Оценка результатов претензионной работы

Проведете переговоров или применение процедуры медиации

Если обмен претензией и ответом на претензию не привел к же­лаемому результату, стороны в целях урегулирования возникшего спора могут прибегнуть к таким правовым средствам урегулиро­вания спора, как правовые переговоры или процедура медиации. Правила практического применения данных правовых средств бу­дут рассмотрены ниже.

Оценка результатов является заключительной стадией претен­зионной работы. Она предполагает:

1) получение данных, необходимых для оценки результативно- Щ сти претензионной работы;

2) анал из полученных данных;

3) разработку мероприятий, направленных на повышение ре­зультативности претензионной работы в будущем.

Оценка результативности претензионной работы строится на количественных показателях, которые, в свою очередь, разделя­ются на правовые и экономические.

К правовым показателям результативности относятся:

а) общее количество предъявленных организацией претензий;

б) общее количество и процент удовлетворенных другими ор­ганизациями претензий;

в) общее количество полученных организацией претензий дру­гих лиц;

г) общее количество и процент удовде торенных организацией пре ю пи й других л и ц;

д) общее количество и процент выигранных организацией су­дебных дел по отклоненным другими лицами претензиям;

е) общее количество и процент проигранных организацией су­дебных дел по отклоненным ею претензиям других лиц.

Перечисленные показатели характеризуют уровень организа­ции претензионной работы, общую активность данной работы и степень ее влияния на повышение надежности, устойчивости биз­неса-

Экономические показатели результативности претензионной работы следующие:

а) общая сумма (в денежном выражении) предъявленных орга­низацией и удовлетворенных другими лицами претензий;

б) общая сумма (в денежном выражении) полученных органи- k зацией и отклоненных ею претензий других лиц;

и) общая сумма (в денежном выражении) присужденных судом в пользу организации требований по ее претензиям, откло­ненным другими лицами;

г) общая сумма («денежном выражении) удовлетворенных су­дом требований других лиц к организации по отклоненным ею претензиям.

По итогам оценки результатов претензионной работы осущест­вляется стимулирование задействованных в данной работе испол­нителей и принимаются меры, направленные на устранение не­достатков в ведении претензионной работы, пресечение случаев низкой исполнительской дисциплины.

Одним из важных направлений деятельности на данной стадии претензионной работы является уточнение содержании стандарт­ных условий договоров о претензионном порядке урегулирования споров, образцов претензии и отзывов на претензии, рекомен­даций по урегулированию споров путем правовых переговоров и процедуры медиации. Это позволяет повысить в будущем их каче­ство и результативность.

3. Проведение правовых переговоров

Правовые переговоры являются важным правовым средством ведения договорной и претензионной работы, Я также в иных ва­риантах взаимодействия с коммерческими Я некоммерческими организациями.

Основная задача, которою призваны решить правовые перего­ воры, состоит в достижении субъектами путем взаимных уступок

и компромиссов взаимоприемлемого правового решения по раз­личным вопросам взаимосвязанной экономической деятельности. Это целевое предназначение правовых переговоров кардинально отличает их от таких переговоров, как политические, социальные, культурные и т.д.

Таким образом, правовые переговоры — это способ или метод наиболее разумной, расчетливой и всесторонне охватывающей разработки и реализации правовых решений, позволяющий до­стичь требуемого правового результата.

Правовые переговоры представляют собой достаточно слож­ный процесс, в ходе которого хозяйствующие субъекты выдвига­ют определенные предложения с целью достижения соглашения о взаимных уступках или реализации общего экономического и правового интереса.

Данный процесс разделяется на несколько этапов. Тем не менее правовые переговоры следует рассматривать как единое целое, по­тому что ошибки и просчеты, допущенные на любом этапе, могут повлечь за собой серьезные последствия для конечного результата переговоров.

Этапы переговорного процесса

На начальном этапе переговорного процесса необходимо чет­ко определить правовые и экономические цели, которые должны быть достигнуты путем переговоров. При этом необходимо про­анализировать производственные и иные возможности и ресурсы своей организации, а также возможности организации-оппонента.

На следующем этапе осуществляется подбор лиц для участия в планируемых переговорах, определяется их количественный и персональный состав, решается вопрос о руководителе переговор­ной команды. При этом следует четко обозначить:

— кто и какие вопросы правомочен обсуждать при ведении пе­реговоров;

— кем и в каком порядке будут фиксироваться результаты пе­реговоров;

— какое должностное лицо организации и в каком порядке бу­дет определять последствия достигнутых в ходе переговоров соглашений.

Изучение практики показывает, что к переговорному процессу со стороны организации необходимо привлекать не менее двух- трех человек. Эти связано с необходимостью специальных знаний по целому комплексу обсуждаемых в процессе переговоров вопро­ сов: экономических, финансовых, юридических, управленческих, Производственных* технических и др. Как минимум это должны

быть специалисты профильного бизнес-направления и юрист. Очень часто требуется привлечение к переговорам специалистов по финансовым, экономическим, логистическим и иным вопро­сам. Участие одного работника, представляющего интересы фир­мы, оказывается возможным лишь в случае, если необходимо со­гласование позиций по узкому кругу вопросов, решение которых не требует специальных познаний.

Состав участников переговорной команды рекомендуется опре­делять исходя из специфики и целей планируемых переговоров. При этом необходимо определить роль официального руководи­теля переговорной команды; роль каждого специалиста по обсуж­даемым вопросам и роль секретаря (специалиста по процедуре). Практика показывает, что если такое распределение обязанностей произведено, то конструктивность, организованность и результа­тивность переговоров резко возрастают.

Очень часто на практике возникает вопрос: необходимо ли уча­стие руководителя организации в переговорном процессе. Выска­зываются различные точки зрения. Некоторые считают, что роль руководителя переговорной команды должен выполнять руково­дитель организации. Однако изучение практики правовой рабо­ты показывает, что во многих случаях это нецелесообразно. Опыт свидетельствует о том, что участие руководителя является действи­тельно необходимым лишь при обсуждении стратегических во­просов взаимоотношений субъектов. Переговоры по тактическим вопросам целесообразно поручать должностным лицам или кон­кретным специалистам организации.

Дата добавления: 2015-04-24