Оценка результатов труда. Подходы к оценке труда

Тема 7. Оценка результатов деятельности персонала

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Чтобы передавать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна отражать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получения достоверных и точных данных увеличивается. Ниже приведены основные моменты, обеспечивающие основу для такого системного процесса:

ü установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

ü выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

ü обязать определенных лиц (либо самих работников) проводить оценку результативности труда;

ü вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

ü обсудить оценку с работником;

ü принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оценивают работников, называют критериями оценки. Сюда относят, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностную оценку результатов. При этом оценивать необходимо не личность, а результативность работы.

Чтобы оценить результативность труда, используют довольно большое число критериев. Отбор таких критериев — непростая задача. Следует предусматривать оценку как объемов работы (например, количество звонков, наносимых работником службы маркетинга), так и ее результатов (например, сумма заключенных контрактов на поставку продукции), либо измерять и те, и другие.

Важна проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. Например, у упомянутого ранее специалиста службы маркетинга высокий рейтинг по одному критерию, но низкий — по другому, каков общий рейтинг этого работника? Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. Если задача — повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны не посредственно относиться к результативности труда. Если для этой или потенциальных работ необходимы навык общения и личные качества — необходимо делать упор именно на них.

Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки. Если основными целями являются повышение результативности и определение заработной штаты работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда. Если же целью являются возможные повышения работников по службе — необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.

Когда следует проводить оценку? Можно проводить оценку результативности труда работников предприятия, ориентируясь либо на некоторые произвольные даты (например, на день принятия данного человека на работу), либо же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход более удобен, однако он может оказаться не самым оптимальным в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Помимо прочего, это также увеличивает число ошибок, вызванных «эффектом ореола». И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.

Более разумным поэтому определяется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, например, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателей — другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода «рабочего цикла», по истечении которого будет проведена оценка. Еще один подход — назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

Как часто следует проводить оценку? В организациях обычна частая периодика оценок: большинство служащих и рабочих проходят оценку 1 раз в год, остальные — 1 раз в полгода, и лишь незначительная часть проходит оценку результативности труда чаще, чем 1 раз в полгода.

Установлено, чем меньше сообщают работнику результаты оценки, тем больше эффект извне. Например, обучение дает лучший результат, если инструктор исправит ошибку обучающегося при составлении компьютерной программы сразу же и покажет последнему, как проводить изменение, нежели ждать конца курса и «заваливать» его на итоговом экзамене.

В ряде организаций сопротивляются введению оценок, так как они вызывают определенный стресс, в особенности, если лицо, проводящее оценку, в чем-то не согласно с данной системой.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника. Первый из таких факторов — характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего. Другой фактор, влияющий на оценку результативности труда — государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

Третий фактор, практически влияющий на оценку результативности труда, — личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое, если наоборот, то увеличивается число увольнений и отказов, может снизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе опенка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

Существенный фактор, оказывающий влияние на оценку результативности труда, стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

Действия профсоюза также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Существует большое количество «за» и «против» официальном аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу оценки является то, что она служит ряду важных целей:

§ помогает решить администрации, кому следует поднять зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить;

§ определить, какие работники требуют большей подготовки;

§ установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки;

§ служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений;

§ дает материал для разработки вопросников по найму;

§ позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждение работника;

§ является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, входе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

§ побуждает работником работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

§ может быть использована при разработке средств отбора кадров, например тестов.

В большинстве процедур оценки результативности труда применяют письменные методы определения особенностей стиля работы. При этом полученные результаты используют как исходные данные для повышения по службе, переводов, оплаты и решения других вопросов деятельности с трудовыми ресурсами. В принятии решений в этой области всегда имеется место для случаев предубежденности и ошибок. Так, например, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.

Системы оценки результативности труда не должны противоречить Кодексу законов о труде Российской Федерации. Понимание закона представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.

Существуют следующие рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1. решения по персоналу не должны различаться для разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

2. по возможности, следует использовать целевую непорочащую информацию;

3. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений в организации должна быть доступна лицам, несогласным с этими решениями;

4. следует использовать более одного независимого оценщика;

5. лица, проводящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

6. во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

7. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

8. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

9. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

10. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

11. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»;

12. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их.

При оценках результативности труда возникают некоторые проблемы. Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда в основном из-за опасений в их необъективности. Субъективная предрасположенность и фаворитизм — действительно, серьезные проблемы.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, так как они плохо разработаны, базируются на неправильных критериях оценки или громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Но даже если системы оценки разработаны правильно, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, проводящие оценку (обычно контролеры), плохо подготовлены, и привести к искажениям результатов, к так называемому «эффекту ореола» — излишнем снисходительности или требовательности; «усреднению» оценок чрезмерному акценту на «свежих» впечатлениях и, наконец, личной предвзятости.

Проблемы со стандартами оценки возникают в связи с несхожестью восприятия значений слов, используемых для оценки работника. Такие слова как «отлично», «хорошо», «адекватно», «удовлетворительно» могут означать разное для оценщиков.

Оценку «отлично» разные люди понимают по-разному. Если использовать оценку только одного человека, результат может оказаться искаженным. Необходимо возможно более четкое определение смысла каждой характеристики.

«Эффект ореола» при процедурах — одна из основных проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего — положительного или отрицательного — впечатления. Предположим, что менеджер-оценщик услышал спор между работником и клиентом. Если оценщик сделал вывод, что работник плохо справляется с работой по обслуживанию клиентов, оформлению жалоб и т. д., он будет жертвой «эффекта ореола». Один отрицательный аспект поведения работника побудил менеджера проигнорировать остальные характеристики работника. Нейтрализация ошибок «эффекта ореола» очень затруднительна. Один из путей их предотвращения — проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике перед оценкой других их качеств.

Снисходительность и излишняя требовательность оценщика снижают объективность оценок результативности труда. Быть объективным довольно сложно для каждого. У оценщиков бывают как бы свои «розовые либо темные очки», через которые они и видят своих подчиненных. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или низких оценок, служит искусственное распределение, навязываемое оценщикам (например, 10% работников должны получить рейтинг «отлично», 20% — «хорошо», 40% — «удовлетворительно», 20% — «ниже среднего» и 10% — «неудовлетворительно»).

Многие лица, проводящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и ставят своим подчиненным рейтинг 6 при шкале оценки от 1 до 20. Проставление подобных «средних» оценок не приносит никаких результатов. Поэтому следует извещать лиц, проводящих оценку, о необходимости дифференцировки работников по их результатам и использовать предложенные шкалы оценок в полном объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Оценщики часто забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под новым впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом, многих работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем и течение года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Исследования показывают, что личная предвзятость оценщика может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах. Если один работник ему нравится больше, чем другой, это может повлиять на выставляемые оценки. Эта же проблема относится и к предрассудкам относительно целых групп людей.

Ошибка личной предвзятости появляется также тоща, когда проводящий оценку ставит более высокий рейтинг работнику, который имеет сходные черты или чем-то похож на самого оценщика, и наоборот.

Указания на предвзятость прослежены многими исследователями. Так, выявлена систематическая тенденция по занижению оценки лицам старше 60 лет по показателям производительности труда и потенциальности развития по сравнению с молодыми работниками, или тенденция выше оценивать женщин по результатам труда, нежели мужчин при равных условиях. Число ошибок в этой области может быть уменьшено, если использовать четкие определения оцениваемых характеристик и предлагаемых оценок. Например, если указать, что именно означают термины «отлично», «хорошо», «посредственно», то это может помочь производящим оценку быть более объективными.

Однако наиболее эффективны краткие программы переподготовки оценщиков. В результате резко уменьшается число допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах но оценке результативности труда.

Чтобы система оценки работала и работала продуктивно, необходимо, чтобы оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и чтобы они сами участвовали в разработке системы оценки и имели специальную подготовку. Система самооценки результативности труда в чем-то похожа на систему выставления оценок в вузе. Все знают собственную реакцию на такие оценки. Студент скажет «я получил 5» по предмету, который он упорно учил и получил справедливую оценку. Но он же скажет «преподаватель поставил мне 3», если считает, что с ним поступили несправедливо. Реакция работников чаще всего проявляется в двух направлениях: сдаться или разозлиться (то есть те же, что и у студентов). Если оценку результативности труда проводят некомпетентные или предвзятые оценщики, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов.

1. Естественно-биологические:

- пол,

- возраст,

- состояние здоровья,

- умственные способности,

- физические способности,

- климат,

- географическая среда,

- сезонность и др.

2. Социально-экономические:

- состояние экономики,

- государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы,

- квалификация работников,

- мотивация труда,

- уровень жизни,

- уровень социальной защищенности и др.

3. Технико-организационные:

- характер решаемых задач,

- сложность труда,

- состояние организации производства и труда,

- условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.),

- объем и качество получаемой информации,

- уровень использования научно-технических достижений и др.

4. Социально-психологические:

- отношение к труду;

- психофизиологическое состояние работника,

- моральный климат в коллективе и др.

5. Рыночные:

- развитие многоукладной экономики,

- развитие предпринимательства,

- уровень и объем приватизации,

- акционирование организаций,

- конкуренция,

- самостоятельный выбор системы оплаты труда,

- либерализация цен,

- инфляция,

- банкротство,

- безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица

Дата добавления: 2014-12-27