Типы, виды организационных структур и принципы их построения

Организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом. В связи с этим выделяют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный).

Экстенсивный тип организационных структур управления, является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, даже если она не отвечает вызовам времени.

Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключается в следующем.

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» (рисунок 18).

Рисунок 18 - Линейная структура управления

Особенности:

- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

- в линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

- при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управлений всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя

- структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, функциональная организационная структура представлена на рисунке 19. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных организаций и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Функциональные руководители

Рисунок 19 – Функциональная структура управления

Особенности:

- Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

- выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

- решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

- функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

- структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

- используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура управления.

Особенности:

- обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

- руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам и т.д.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

- роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

- функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель- подчиненный»).

Линейно-штабная структура управления (рисунок 20).

Особенности.

- Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением;

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

- штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах;

- к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

-создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров;

- часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Рисунок 20 - Линейно-штабная структура управления

Достоинства:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Проектные структуры управления (рисунок 21).

Руководитель

ФР 1 ФР 4

ФР 2 ФР 3

Руководитель проекта

РП 1 РП 2

Исполнители Исполнители

Рисунок 21 - Схема проектной структуры управления

Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат.

Преимущества:

- группа по проекту концентрирует все усилие на решении единственной задачи,

- учитывает влияние внешней среды.

Дивизиональные структуры управления (рисунок 22).

Особенности:

- потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

- ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

- структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам;

- руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

- помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Рисунок 22 - Дивизиональная структура управления

Преимущества:

- более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на различных уровнях приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;

- дублирование работ для разных подразделений.

Матричная структура управления (рисунок 23).

Особенности:

- матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;

- руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов;

- переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров;

- создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;

- применяется в основном в наукоемких отраслях.

Рисунок 23 - Матричная структура управления

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дата добавления: 2015-04-29