Методы предупреждения и ликвидации конфликтных ситуаций 2 страница

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я-образу» индивида, системе ценностных ориентации, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

2.4.4. Управление конфликтами

Правильно выбранный стиль определяет не только общий стиль руководства, но и способ поведения в управлении организационным конфликтом. Если смотреть на последний не традиционно (как на разрушительную силу, которую нужно всячески избегать), то следует признать, что конфликт является обычным элементом человеческой активности, вполне может иметь позитивное значение, поддерживая организацию в созидательном состоянии. Вообще считается, что роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Следовательно, конфликт следует не просто гасить, им следует научиться управлять.

Поскольку причины конфликтных ситуаций разнообразны, разнообразны и методы управления ситуацией в условиях производственного конфликта.

Прежде всего, руководитель должен проанализировать сложившуюся конфликтную ситуацию и наметить план действий (рис.2.12).

Рис.2.12. План действий в конфликтной ситуации

Рассмотрим некоторые наиболее общие варианты управленческого поведения в этом случае.

1. Бездействие (в ряде случаев подобная линия поведения может явиться оптимальной с точки зрения поведения руководителя в конфликте, хотя и чревата углублением конфликта и ухудшением общей обстановки).

2. Административное действие. Представляет собой реакцию на разного рода жалобы, заявления и просьбы, сводящуюся к «приему» таковых и отсутствию конкретных действий до момента, пока не будет подобрана информация по фактам, подключены бюрократические каналы и т.п. Естественная в таких случаях задержка при вынесении решения (потеря документа, отпуск работников, отсутствие кворума для принятия решения и др.) может привести к утрате смысла предмета спора.

3. Изменение окружающей обстановки – еще одна эффективная стратегия, применение которой изменяет контекст конфликта, перераспределяет задачи, правила, процедуры.

4. Изменения в содержании конфликта, то есть возможность либо снять, либо проконтролировать конфликт посредством видоизменения его первоначального содержания (при этом конфликт может быть разбит на более мелкие компоненты, возможно отдаление персонала от его содержания и т.п.).

5. Изменение в людях (например, перевод на другую работу, направление на учебу и т.п. как способ вывода участников из конфликтной ситуации).

Современная теория в трактовке управленческого поведения в ситуациях конфликта выделяет две категории способов управления конфликтной ситуацией: межличностные и структурные. Рассмотрим их более подробно.

Межличностные способы разрешения конфликтов рассматривают разные типы поведения в данной ситуации. Среди них выделим следующие:

Ä Позиция «конфронтации». Предполагает полный отказ от уступок партнеру. При этом стилевом типе доминирует попытка заставить партнера по диалогу принять собственную точку зрения любой ценой, не считаясь с мнением и позицией других людей. В данном случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь сильной властью, подавив собеседника, вырвав у него уступку по праву начальника.

Подобный способ поведения по своему содержанию является способом принуждения, и его эффективность прямо пропорциональна реальной силе воздействия на подчиненных. Недостаток способа очевиден: он подавляет инициативу персонала, вызывает возмущение подчиненных, резко повышает вероятность того, что в результате будут учтены не все обстоятельства конфликта, не все точки зрения.

Ä Позиция «возможного избегания». Целесообразна, когда взаимодействия с партнером не представляют большого интереса. Содержание способа представляет собой уход от конфликта; возможные пути его осуществления – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

Ä Позиция «сотрудничества». По мнению большинства специалистов, наиболее привлекательный способ выхода из конфликтной ситуации для обеих сторон.

Ä Позиция «решения проблем». Сводится к признанию различий во мнениях и готовности понять альтернативные точки зрения. Считается, что подобный способ – есть свидетельство зрелости руководителя и его умения работать с людьми.

Ä Позиция «компромисса». Наиболее реальный и часто встречающийся на практике способ и форма выхода из конфликтной ситуации. По своей сути предполагает частичный отказ в пользу интересов партнера при условии, что он готов пойти на взаимные уступки. Заметим, что способность к компромиссу особенно высоко ценится в управлении, ибо сводит к минимуму недопонимание позиции партнера, недоброжелательность в отношениях, дает возможность быстрее погасить конфликт.

Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя:

1) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение таких целей предполагает совместное усилие двух или более сотрудников, групп, отделов, служб в рамках организации. Идея, заложенная в основу таких целей – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

2) Разъяснение требований к работе. Считается, что одним из методов разрешения конфликта является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и (или) подразделения. Руководитель ставит такие вопросы не столько для себя, сколько для персонала, с тем, чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут и в какой ситуации.

3) Координационные и интеграционные механизмы. Проявление данного подхода, как правило, осуществляется в рамках т.н. механизма «цепи команд». Смысл последнего сводится к тому, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процессы принятия решений и информационные потоки внутри организации. То есть, если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то избежать конфликта можно, если обратиться к их общему руководителю, предлагая именно ему принять окончательное решение. В данном случае принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.

В целом можно утверждать, что в управлении конфликтной ситуацией всегда эффективны средства интеграции (управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и т.д.).

1) Система вознаграждений. Как метод управления конфликтной ситуацией ее можно использовать, оказывая влияние на поведение людей. Здесь важно, чтобы конструктивное поведение отдельных лиц или групп получало (в той или иной форме) вознаграждение, и наоборот.

Во всех случаях управленческого воздействия целесообразно выделять воздействия с помощью авторитета или власти, применяемые в реальной действительности, как в комбинации, так и порознь. В этой связи следует рассмотреть категории «авторитет» и «власть» в контексте формирования системы эффективного управления.

Еще в начале ХХ века известный немецкий социолог и экономист М.Вебер выделял три основополагающих момента авторитета:

а) авторитет на традициях (привычках);

б) легально-рациональный авторитет (основанный на официально утвержденных правилах организации);

в) божественный авторитет (базирующийся на личной преданности лидеру).

Социолог Р.Пибади полагал, что существуют четыре основы авторитета: позиция, компетенция, профессиональные качества и внешние факторы.

Теоретические построения М.Вебера и Р.Пибади дают возможность говорить о трех первичных типах организационного авторитета:

− авторитет позиции (основа его – признание позиции управляющего в организации);

− функциональный авторитет, основывающийся на экспертизе;

− персональный авторитет, основывающийся на индивидуальных качествах человека.

Если управленец не обладает ни одним из перечисленных типов авторитета, он не в состоянии выполнять свои обязанности; если ему присущи черты, относящиеся ко всем трем типам, он высокоэффективен как руководитель.

В основании власти лежат две идеи.

Во-первых, власть так или иначе необходима; власть – скрытый стимул, который вызывает действие в том случае, когда авторитет не срабатывает. Действительно, люди не всегда принимают авторитет добровольно.

Во-вторых, управляющие в состоянии влиять на поведение потому, что контролируют определенные ресурсы организации, необходимые работникам (например, деньги, возможности продвижения и др.).

Власть облегчает осуществление административного воздействия, но проявляется лишь тогда, когда подчиненные не принимают законные авторитеты. Решение вопроса, когда именно и в какой форме применять власть, зависит в основном от межличностных отношений между управленцами и подчиненными, а эффективность таких решений определяется персональным опытом руководителей.

В любом случае важно иметь в виду: применение власти есть не самый лучший способ управления организацией по многим причинам. Дело в том, что власть:

− не гибка, и, опираясь на силу в поисках выхода из сложной ситуации, можно сделать организацию более жесткой, рискуя потерять возможности использования несиловых методов;

− очень дорога, так как требует отвлечения организационных ресурсов, которые можно было использовать на другие цели;

− разрушает функциональные связи;

− в целом малоэффективна (хотя руководители могут извлечь из контролируемых ресурсов огромную власть, работники тоже не лишены определенной власти, также контролируют определенные ресурсы через возможности злостного непослушания, потери рабочего времени и т.д.).

Одним словом, задача руководителя в ситуациях, когда не срабатывает авторитет, сводится к поиску разумного (в каждой конкретной ситуации) сочетания власти и авторитета, запросов работников и интересов организации. Поиск оптимального решения зависит также от того, каковы масштабы «провала» авторитета. Всегда, когда имеет место неприятие авторитета, появляющийся провал заполняет власть. При этом особенно важно понять, чем представлен последний: отдельным работником, не принимающим авторитет управляющего, группой лиц или коллективом в целом.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Примерный алгоритм управления конфликтной ситуацией представлен на рис.2.13.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

− внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

− структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

− межличностные методы или стили поведения в конфликте;

− переговоры;

− ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп (в данном учебном пособии эти методы не рассматриваются).

Рис.2.13. Алгоритм управления в конфликтной ситуации

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Можно выделить пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

− приспособление, уступчивость;

− уклонение;

− противоборство;

− сотрудничество;

− компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей,

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

− существование взаимозависимости сторон, участвующих и конфликте;

− отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

− соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

− участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

− первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

− вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

В принципе, могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

− подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

− предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

− поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

− завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

− в чем состоит основная цель проведения переговоров:

− какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

− если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

− в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы:

− где лучше проводить переговоры?

− какая атмосфера ожидается на переговорах?

− важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что отданной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорника), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника изданном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последи их уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и при водит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает спою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

	Раздел 3
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Подбор и работа с персоналом организации –

Дата добавления: 2015-04-29