КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Бюрократическая структура Макса Вебера
Организационные структуры Генри Минцберга. Классификация организационных структур: q Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления. q Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления. q Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников. q Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности. q Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур. М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления. В организационную структуру должны включаться: q Высокая степень разделения труда. q Развитая иерархия управления. q Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления. q Многочисленные правила и нормы поведения персонала. Недостатки: q Неспосбности к нововведению. q Недостаточная степень мотивации сотрудников. q Преувеличение значимости стандартов и норм. q Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников. 32. Понятие корпоративной культуры управления. Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования. Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом. Организационная культура – это: q Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
q Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании. Составляющие организационной культуры: q Философские положения и идеи, принятые в компании. q Принятые церемонии и ритуалы компании. q Форма проведения заседаний. q Внутренние стандарты и правила. q Выдающиеся деятели и примеры для подражания. Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений: q Полное процветание невозможно без процветания ближнего. q Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта. q Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме. q Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении. q Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы. q Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог. 33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления: q Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор. Особенности: q Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения. q Средний человек по своей природе ленив. q Средний человек предпочитает, чтобы им руководили. q Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями. Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными. q Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор. q Труд – естественная потребность человека. q Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации. q Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
q Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней. q Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей. q В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично. 3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z. Ø Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни. Ø Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний. Ø Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия. 34. Содержание организационной культуры управления. Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный. Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики: q Сопоставление «индивидуализм – коллективизм». q Отношение к власти. 1. Ориентированные на исключение неравноправия. 2. Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей. q Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. q Культура, лишённая восприятия неопределённости. q Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям. q Мужественность – женственность. q Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху. q Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики. 35. Организационная культура японской модели управления. 1. Практика пожизненного найма на работу. 2. Постепенная оценка и продвижение кадров. 3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме. 4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников. 5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу. 6. Коллективное управление. 7. Коллективное принятие управленческих решений. 8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели. 1. Краткосрочный найм на работу. 2. Быстрая оценка и продвижение кадров. 3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами. 4. Практика узкой специализации деятельности. 5. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 6. Формальные механизмы управления. 7. Принятие решений в узком кругу. 8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива. 37. Управленческие решения и их классификация. Решение – это выбор альтернатив. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. Классификация: 1. По цели: 1. Коммерческие 2. Некоммерческие 2. По рангу управления: 1. У. Р. Низшего 2. У. Р. Среднего 3. У. Р. Верхнего уровней управления. 3. Масштабность: q Комплексные (охватывают проблему в целом) q Частные (частные стороны вопроса). 4. Продолжительность действия управленческого решения 1) Стратегические 2) Текущие 3) Оперативные 5. Объект действия: 1) Внутренние 2) Внешние 6. Сфера действия управленческого решения: 1) Экономические 2) Социальные 3) Политические и др. 7. Методы формализации: 1) Текстовые 2) Графические 3) Математические 8. По формам отражения: 1. Программа 2. План 3. Приказ 4. Распоряжение 5. Указание и др. 9. По способам передачи решения: q Письменные q Вербальные (устные) q Электронные 10. По сложности: q Стандартные q Нестандартные 11. Стадии жизненного цикла товаров: q Разработка q Совершенствование q Завершение Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить: q Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе. q Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать. q Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
q Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения. q Осторожные – тщательность обоснования. 38. Алгоритм принятия управленческого решения. Этапы операции принятия управленческого решения: 1. Выявление управленческой проблемы. 2. Предварительная постановка целей. 3. Сбор исходной информации. 4. Анализ информации. 5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений. 6. Уточнение цели и критерия управления. 7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации. 8. Разработка альтернативных вариантов решений. 9. Выбор метода решения. 10. Экономическое обоснование вариантов. 11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями. 12. Окончательное утверждение решения. 13. Организация выполнения решения. 14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков. 15. Контроль выполнения решения. 16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели. Алгоритм принятия управленческого решения.
Все управленческие процессы делятся на: q Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации. q Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления. q Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация. Классификация документов: 1) Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения: 1) Международные 2) Государственные 3) Региональные 4) Сельские 5) Предприятия 2) Правовой статус документа: 1) Обязательные к исполнению 2) Рекомендуемые 3) Содержание документа: 1) Технические 2) Экономические 3) Социальные 4) Технологическая и т. д. 39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения. Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Параметры качества решения: 1) Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы. 2) Степень риска. 3) Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д. 4) Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации. Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения: 1) Применение при разработке решения научных подходов. 2) Изучение влияния экономических законов на управленческое решение. 3) Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс». 4) Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения. 5) Структуризация проблемы и построение дерева целей. 6) Обеспечение сопоставимости вариантов решений. 7) Правовая обеспеченность решения. 8) Наличие механизма реализации решения. К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам: 1) Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.
Кд = (1+a)t t- количество лет приведения. Кд – коэффициент дисконтирования a- процентная ставка. Зп =Зн⋅Кд Зп – приведённые затраты Зн – номинальные затраты 2. Фактор качества объекта. Уп =Ун∙Ккα Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта. Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта. Ун – номинальное значение функции. α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества. Кк = Пст/Пнов Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов. 3. Фактор масштаба производства. Уп = Ун∙КN Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции. Ун – номинальное значение функции. КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный. 4. Фактор инфляции. Уп = Ун∙Jn Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции. Ун – номинальное значение функции. Jn – индекс инфляции за анализируемый период. 5. Фактор риска и неопределённости. Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском. Виды риска: q Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией. q Нестабильность экономического законодательства. q Внешнеэкономический риск q Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации. q Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов. q Неопределённость природно – климатических условий. q Неопределённость целей и поведения участников. Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения: q Количество решений должно быть не менее 3. q В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант. q Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р. q Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы. 40. Методы анализа управленческого решения.
41. Экономическое обоснование управленческих решений. Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий. Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли. 42. Групповые методы выработки управленческих решений. q Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы. Применяется при: q Разработке новых видов продукции. q Выявлении способов реализации инвестиционного проекта. q Разработке новых технологий. q В тупиковых ситуациях. Этапы: q Постановка проблемы руководителем. q Генерация идей. q Оценка и отбор вариантов решения проблемы. q Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов. Этапы: q Формулировка проблемы q Понимание проблемы. q Генерирование идей. 43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений. Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий. Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы. Требования к экспертам: 1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой. 2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой. 3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями. 4) Опыт экспертной деятельности. 5) Профессиональные качества. Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения: 1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек. 2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа. 3) Исключаются открытые дискуссии. 4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию. 5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно. 6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров. Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий. Способы установления рейтинга: 1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом. 2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная. 3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта. 44. Прогнозирование результатов управленческих решений. Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем. Принципы прогнозирования: 1) Адресность. 2) Непрерывность 3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода. 4) Управляемость – связана с энтропией. 5) Альтернатива 6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления. Методы прогнозирования: 1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет. Особенности – наличие качественной нормативной базы. Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта. 2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет. Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ. Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции. 3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет. Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня. Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства. 4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет. Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом. Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства. 5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет. Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива. Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект. 6) Экспертный – неограниченный срок действия. Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов. Область применения – социальные вопросы, качество. 7) Оценки технических стратегий Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового. Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе. 8) Функциональный – срок неограничен. Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего. Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д. 9) Комбинированный (?) Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование. Область применения – все сферы действия полезного эффекта. 45. Риск и неопределённость в управленческих решениях. Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода. Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации. Классификация рисков: 1) По частоте появления рисков: q Вероятные q Допустимые q Критические q Катастрофические 2) По экономическому содержанию: q Банковские q Валютные q Политические q Процентные q Риск «заразиться». 3) По управлению: 1. Риск государства 2. Риск региона 3. Риск отрасли 4. Риск предприятия 1) Риск сделки Правила снижения риска: 1) Разделение риска q Дублирование поставщиков q Дублирование потребителей q Разделение партий при транспортировке ответственного груза q Хранение ответственного материала в двух и более местах. 2) Финансовые риски: q Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких. q Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний. q Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех. q Ориентация на среднюю норму прибыли. Для снижения степени риска необходимо: q Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения. q Деление риска с партнёрами. q Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик. q Страхование риска. 46. Сущность и принципы кадрового управления. Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата. Принцип управления персоналом: q Руководство путём договорённости о целях. q Руководство через доверие и самоконтроль. q Руководство через уважение всех сотрудников. q Руководство посредством материального и морального поощрения. q Руководство посредством квалификации кадров. q Руководство посредством информации и коммуникации. 47. Характеристика механизма управления персоналом организации. Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала. На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.
48. Подбор и расстановка кадров. Объекты подбора кадров: · Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии. · Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность. · Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы. · Резерв – для осуществления 2 и 3. Принципы подбора кадров: · Принцип ситуации · Принцип сочетания · Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого. · Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала). Модели карьер: «трамплин» «лестница» «змея» «перепутье» Расстановка кадров основывается на: планировании карьеры условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте планировании движения кадров предприятия. Исходными документами выступают: КЗОТ Материалы аттестационной комиссии Контракт с работником Штатное расписание Положения об оплате труда Положения о расстановке кадров. 49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели: Административная – для принятия административных решений. Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны. Мотивационная цель.
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
Сокращённые критерии оценки персонала: Производительность труда. Качество труда. Отношение к работе. Тщательность в работе. Готовность к сотрудничеству. 5 оценок: Отдача недостаточна –1 Отдача соответствует требованиям, но не более – 2 Отдача соответствует полному объёму требований – 3 Отдача превосходит требования – 4 Отдача превосходит требования в высшей степени. 50. Основы формирования трудового коллектива. Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий. Виды групп: Малые Средние Большие Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов. Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные. Формальные группы могут быть: Команда Функциональная Производственная Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий. Группы по своей работоспособности делятся на: Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации: Отсутствует неформальный лидер Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль Не выполняют критические и ответственные задания. Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры. Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение Действует «уравниловка» Характерны конфликты и интриги Стиль руководства – демократический. Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения. Z – полностью способная и желающая работать Однородный состав Высокий уровень квалификации Демократический и либеральный стили управления Признаки вступления людей в коллектив: Принадлежность Помощь Защита Симпатии Общение Стадии развития коллектива: Притирка Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера. Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности. Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал. Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер. Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий. Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива. 51. Стили руководства организацией. Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства. 3 вида: Авторитарный: Централизация власти Единоначалие в принятии решений Ограниченные контакты с подчинёнными Формы управления: команды и приказы Новое не воспринимается Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые Демократический Коллегиальное решение вопросов Хорошая реакция на критику Доверие к членам коллектива Делегирование полномочий Систематическая информация подчинённых о состоянии дел. Либеральный Невмешательство в деятельность коллектива Полная свобода и возможность творчества Безынициативность руководителя Низкая результативность Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации. Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Информация о персонале имеет свои источники: Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав) Штатное расписание Расходы на оплату труда и социальные нужды Статистика простоев Статистика сверхурочной работы Система социального обеспечения членов коллектива.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 490; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |