгляд на организацию через призму финансовой структуры позволяет руководителю видеть соотношение между бизнесом и теми направлениями, которые только разрабатываются, а также решать, что стоит усилить, от чего отказаться. Можно оценить, правильно ли используются методы экономического стимулирования, и более целе­направленно контролировать затраты на нововведения.

Третий вид структуры появляется при использовании стратеги­ческого планирования в рамках дивизиональной организационной структуры. Каждое отделение, имеющее свои интересы в конкретном рыночном пространстве, рассматривается через парные понятия: стра­тегический хозяйственный центр — стратегическая зона хозяйствова­ния (СХЦ — СЗХ). Для руководителя образ организации меняется. При линейно-функциональной структуре она выглядит как монолит, управляя которым надо своевременно изменить качественные харак­теристики. При дивизиональной структуре — это ромашка с лепестка­ми (СХЦ), набор которых может быть разным и потому также является объектом управления. Причем отделения могут вступать в договорные отношения между собой и создавать дополнительные СХЦ. Поэтому реальный набор СХЦ существенно отличается от набора отделений и без знания такой структуры принимать решение об изменении соста­ва последних невозможно.

Четвертый вид структуры — кадровая. Ее владельцем выступает кадровая служба, которая в зависимости от решаемых задач может предоставлять руководству различный «срез» персонала организации: по полу, по возрасту, по образованию и т.д.

Все структуры взаимосвязаны и опираются на организационную структуру, которая выступает своеобразным скелетом организации, на который нарастают мышцы — функции. Вот почему так важен для организации вопрос о выборе вида организационной структуры. Решая этот вопрос, управленцы, по сути, осуществляют выбор между центра­лизованным и децентрализованным управлением.

Традиционная (линейно-функциональная) структура обеспечива­ет централизованное управление бизнесом. Решение всех важных вопросов берет на себя штаб-квартира. Это обеспечивает согласован­ность действий и позволяет жестко контролировать низовые звенья. Однако такая система управления проигрывает в скорости обработки информации и лишается возможности гибко приспосабливаться к изменениям внешних условий. Кроме того, снижается качество при­нимаемых решений, поскольку централизованные системы всегда многоуровневые, поэтому вступает в действие следующий закон: при переходе с уровня на уровень информация сжимается ичастично теря­ется. Получается, что чем крупнее организация, тем больше уровней управления, и тем менее её управленческий центр информирован о про­цессах, «протекающих внизу». Не случайно эта проблема специально обсуждается аналитиками.

Децентрализованное управление позволяет благодаря большей самостоятельности отделений гибко реагировать на изменения внеш­ней среды, причем по-разному и в различное время. Но такая структу­ра имеет ослабленный контроль и во многом базируется на доверии и делегировании полномочий.

Таким образом, выбор организационной структуры является одним из важнейших вопросов управления, поскольку от него зависят характеристики системы управления.

Дата добавления: 2014-12-27