Способы создания атмосферы доверия в организации

3.2.1. Доверие как механизм обеспечения эффективной работы

Доверие человека к каким-либо явлениям, действи­ям, событиям зависит, с одной стороны, от его субъективных представ­лений о добросовестности, искренности и правильности, а с другой – от сложившихся в обществе стереотипов, структуры социально-эконо­мических ценностей.

С философско-социологической точки зрения проблему доверия можно рассматривать как процесс формирования различных социаль­ных групп со свойственным им групповым восприятием честности, добросовестности, ответственности, пониманием справедливости, адекватности процессов и явлений сложившимся представлениям о правильности происходящего, соответствия устремлений и представ­лений результатам прилагаемых усилий.

Не менее важен и психологический аспект проблемы доверия. До­верие как психологическое состояние личности может возникать при складывании воедино ряда факторов: интересов данного индивидуума, его установок, эмоциональных реакций, предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений, адаптивных способно­стей личности, уровня интеллектуального развития и т.д. В последнее время все большее значение приобретают ценностные ориентации, так или иначе связанные с социальным опытом данной личности, поло­возрастными характеристиками, мотивацией поведения и т.д.

Доверие как психологическое состояние человека реализуется в его поведении. Любые позитивные результаты каких-либо действий вызывают в сознании человека доверие к ним и при повторении дан­ных действий с неизбежностью ведут к закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимо­отношения между коллективом работников и высшим управленчес­ким персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, поз­воляет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь. Обрат­ная связь позволяет оценить правильность информации, передавае­мой руководителями, ее восприятие работниками. Доверие в коллек­тиве снижает текучесть кадров, что существенно сокращает административ­но-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и пе­реподготовку персонала.

Созданию атмосферы доверия способствует:

− публичность решений руководителей и информированность работников о состоянии дел в организации;

− решение социальных проблем персонала;

− добросовестность и компетентность руководителей, их открытость;

− возможность оказывать влияние на принимаемые в организации решения;

− уверенность работника в том, что его добросовестность, усердие и успехи в работе, будут по достоинству оценены руководителями.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимо­отношений между различными структурными подразделениями ком­пании. Тем самым устраняется один из основных недостатков тра­диционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену ин­формацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. В условиях расширения экономических связей и укрепления до­говорных отношений чрезвычайно важно доверие компаний к парт­нерам по деловым связям. То и дело возникают ситуации, когда пред­приниматели не доверяют чиновникам, а работники предприятий – своим руководителям. Взаимное доверие складывается на протяже­нии определенного времени и предопределяется либо репутацией ком­пании – партнера на рынке, либо долгосрочностью и устойчивостью договорных отношений, гарантирующих от каких-либо неожиданно­стей и срывов в деловых связях. Доверительные отношения компа­ний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании за­ключаемых контрактов, характере вносимых в них предложений, сро­ках и форме реализации контрактов, форме оплаты.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.

3.2.2. Роль личности руководителя в создании атмосферы доверия

в организации

В любой организации достижение целей организации предполагает побуждение работающих в ней людей к определенному поведению, поскольку даже тщательно разработанные организационные структуры и координация деятельности работников с помощью приказов не являются достаточными условиями эффективного труда. Для эффективной работы организации крайне важно, какого рода воздействия на подчиненных выбирает руководитель, ибо разные способы воздействия порождают различные реакции и варианты поведения сотрудников – от разрушающих саму структуру организации до повышающих результативность ее деятельности.

Долгое время в нашей стране считалось аксиомой, что труд является не только естественной, но и основной потребностью человека, и стало быть думать о его внутренней мотивации нет необходимости. При этом административно-командные методы управления признавались чуть ли не единственно возможными и целесообразными. Однако в последние годы в России (на Западе – гораздо раньше) стало отчетливо формироваться понимание того, что вертикальные административные команды «сверху-вниз» отнюдь не являются единственно возможными способами управления, что для достижения целей организации недостаточно использовать исключительно политику «кнута и пряника». Более того, результаты научно-технического и социально-экономического прогресса, конъюнктура рынка и т.д. вызывали к жизни широкое развитие горизонтальных производственных связей.

Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем прежде, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного изменения. Он доказал, что реальные стилевые особенности управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет своим подчиненным, практически не подключает их к процессу принятия решений. Основной стимул здесь – угроза наказания (взаимодействие руководителя с подчиненными, как и вознаграждения, случайны).

Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенным незначительным доверием; часть решений делегируется вниз (в строго предписанных рамках); вознаграждение действительное, а наказание потенциальное; неформальная организация существует, но почти не противостоит формальной; взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного.

В модели 3 усиливается элемент доверия к подчиненным, хотя общие вопросы решаются наверху, делегируются исключительно частные. Для мотивации используется ограниченное включение в процесс принятия решений; вознаграждения систематически, наказания случайны; умеренное взаимодействие с элементами доверия, откровенности и страха; несовпадение формальной и неформальной организаций частичное.

Модель 4 характеризуется полным доверием:

− процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням; поток коммуникаций идет не только по вертикали, но и горизонтально;

− мотивация работников – через участие в принятии решений (в части целей организации, методов организации труда и форм стимулирования);

− взаимодействие с высоким уровнем доверия; совпадение формальной и неформальной организаций.

Сам Р.Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на коллегиальное управление и делегирование полномочий. Модели 2 и 3 являют собой некие промежуточные варианты.

Классификация стилевых особенностей руководства по критерию «ориентированный на задачу» и «ориентированный на отношения» (рис.3.6.) оказалась плодотворной и дала толчок к созданию иных моделей управления и их оценке с позиций эффективности функционирования организации.

Рис.3.6. Модели подхода к личности руководителя

В частности, на основе решений Лайкерта и его модельных представлений Р.Блейк и Дж. Моутон предложили схему с пятью типами управления. В их числе следующие типы:

− «дестабилизирующий» (характеризуется минимальными усилиями для выполнения производственного задания и поддержания порядка);

− «общинный» (основное внимание руководителя направлено на потребности подчиненных и поддержание дружеской атмосферы при совместной работе);

− «ориентированный на задачу» (максимум внимания руководителя сосредотачивается на технико-организационных вопросах и минимум – на человеческих отношениях);

− «половинчатый» (стремление сохранить баланс между двумя крайностями);

− «артельный» (выполнение задач благодаря совместным усилиям, уважительным и доверительным отношениям).

Проверенные на большом числе объектов, вышеизложенные представления позволили сделать главный вывод: не существует идеального стиля руководства, предпочтительным является так называемый «адаптивный» стиль, приспосабливающийся к конкретной ситуации и обстановке (по Блейку и Моутону, это «артельный» стиль; по Лайкерту, стиль, когда руководитель пользуется общим, а не детальным контролем, т. е. объясняет сотрудникам цель и общие направления работы, конкретизирует задачи, предоставляя в дальнейшем полную свободу действий).

Кроме того, очевидно, что эффективность все чаще воспринимается как результирующая двух антиподов (ориентация на задачу или на отношения), оптимальный стиль – стиль, соответствующий ситуации. Впрочем, некоторые современные концепции не без основания доказывают, что руководитель обязан учитывать и то и другое, поскольку отношения на любви непостоянны и краткосрочны (если отсутствует страх перед наказанием), отношения на страхе более длительные, но чреваты скрытым сопротивлением. И, следовательно, основная функция руководителя сводится к следующему: выполнение поставленной задачи посредством других людей, через стимулирование и управление действиями подчиненных.

В этой связи следует различать успешного руководителя и эффективного руководителя. К разряду успешного можно отнести такого руководителя, который достигает поставленной цели, но при этом персонал способствует ему исключительно в силу подчинения присущей должности руководителя власти. Если же достижение некоего успеха происходит в ситуации, когда не только руководитель, но и персонал искренне стремятся к успеху (причем, исполнители не по причине страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности), то такой тип руководителя оценивается как успешный и эффективный.

Итак, если руководитель акцентирует в своих действиях внимание исключительно на успехе, то он стремится к позиционной (формальной) власти и жесткому контролю; когда он переносит акцент на эффективность, то можно говорить о стремлении к персональной (неформальной) власти и общему контролю.

Первый тип отличает делегирование полномочий сверху вниз, второй – генерирование авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно согласиться с таким распределением ролей. По мнению Р.Лайкерта, существует три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации – причинные, промежуточные и результирующие.

К причинным переменным относятся внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации (формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав персонала и др.).

Промежуточные переменные включают человеческие ресурсы организации (организационный климат, методы принятия решений, отношение к труду, способы стимулирования и мотивации деятельности, уровень лояльности и степень доверия руководству и т.д.).

Результирующие (зависимые) переменные выражают конечный итог усилий: рост (снижение) прибыли, производительности труда, удовлетворение спроса на рынке и т.п.

Взаимосвязь между этими факторами можно представлять в качестве стимулов (причинные переменные), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Данная модель объясняет, почему попытки непосредственно воздействовать на промежуточные переменные чаще всего не заканчиваются успехом. И почему правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Наконец, почему попытки улучшить результирующие показатели через влияние на промежуточные менее успешны, нежели варианты изменения причинных переменных.

Покажем на примере, к чему может привести нарушение этих принципов. Предположим, что руководитель стремится любой ценой обеспечить рост производительности труда (или выполнить план), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), но, не позаботившись предварительно об улучшении условий (организации) труда или подборе нужных кадров (причинные переменные). В конечном счете, такой руководитель может даже добиться временных успехов, но морально-психологический климат в коллективе при этом обязательно ухудшится (попутно может вырасти текучесть кадров, увеличиться травматизм, заболеваемость, число жалоб на условия труда). Восстановление нарушенного равновесия потребует больших усилий и обойдется дороже, чем достижение кратковременного успеха. В частности, по мнению Лайкерта, восстановление социально-психологического климата в коллективе занимает от 1-3 лет (в небольших фирмах) до 7 лет (в крупных производственных образованиях).

Выбор эффективной стратегии поведения руководителя помимо вышесказанного определяется рядом условий.

Во-первых, хороший руководитель всегда знает, что не имеет никакого значения то, каким он себе представляет свой собственный стиль: подчиненные будут вести себя исключительно в соответствии со своими личными представлениями о руководителе. То есть эффективный руководитель должен знать, каким он видится окружающим.

Во-вторых, выбор стиля обусловлен характером и содержанием труда персонала. Так, в условиях крупного производства с высоким уровнем кооперации труда, взаимодействия персонала и зависимости личных достижений работника от коллективных усилий всех, оптимальным является руководство, ориентированное на отношения. В ситуации, когда члены коллектива в своей повседневной деятельности достаточно изолированы (например, коммерческие агенты торговых фирм, водители автотранспортных предприятий и т.п.), мало контактируют и зависят друг от друга, предпочтительнее управление, ориентированное на задачу.

В-третьих, не являясь величиной постоянной, стиль поведения сильно коррелирует в зависимости от личных качеств руководителя, уровня его квалификации, характера сложившихся взаимоотношений с персоналом, наконец, просто от направленности изменения производственных условий. Диапазон поведения, в рамках которого руководитель может безболезненно изменять свой стиль, называется адаптивностью. Степень последней увеличивается под действием ряда факторов (изменяющиеся технологии, наличие неструктурированных задач, потребность в постоянной координации работ отдельных исполнителей). Диапазон вариаций расширяется по мере повышения ранга руководителя: эффективный директор организации может использовать различные поведенческие подходы и стилевые варианты во взаимоотношениях с разными группами персонала (вышестоящее руководство, нижестоящие руководители, рядовые исполнители), в то время как мастер (бригадир)- свободно обходиться одним.

В этой связи некоторые отечественные специалисты в области управления персоналом небезосновательно полагают, что вполне правомерно говорить о признаках «успешного» и «неуспешного» руководителя. Условно данные признаки можно представить в виде табл.3.1.

Таблица 3.1

Некоторые признаки «успешного» и «неуспешного» руководителя

«Успешный руководитель»	«Неуспешный руководитель»
Послужной список, объяснимый логикой развития, продвижения, высокой квалификации	Послужной список, объяснимый неполным или остановившимся развитием, необоснованностью перемещений, затянувшимся поиском своего места
Высокая профессиональная квалификация	Профессиональная компетенция не отвечает требованиям выполняемой работы
Широкая общая осведомленность (эрудиция) и систематизированность знаний	Ограниченная общая осведомленность и фрагментарность знаний
Позитивный настрой по отношению к окружающим	Нейтрально-негативный настрой к окружающим (высокомерный, циничный и т.п.)
Признаки невербального поведения располагают к общению (обаятельность, жестикуляция, интонация, мимика, поза)	Признаки невербального поведения отталкивают от общения (интонация недовольства, жестикуляция, мимика, агрессия, позы уклонения от общения)
Признаки невербального общения дополняют друг друга	Признаки невербального и вербального общения противоречат друг другу (например, в словах – доброжелательность, а в интонациях и движениях -негатив)
Назначен (утвержден) в условиях создания, реорганизации подразделения (фирмы)	Условия назначения не установлены
Подбор сотрудников осуществляется по деловым, профессиональным качествам, отвечающим требованиям работы	Подбор сотрудников осуществляется по различным признакам, не всегда связанным с работой
Чуткий к переменам, быстро и грамотно проводит необходимые нововведения	Нечуткий к переменам, уклоняется от необходимых нововведений, а если их проводит, то неумело, несвоевременно и неэффективно
Целеустремленный, по-хорошему амбициозный	Безразличный к должностному положению, собственному должностному продвижению
Надежный, обязательный (слово не расходится с делом)	Ненадежный, необязательный

По сочетанию общих и специальных требований может быть определен перечень типичных качеств «успешного» и «неуспешного» руководителя, работающего в условиях хозяйственной самостоятельности организации.

К типичным качествам «успешного» руководителя можно отнести:

− знание концепций и владение современными методами управления;

− умение расположить к себе людей;

− ориентация на профессиональный рост и должностное продвижение;

− склонность к решению проблем и необходимые навыки;

− определенные по форме и сути личные (индивидуальные) цели;

− изобретательность и способность к инновациям;

− умение убеждать людей, организовывать их и внушать доверие;

− зрелость социально-гражданских и моральных качеств;

− владение приемами аутотренинга (прежде всего, способность управлять и корректировать состояние собственной психики);

− склонность к логически обоснованному риску;

− знание социально-экономических особенностей подведомственной сферы, специфики объекта управления;

− знание правовых основ управленческой деятельности и психологии управления.

К типичным психологическим и деловым качествам «неуспешного» (слабого) руководителя можно отнести такие, как:

− недостаточная способность к прогнозированию и предвидению ситуации; слабая интуитивная способность;

− недоверие к потенциалу подчиненных (проявляется чаще всего в стремлении ко всеобщему контролю, попыткам все делать лично);

− неумение отличать главное от второстепенного, основное от дополнительного, существенное от несущественного и т.п.;

− необоснованное стремление к переносу представлений об индивидуальности подчиненного в обыденных проявлениях на суждение о его деловых и профессиональных качествах, способностях, работоспособности;

− слабые организаторские способности;

− неумение работать с документами;

− самоустранение от принятия важных решений;

− атрибутивность (например, всегда «занят», всегда недоступен);

− полярность восприятия, оценки, принятия решений (видение всего «в черном и белом тонах», недопущение «полутонов и оттенков»);

− склонность к преувеличениям;

− неадекватный выбор отношений с подчиненными (например, фамильярное или максимально формализованное);

− готовность к компромиссу (дабы избежать ответственности), склонность возлагать ответственность на «козлов отпущения»;

− неумение управлять собой; присутствие неясных личных целей, а также целей, несовместимых с целями основной деятельности;

− отсутствие восприимчивости к новым и нестандартным ситуациям;

− отсутствие способности генерировать новые идеи;

− неумение влиять на людей (неспособность обеспечить их участие в решении общих проблем; неразвитые способности убеждать, объяснять, доказывать; неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп);

− направленность в мотивациях на то, чтобы любым способом избежать неудачи; и др.

При всей условности названных качеств за ними стоит главное: наиболее важными качествами являются те, которые детерминируют умение работать с людьми, анализировать действия персонала, понимать самого себя и опережать результаты взаимодействия.

Формирование адаптивного руководителя – процесс крайне непростой в практическом плане, так как изменить поведение человека гораздо сложнее, нежели его знания, навыки или установки. Причем, совершенствование руководителя тесно связано со степенью зрелости возглавляемого им коллектива.

В американской социальной психологии выделяются два подхода к воздействию на поведение человека в организации и, соответственно, две стратегии организационного изменения. С одной стороны, это – психотерапия (основное внимание акцентируется на мотивах поведения, сформированных в детском возрасте), а с другой – модификация (когда в центр внимания ставится наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение). При этом учитываются 4 уровня изменений: знаний, установок, поведения и групповой деятельности.

Первый уровень относительно легко поддается изменению, для этого необходимо лишь выяснить уровень старых знаний и уровень новых требований к работе. Труднее изменить установки личности и поведение, как правило, из-за сильного противодействия со стороны сложившихся у человека привычек. Но самое трудное – это изменение групповой деятельности, поскольку в этом случае затрагиваются нравы, традиции, обычаи. Вот почему почти невозможно изменить поведение отдельного работника без предварительного изменения групповых норм и ценностей в коллективе.

Неудачные попытки изменения поведения практически неизбежны в процессе применения формальных норм и стиля руководства, ориентированного на задачу. Редко достигает результата и насильственная инновация, опирающаяся на инструментарий и символы позиционной власти. Напротив, подходы, основанные на привлечении персонала к участию (партисипативные изменения), начинаясь с формирования новых знаний у работников, в конечном счете, приводят к созданию и закреплению желаемых установок, механизма совмещенная формального и неформального руководства. Поскольку партисипативные изменения отличаются затяжным характером, их проведение в жизнь должно осуществляться последовательно (поэтапно): освобождение от прежних установок и привычек («размораживание»); переобучение и закрепление нового; и т.д.

Очевидно, что регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений напрямую зависит от структуры ценностных ориентаций руководителей промышленных предприятий, прямо или косвенно задействованных в структурной перестройке экономики. Поэтому попытаемся, основываясь на данных специального исследования, определить модели поведения предприятий в современных условиях и структуру мотивов их руководителей.

Как показывает анализ, в основе принимаемых управленческих решений лежат несколько групп факторов, важнейшей из которых следует считать тип модели поведения предприятий в условиях трансформации экономики, смены экономических курсов, условий («правил игры») на различных сегментах рынка.

Можно выделить три типа (модели) поведения в связи с вышесказанным:

1) модель, приближенная к дореформенной;

2) рыночная модель (тип активного приспособления к требованиям рынка);

3) смешанная модель (несущая в себе черты первых двух).

Отметим, что именно второй поведенческий тип может считаться наиболее адаптивным к условиям структурной перестройки экономики.

Попытаемся определить, какие сущностные черты характеризуют данные типы поведения.

1.Черты модели поведения, приближенной к дореформенной (или – традиционной):

− слабая реакция на рыночные «сигналы», предпочтительное решение проблем предприятия «традиционными средствами» (в том числе ориентируясь на поддержку госструктур);

− сохранение традиционных экономических связей (около 23% руководителей предприятий данной группы за последние 2 года не меняли круг поставщиков и потребителей продукции, около 30 % – ассортимент продукции);

− финансирование ресурсоемких программ;

− сохранение кадрового состава в неизменном виде (почти 80% руководителей не меняли принципиально кадровый состав в течение последнего года);

− политика в области оплаты труда слабо увязана с результатами трудовой и общеэкономической деятельности предприятия и его подразделений;

− практически отсутствуют изменения в организационной структуре (в каждом четвертом случае не наблюдалось изменений в организационной структуре предприятия за последние 1,5 года).

2. Черты модели активного приспособления («рыночная модель»):

− основная ставка делается на собственные силы, мобильность и поиск новых форм и отношений(за последние 2 года более трети предприятий изменили круг поставщиков, 40%- потребителей продукции);

− приспособление структуры производства к требованиям рынка по ряду направлений:

а) изменение удельного веса отдельных видов продукции в общем объеме выпуска – т.н. «малые ассортиментные сдвиги»;

б) применение новых схем ценообразования на создаваемую продукцию (каждый пятый директор предприятий этой группы ориентирован на возможности покупателя);

в) введение жесткого режима экономии, свертывание малоэффективных инвестиционных программ;

г) готовность к высвобождению лишних работников (почти 27% директоров согласны на увольнение персонала);

д) перестройка организационной структуры предприятия с одновременной ликвидацией убыточных подразделений;

− создание мотиваций и стимулов для персонала предприятия и определенных (наиболее продвинутых) структур (например, 23% директоров хотели бы укрепить позиции отделов маркетинга, 45%- готовы сократить лишние структурные образования без соответствующего увеличения других отделов).

3. Черты поведения в рамках смешанной модели характеризуются отсутствием ярко выраженных признаков типологизации, т.е. отсутствием окончательного выбора модели.

Заметим, что в отечественной научной литературе последних лет структуре мотивов руководителей промышленных предприятий уделено серьезное внимание. Отмечается, в частности, что реформы 90-х гг. привели к тому, что лидирующее место в сознании современных российских руководителей заняли такие мотивы, как:

− активный поиск платежеспособного заказчика;

− повышение преданности руководства своему предприятию;

− усиление ориентации руководства на долговременную перспективу и т.п.

Однако, с этим трудно согласиться, если не принимать во внимание специфику производственного поведения, которое весьма разнится в разрезе вышеобозначенных критериев и моделей производственной мотивации.

Исследования показывают, что существует практически прямая зависимость поведения предприятия от личности руководителя, от его целевых установок и выбора приоритетных направлений развития коллектива предприятия. Более того, изменения в моделях поведения предприятий, включающие изменения в различных аспектах производственной, кадровой и т.д. политики, находят свое логическое завершение в организационном оформлении этих изменений, их месте в организационно-управленческой структуре всей промышленности.

3.2.3. Лидерство и руководство

Одной из важных мотиваций является мотивация человека на высокий уровень деловой исполнительности, то есть лидерство. Управленец, являясь по должности формальным лидером, вряд ли сможет эффективно руководить до тех пор, пока он не будет принят как лидер именно коллективом. Отвечая на вопрос, что же есть лидерство, обратимся к существовавшим его трактовкам в разных теориях.

Характерные особенности того или иного лидера позволяют выделить стили лидерства: автократический, демократический, попустительский

Автократический стиль отличает единоличное принятие решений и контроль за их исполнением; даный стиль обычно практикуется там, где уровень управления низкий, контроль – тщательный, а централизация высокая; уровень квалификации персонала, как правило, низкий.

Демократический стиль характеризуется стремлением вовлечь коллектив в процесс принятия решений, создать климат взаимопонимания, доверия, поощрять открытые и постоянные контакты участников группы. Как правило, применяется в условиях высокого уровня управления и децентрализации. Этот стиль наиболее эффективен в быстро меняющихся условиях организации.

Попустительский стиль предполагает, что члены коллектива мотивируются сами и в состоянии выполнить свою работу практически без внешнего контроля. Функция лидера сводится преимущественно к консультационной.

Все сказанное означает, что стиль лидерства определяется индивидуальными чертами руководителя, характером производственных задач и другими факторами. В то же время управленческий стиль – это продукт внутригрупповой ситуации: то, что делает лидера эффективным в одной группе, совсем не обязательно обеспечивает эффективное лидерство в другой группе. Иначе говоря, стиль лидерства вероятностен, обусловлен в каждом конкретном случае содержанием решаемых задач (рутинная, нерутинная, неструктурированная), профессионально-квалификационным потенциалом персонала, необходимостью применения силы (авторитета, политической тактики) и т.д.

По существу развитие управления персоналом в русле вышеупомянутых теорий позволило сформировать в современном восприятии категорий руководства и лидерства 3 основных подхода к пониманию последних:

1) первый подход основан на том, что основное внимание уделяется чертам характера руководителя (и, что не менее важно, подчиненных);

2) поведенческий подход (основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера);

3) подход к определению стиля руководителя через инструментарий т.н. «теории случайностей» (в своей основе исходит из того, что успех любого руководства зависит преимущественно от совокупности внешних факторов, к которым и следует приспосабливать любой тип характера и поведения).

Рассмотрим более подробно данные подходы и соответствующие им теоретические построения.

1. Теория черт характера личности (подход с оценки позиции личных качеств). Основу данной теории составляют попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель. Исследования специалистов – сторонников данной теории – сосредотачивали основное внимание на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя, и, как справедливо отмечалось аналитиками, имели ограниченный успех. В то же время отметим некоторые исследования в данной области, внесшие заметный вклад в эволюцию наших знаний об управлении.

Прежде всего, речь идет о таком исследователе, каким является Эдвин Гизелли, посвятивший более 20 лет своей научной деятельности изучению теории индивидуальных черт характера руководителя. Вывод по результатам его научных изысканий предельно прост: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более «спокойный». При этом менее важными параметрами, по мнению Э.Гизелли, для руководителя являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самореализация, решительность.

Исследования Фреда Филдера позволили сделать вывод, что проницательный и психологически отдаленный от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, нежели его противоположность, так как ему легче объективно оценить работу персонала.

Общий вывод из исследований черт характера индивидума-руководителя можно свести к следующему: индивидуальные черты личности руководителя практически не влияют на успех общего дела, и, следовательно, не должны являться общими критериями в практике отбора и формирования руководящего звена. Хотя никто так и не смог опровергнуть значимости поиска оптимального сочетания между характеристиками личности руководителя и особенностями управляемой им группы.

2. Теория поведения (поведенческий подход). Именно неудовлетворенность результатами исследований в ареале теории черт стимулировали поиск новых решений в области построения универсального метода отбора руководителей через призму изучения производственного поведения. Этот подход базируется на изучении жизненного опыта потенциального руководителя, попытках прогнозирования возможного поведения в конкретных производственных ситуациях.

Основой исследований производственного поведения явились работы американских ученых в середине 40-х годов, практически параллельно осуществляемые в университете г.Огайо (рук. – Р.Стогдилл) и Мичиганском университете (рук. – Ф.Лайкерт). Именно они заложили основы теории поведения.

Как уже упоминалось выше, исходя из определенных ориентаций руководителя, существуют два принципиальных измерения его поведения:

− забота о людях (при таком подходе руководитель уделяет наибольшее внимание собственным взаимоотношениям с подчиненными; как правило, в подобной управленческой ситуации руководитель отличается открытым, дружелюбным характером, а коллектив – сплоченностью и гармоничностью);

− ориентация на процесс производства (данный подход основан на стремлении заставить подчиненных работать на максимальный уровень производительности).

Матричное представление логики взаимосвязи этих ориентаций в практике управления позволило получить различные варианты стилевых особенностей управления:

Авторитарное руководство.

Данная позиция характерна для менеджеров, ставящих во главу угла заботу о производстве и практически не осуществляющих никакой социальной деятельности. Положительные черты управляющих такого типа: высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант. Однако, на практике применение такого стиля обусловливает почти всегда отсутствие взаимопонимания с подчиненными, наличие определенной дистанции.

Дата добавления: 2015-04-29