Критерии и методы оценки

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Кто должен оценивать работника? В практике большинства организаций этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев это могут быть:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество, поскольку исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила действенные результаты, необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и продвижения по служебной лестнице;

3. подчиненные оцениваемого. Эту систему используют в основном в вузах (например, когда студенты оценивают работу деканата);

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Эта система требует больших затрат, чем другие. В основном ее применяют для оценки какого-либо высокопоставленного работника или в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Следует принимать во внимание, что при использовании данного подхода оценщик не будет иметь такого объема информации, как в предшествующих случаях;

5. самооценка. Этот подход используется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. комбинации перечисленных форм оценки. Оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на предприятиях, когда менеджер и сам работник за­полняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. При двухстороннем обсуждении (оценщик — оцениваемый) результатов оценки можно составить ценные предложения для руководства организации.

Важнейшая цель оценки — выявление возможностей личного развития работников. Для этого лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими подходами. Число и состав параметров, по которым ведут оценку, могут быть различными.

Нередко применяют графическую шкалу рейтинга.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, специалистам, проводящим оценку, дается несколько более четко разграниченных описаний полноты проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

ü он всегда начинает сам, всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его к этому;

ü обычно он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

ü он имеет привычку сидеть и ждать указаний (худшая характеристика).

После каждого описания лицо, проводящее оценку, ставит пометку: работник подходит под это описание или «+», «—»; работник лучше, чем это описание или «+», «—»; работник хуже, чем это описание. Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга.

Желательны любые добавления к описаниям, например, если работника оценивают на знание работы, то анкета может потребовать следующего расширения: «Что конкретно делал работник, чтобы действительно продемонстрировать глубину, современность и широту знания при выполнении своих обязанностей (принимая но внимание как качество, так и количество продукции)?»

Методы оценки результативности труда. Заданный выбор — метод, не приводящий к избыточному числу высоких оценок. При использовании метода оценщик должен выбрать из перечня описаний работника.

Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе).

Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

При использовании описательного метода оценки лицу, проводящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют, например, с графической шкалой рейтинга.

При использовании метода управления по целям (задачам) в большинстве случаев контролер описывает прошлую результативность труда оцениваемого работника, И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется данный метод. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. С помощью этого метода менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам представляет собой систематический процесс и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2. Участники определяют задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи (цели).

6. Руководитель оценивает результаты, встречается с подчиненным и консультируется с ним.

7. Подчиненный ставит задачи (цели) на следующий цикл своей работы, учитывая замечания начальника.

8. Программы этого типа широко используют в организациях и предприятиях всего мира.

Большая часть этих задач (целей) описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач (целей) могут быть чисто рутинными, другие — рационализаторскими, третьи — личными.

Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам (целям) является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах, В лучшем случае, результаты — это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу в будущем.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальником и подчиненным.

Практические трудности могут возникать по следующим направлениям:

1. велики объемы «бумажной» работы;

2. ставится слишком много задач, что приводит к путанице (наиболее удачное для эффективной работы 4—6 задач);

3. управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

4. иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

5. слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

6. отказ от изменения изначальных задач;

7. использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление по задачам может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления по задачам.

При использовании для оценки метода по решающей ситуации специалисты но управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называют «решающими«. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки контролер записывает примеры поведения работника («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используют для оценки результативности труда работника.

Использование «решающих ситуаций» можно применять в беседе с целью оценки, поскольку лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Этот метод наиболее часто используют в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

В простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лило, проводящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по «решающей» ситуации). Оценщики, наблюдающие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, проводящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь методы, используемые для сравнительной оценки одного работника с другими.

При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа оцениваемых составляет более 20 человек. Значительно облегчает работу метод так называемой альтернативной классификации, при котором сначала отбирают лучшего и худшего работников, а затем следующих за лучшими худшим и, таким образом, доходит до середины.

Метод парного сравнения — проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников заносят в отдельные карточки в заранее определенном порядке — чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем оценщик помечает карточку с именем человека из каждой пары, который лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Фиксируют число пометок, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и результаты обобщают в виде индекса, основанного на числе «предпочтений» по сравнению с общим числом оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

При методе заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки по пяти группам соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например, по двум критериям — результативности труда и возможности продвижения по служебной лестнице.

Один из вариантов метода заданного распределения метод заданного распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее число очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Число очков, назначаемых в результате оценки, по всей группе в целом не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на число работников в группе.

Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством и коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда — совершенно неприменим. Главное при этом — не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, проводящее оценку, а не метод.

ПРОВЕДЕНИЕ БЕСЕД С РАБОТНИКОМ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА

После того, как оценщик закончил процесс и получил результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка. Если для целей личного развития работника, рейтинги сообщаются ему самому и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то иногда рейтинг может и не сообщаться работнику.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы: лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику по рейтинг и прокомментировал его оценки.

Для проведения бесед с работником по оценке результативности его труда можно использовать следующие три подхода: «расскажи-продай», «расскажи—послушай» и «решение проблемы».

Метод «расскажи-продай» лучше всего использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побуждает работника участвовать в беседе, следует использовать с более опытными работниками, особенно с теми, у которых сильно развито чувство производственной этики.

Таблица

Дата добавления: 2014-12-27