Теории управления трудовыми ресурсами. Организация кадровой службы

Организация кадровой службы.

Этапы управления трудовыми ресурсами.

Теории управления трудовыми ресурсами.

Одной из основных задач менеджера, руководителя является управление человеческими ресурсами. Главным здесь является умение добиваться поставленных целей организации, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленным целям, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять её.

Дуглас МакГрегор:

Факторы, которые должны контролироваться менеджментом:

1. Задание подчиненного
2. Качество выполнения задания
3. Время выполнения
4. Средство выполнения
5. Коллектив (окружение) подчиненного
6. Инструкции, которые даются подчиненному
7. Убеждение в посильности задания
8. Убеждение в вознаграждении за успешную работу
9. Размер вознаграждения
10. Уровень самоуправления работника.

На основании этих факторов им были выдвинуты 2 теории управления трудовыми ресурсами – «теория Х» и «теория У». Они представляют собой два прямо противоположных взгляда на работника.

«Теория Х» и «теория У» Дугласа МакГрегора.

Теория Х	Теория У
1. Средний человек от природы ленив – он работает как можно меньше.	1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.	2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – всё это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.	3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги). Администрация особое внимание обращает на методы внешнего контроля (причем жесткого!)	Контроль не нужен, особое внимание – самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Если человек отказывается от ответственности – плохое управление.

На смену «теории Х» и «теории У» несколько позднее пришли «теория А» и «теория J» Уильяма Оучи:

Теория А = американский способ управления трудовыми ресурсами

Теория J = японский способ управления

подход	Тип А	Тип J
Человеческий капитал	Малое вложение в обучение, обучение конкретным навыкам, формализованная оценка заслуг работника для фирмы	Большие вложения в обучение, общее обучение, неформальная оценка
Рынок труда	На первом месте – внешние факторы (заработная плата, условия труда), краткосрочный найм, специализированная лестница продвижения (узкий специалист двигается по своей узкой вертикальной лестнице)	На первом месте – внутренние факторы (удовлетворенность работой), долгосрочный найм, неспециализированная лестница (и по горизонтальной, и по вертикальной лестнице продвижения)
Преданность организации	Прямые контракты по найму (в таких контрактах все возможные отклонения и результаты формально запрограммированы и законодательно защищены), внешние стимулы, индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты (заключаются с отдельными специалистами), внутренние стимулы, групповые задания

Теория Х и Теория У совместимы с теорией А и теорией J:

Теория Х и теория А – жесткий способ руководства (авторитарный)

Теория У и теория J – мягкий способ руководства (демократичный)

Следует отметить, что чем больше делается вложений в персонал – тем выше темп развития компании и выше её конкурентоспособность!

Гарри Беккер: «Навыки, способности человека – тоже капитал, в который вкладывает как человек, так и фирма, которая на время его арендует. Это долгосрочные вложения, по сути – инвестиции».

По сути, у каждой фирмы есть 2 альтернативы:

• взять неподготовленного работника и быстро его обучить
• взять высококвалифицированного, но платить ему больше (хедхантеринг).

Теория «Z» Уильяма Оучи.

Модель Оучи представляет собой попытку показать, что соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организация (организация типа «Z»). Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на вопрос о синергии разных культур. Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Уильям Оучи выделяет 3 типа организаций:

• Типа «А» - построенные по американскому образцу
• Типа «J» - построенные по японскому образцу
• Типа «Z»

Идеальной в смысле эффективности является организация типа «Z»:

«Я называю эти организации, которые сложились в американских условиях, но тем не менее обладают многими характерными чертами японских фирм, организациями типа «Z» (У.Оучи).

Оучи прежде всего даёт рекомендации по перестройке предприятия типа «А» в тип «Z».

Основные черты, отличающие организацию типа «Z», могут быть кратко сформулированы так:

1. Компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок

2. Сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и продвижения по службе (однако, этот процесс происходит быстрее, чем в японских фирмах, так как в противном случае ни одна западная фирма не могла бы удержать у себя талантливых сотрудников)

3. Сотрудники, как и в японских организациях, выполняют самые различные функции

4. Компании оснащены всей современной техникой

5. Фирмы имеют чёткие и формализованные механизмы контроля, характерные для организаций типа «А», однако используют их лишь для получения информации

6. В компаниях типа «Z» качественные и количественные методы управления гармонично совмещаются

7. Прибыль рассматривается не как самоцель, а лишь как вознаграждение фирме за способность производить истинные ценности для своих заказчиков, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность как «коллективный гражданин» (этот принцип лежит в основе всех принимаемых решений)

8. В компаниях типа «Z» принятие решения может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение всё же несёт одно лицо (Оучи считает, что коллегиальная форма ответственности, характерная для японских организаций, вряд ли привилась бы на Западе)

9. Целостная ориентация компаний типа «Z» во многом сходна с ориентацией японских компаний (руководители ориентируются на подчиненных, а сотрудники всех уровней – на своих коллег; отношения между людьми построены так, что все общаются со всеми, а не только начальники со своими подчиненными)

10. Эгалитарность – центральная черта организаций типа «Z» (под этим подразумевается, что каждый человек способен работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием)

11. Одно из различий между иерархической структурой и структурой типа «Z» состоит в том, что последняя достигла высокой степени логичности всей внутренней структуры (эта организация является тесным сообществом людей, занятых экономической деятельностью и связанных друг с другом посредством самых разнообразных уз).

Наиболее важной особенностью перестройки предприятия типа «А» в тип «Z» является комплексность (системность) реорганизации, ибо только в комплексе управленческие новации дадут ожидаемый результат.

Оучи в системе мероприятий при переходе от типа «А» к типу «Z» первостепенную важность отводит этапу, на котором происходит определение «философии» организации, ибо «основой основ компаний типа «Z» является её «философия», или концептуальная база управления».

Концептуальный базис управления корпорацией должен включать:

• Цели организации
• Принципы её функционирования
• Ограничения, обусловленные социальной и экономической средой организации.

Иначе говоря, «философия» станет стержнем всех решений, принимаемых организацией.

Но прежде чем проводить в жизнь новый тип управления путем создания организационных структур (рабочих групп, неформальных организаций, групп качества и т.д.), необходимо провести ряд изменений на высших уровнях управления фирмы. Предприятие типа «А» характеризуется строгой иерархией, поэтому нет смысла начинать реорганизацию снизу: все инициативы операционных менеджеров будут подавлены строгим подчинением. Таким образом, сформулировав основные принципы нового стиля управления, необходимо вовлечь высшее руководство компании в процесс их внедрения. Вообще процесс от начала реорганизации до реальных результатов должен занимать, по расчетам Оучи, около 2 лет.

Оучи выделяет особую важность следующих принципов построения организации типа «Z»:

• Эту организацию лучше всего можно классифицировать как некий клан, сообщество людей, связанных между собой экономическими и прочими узами (отказ от строгой иерархии). Бюрократический аппарат порождает пониженное чувство самостоятельности, отчужденность. В клановой организации каждый работник вносит свой вклад в достижение общей цели, следствием этого является то, что сотрудники компаний типа «Z» ощущают большую самостоятельность, чем сотрудники компаний типа «А». Ощущение самостоятельности и свободы порождает энтузиазм в работе и высокую эффективность.
• Важной особенностью является и участие всех членов в принятии решений. Сотрудники компании будут с большим энтузиазмом прилагать усилия для осуществления тех целей, которые они сами определили.

Таким образом, теория Оучи показывает возможности внедрения японского опыта управления за пределами Японии. В рамках данной теории даже выделяются основные этапы перехода от организации типа «А» к типу «Z». В подтверждение своей теории У. Оучи упоминает ряд компаний, которые успешно используют методы японского управления: Хьюлет-Паккард, Дейтон-Хадсон, Дженерал Моторс, Intel, IBM и др. Все они являются процветающими и высокоперспективными.

Этапы управления трудовыми ресурсами:

1. Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе отбора.
4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работников.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Дата добавления: 2015-04-29