Методы предупреждения и ликвидации конфликтных ситуаций 1 страница

2.4.1. Управление социально-психологической инфраструктурой организации

Социально-психологическая инфраструктура организации – это социально-ролевой механизм включения личности в организацию. Такое включение осуществляется посредством ряда механизмов – технико-организационных, экономических, административно-правовых и др., действующих объективно и предписывающих участникам организации те или иные роли логикой утвердившихся отношений (производственно-экономических, административных, организационных и т.д.) (рис.2.9.).

Рис.2.9. Составляющие социально-психологической инфраструктуры

Силовой характер действия и воспроизводства данных отношений позволяет абстрагироваться от того, как осмысляют люди эти отношения, как относятся к «ролям», которые вынуждены играть.

Отношение людей представляет собой самостоятельную и значимую реальность, существенность которой и определила в рамках промышленной социологии и теории управления персоналом возникновение специальной категории «социально-психологическая инфраструктура». Даже в первом приближении ясно, что работник может тяготиться играемыми ролями или, напротив, испытывать удовлетворение от них. Это вызывает либо отчуждение от организации, либо симпатию к ней. В свою очередь, с этим связаны, либо подавленность и угнетенность сил и потенциала работника (трудовая депрессия), либо активизация трудовых устремлений (энтузиазм). Помимо очевидного общечеловеческого смысла отмеченных различий существенным является прагматический экономический эффект от организации, создающей позитивную социально-психологическую инфраструктуру.

Категория «социально-психологическая инфраструктура» гораздо точнее, нежели термин «организационный климат», раскрывает смысл рассматриваемого явления. Организационный климат выступает чем-то вроде внешних условий, к которым работник должен приспосабливаться. Однако, включение личности работника в организацию является обоюдоактивным процессом, и любая развивающаяся организация осуществляет активную адаптацию в двух направлениях: средой адаптации выступает не только внешняя среда, но и внутренняя среда (запросы и требования работников, личностные установки). Следовательно, организация как структурированная коллективная деятельность, как способ координации функций существенно ограничивается «конструкционными» возможностями отдельных работников, из которых складывается кадровый состав организации.

Для характеристики социально-психологической инфраструктуры организации применима система из шести факторных признаков, представленных на рис.2.9:

− установившийся в организации характер лидерства;

− способ мотивации деятельности работников;

− характер и интенсивность общения;

− характер взаимодействия;

− способ установления единых целей;

− механизм социального контроля.

Анализ социально-психологической инфраструктуры организации в современной теории управления осуществляется в рамках трех относительно автономных подходов:

− четырехполюсной оппозиции теории Р. Лайкерта;

− оппозиции теорий Х и У;

− оппозиции японского и американского подходов к организации менеджмента.

1. Первый подход: оппозиция «теории Х» и «теории У».

В данном подходе выделяются два диаметрально противоположных типа организационного климата и обусловливающие их два метода (стиля) управления персоналом.

Основная идея заключается в том, что эти методы основываются на двух противоположных воззрениях на отношение человека к труду и к основным мотивам его социального поведения на производстве.

Суть первого стиля – авторитарность, второго стиля – демократичность. Каждый из стилей основывается на определенной концепции; практическая реализация стиля в рефлексии работников воспроизводит ту концепцию, на которой стиль основывается. Первую концепцию специалисты называют «теорией Х», вторую – «теорией У».

Традиционное управление персоналом, базирующееся на автократическом стиле руководства, отражает концепцию «теории Х», согласно которой:

− люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

− человек не склонен подчинять свою работу целям организации, не желает руководствоваться организационными целями, и склонен избегать ответственности;

− обычный человек (работник) не честолюбив и, прежде всего, заботится о своей безопасности; поэтому он стремится, чтобы им руководили;

− для того чтобы заставить людей работать, необходимо последовательно использовать методы принуждения и угрозу наказания, систематически контролировать их деятельность.

Идеи демократического стиля руководства отражает «теория У», ориентированная на новые или иные условия управления персоналом. Ее содержание составляют следующие идеи:

− работа так же естественна, как игра или развлечения;

− надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия и объединения усилий для достижения целей организации;

− для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность и важность, он подвергает себя самодисциплине и контролю в полной мере;

− приверженность целям организации зависит от характера вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека;

− бегство от ответственности и ярко выраженное стремление к безопасности – не врожденные качества человека, а следствие разочарований, вызванных плохим руководством;

− задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко находят применение в современном индустриальном мире.

В концептуальных границах «теории Х» политика управления персоналом предполагает формирование такой системы взаимоотношений между управленческим и производственным персоналом, посредством которой происходит «встраивание» работника в организационный механизм производства. Мотивация персонала в данном случае ориентирована на актуализацию первичных потребностей, стимулирование призвано обеспечить безоговорочное выполнение требований системы управления. Стиль управления можно варьировать между авторитарным и принудительным с той лишь разницей, что в первом случае подчиненным предоставляется возможность высказывать собственное суждение по отдельным производственным вопросам.

В определенной степени концепция «теории Х» представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что соответствующие методы управления персоналом, как и экстенсивные методы, имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптационных возможностей к изменяющимся условиям среды, а повышение уровня их совершенствования сопряжено с прогрессивным увеличением затрат при стабильной тенденции падения эффективности их использования.

Мотивационный механизм концепции «теории У» ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей личностной самоактуализации. Соответствующая политика управления персоналом предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную схему, а ограниченную интеграцию в нее.

Собственно управление персоналом стремится к созданию такой управленческой ситуации, при которой реализация личного успеха отдельного работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения его сил и способностей ради достижения общих целей организации.

2. Второй подход: четырехполюсная оппозиция теории Лайкерта.

Доказывая прямую связь между организационным климатом и типом менеджмента, Р.Лайкерт выделял 4 стиля управления:

− эксплуататорский;

− патерналистско-авторитарный;

− консультативный;

− тип группового участия.

Эти типы предопределены различным сочетанием шести выше названных системообразующих факторов формирования социально-психологической структуры организации.

Применяя в анализе шесть факторных признаков (характер лидерства, способ мотивации труда, структура и интенсивность коммуникаций, структура и интенсивность сотрудничества, способ установления коллективных целей, характер контроля), предложены способы диагноза организационного климата.

Для характеристики лидерства значимыми являются такие параметры как уровень доверия со стороны подчиненных и возможность обсуждения важнейших аспектов своей работы с непосредственным руководителем.

Способ мотивации характеризуется распределением ответственности персонала за достижение целей организации.

Для характеристики коммуникаций имеет значение оценка степени восприятия и усвоения информации подчиненными.

Структура и интенсивность сотрудничества. Данная характеристика организационного климата широко варьируется, начиная от его практического отсутствия и заканчивая контактами руководства и персонала в духе взаимного доверия и уважения.

Способ установления коллективных целей. Коллективные цели устанавливаются прямыми распоряжениями руководства по вертикали сверху вниз; допускается учет возможных реакций подчиненных, существует практика предварительных консультаций с исполнителями, использование механизма группового взаимодействия.

Наконец, структура и характер контроля:

− контроль монополизирован высшим руководством организации, носит детальный и жесткий характер;

− контроль осуществляется по вертикали сверху вниз, хотя и ориентирован на профилактику отклонений;

− контроль по вертикали и по горизонтали (как с целью обоснования административных наказаний, так и поощрений);

− дополняется еще и контролем по вертикали снизу вверх.

3. Третий подход: оппозиция японского и американского менеджмента, способов его организации.

Одним из методов исследования механизмов формирования и функционирования организационного климата является построение его эмпирической типологии. Как правило, речь идет о традиции сопоставления американского и японского менеджмента. Для сравнения этих управленческих типов применяется семь характеристик:

− долгосрочность найма;

− уровень коллективизма при принятии решений;

− уровень развитости коллективной ответственности;

− механизм и темп карьерного продвижения;

− механизм организационного контроля;

− уровень специализации персонала;

− широта организационных обязанностей.

Нельзя не отметить, что оппозиция японского и американского менеджмента является наиболее показательной, если говорить о практической ее интерпретации.

Действительно, особенность японского менеджмента состоит в том, что организационный климат, формируемый в рамках практической деятельности японских компаний близок по своему характеру к «семейному». Данное обстоятельство постоянно подчеркивается и декларируется. Такой организационный климат достигается (помимо всего прочего) распространением системы пожизненного найма.

Если американский менеджмент ориентирован преимущественно на краткосрочный наем рабочей силы, а американская организация заранее декларирует собственную мобильность и маневренность, что со всей очевидностью обусловливает преобладание индивидуального характера решений в американских фирмах, то японский менеджмент изначально ориентирован на механизм коллективной подготовки и принятия решений. Конечно, такое решение формируется и принимается медленнее, но при этом резко возрастает гарантия определенности, взвешенности и выверенности такого рода решений.

Далее, для американской практики характерна индивидуальная ответственность за принимаемые решения (так, менеджер, принявший решение несет абсолютно адекватную и полную ответственность за него; персонал может быть абсолютно индифферентен как в отношении судьбы менеджера, так и относительно содержания принятого управленческого решения).

В японском менеджменте, напротив, преобладает коллективная ответственность за решения, ибо сами решения принимаются коллективно.

Возможно поэтому, для японской практики управления персоналом характерно медленное карьерное продвижение работников в организации (чаще всего оно совпадает с т.н. выслугой лет), и у большинства молодых людей очень мало шансов оказаться в роли руководителя тех, кто проработал в организации дольше, кто старше их по возрасту. Такое положение вполне соответствует идеалу отношений в семье, где старшие всегда доминируют над младшими.

В американской практике работники сколь угодно быстро могут продвигаться по служебной лестнице, т.к. критерием оптимальности карьерного продвижения выступает не социально-психологическая естественность иерархических отношений, а эффективность работника в конкретное время в конкретных производственных обстоятельствах.

Учитывая обозначенные выше особенности, американская практика управления вынуждена применять явные и зачастую жестко формальные принципы контроля организационного поведения персонала. Напротив, японский менеджмент склонен стремиться к использованию мягких форм контроля, имеющих косвенный и неформальный характер и психологически комфортных по своей сути.

Наконец, американские управленческие стандарты вынуждают работника к узкой специализации. Работник японской компании за время своей трудовой биографии оказывается на многих рабочих местах совершенно различного профессионального профиля. В соответствии с этим он усваивает особенности связей и взаимной координации участков, отделов и служб компании, получает наглядный практический опыт того, что важно не преуспевание той или иной отдельной службы, а успех компании в целом. Другими словами, лояльность по отношению к компании в целом важнее и куда более значима, нежели конкурентный успех отдельного работника в рамках его ограниченных служебных и профессиональных функций.

Таким образом, японская практика управления и общая идеология менеджмента обусловливает становление и поддержание такого организационного климата, в рамках которого развиваются принципы лояльности и послушания работников по отношению к руководству, компании в целом. Работник ценится за способность и умение достигать консенсуса с другими представителями персонала фирмы (и по горизонтали, и по вертикали). При этом явным преимуществом японского менеджмента является его способность увеличивать трудовую активность без искусственной интенсификации рабочей силы, формировать такой организационный климат, который интенсифицирует как производительность труда, так и развитость человеческого потенциала.

Необходимость учета социально-психологической инфраструктуры в практике управления персоналом связана, как и необходимость улучшения организационного климата в коллективе, с задачей повышения уровня идентификации работников со своим трудом и организацией в целом. Уровень идентификации с организацией, то есть степень отождествления работника с организацией, в которой он не представляет себя без своей работы, характеризуется следующими чертами:

− интенсивностью и характером групповых чувств;

− ценностным единством групп;

− реализуемостью группового единства и групповых чувств в единстве действий;

− силой стимулов и норм, регулирующих групповое поведение.

Практика управления показывает, что и реальный, и потенциальный успех организации улучшают ее организационный климат, повышают степень сопричастности персонала, идентификации работников, стимулируют внутреннее сотрудничество между людьми, снижают уровень апатии работников в своих действиях, формируя тем самым дальнейшее укрепление социально-психологической инфраструктуры.

2.4.2. Конфликты и конфликтные ситуации

Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух ил и более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

− наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

− неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

− желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию в зависимости от ряда факторов (рис.2.10):

− способа их разрешения;

− природы возникновения;

− последствий для участников;

− степени выраженности;

− количества участников.

Рис.2.10. Основные характеристики конфликтов

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям, управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

− значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

− наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

− превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта – субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация – состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект – оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный, статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.

При столкновении «начальник – подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

2.4.3. Организационные конфликты и их разрешение.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Межгрупповые и межличностные конфликты в организациях представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д., однако все они связаны с противоречиями и ведут к изменениям уровня напряженности в организации (рис.2.11), вплоть до антагонизма.

Рис.2.11. Нарастание уровня напряженности в организации

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник – подчиненный.

При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой.

По очевидным при­чинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку про­ектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории:

− конфликты, связан­ные с организационными изменениями;

− конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную про­должительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систе­му поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфунк­циональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в под­разделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в услови­ях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкива­ются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотно­шениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возни­кают конфликты, связанные как с координацией работы участни­ков проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие резуль­таты работы группы. С образованием проектных групп в организа­ции происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отве­чает за важное направление работы организации, в то время как функ­циональный руководитель сохраняет ответственность только за обслу­живающие функции. Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. Введение проектного управления приводит к изменению контро­ля в организации.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществлять­ся коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руко­водитель проекта имеет определенные преимущества при распреде­лении ресурсов в организации, особенно это относится к использова­нию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное послед­ствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из кон­кретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функ­ционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководи­телями проектов и функциональными руководителями – весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функ­циональное подразделение может стать скорее пассивным вспомога­тельным органом, чем динамичной силой в организации. Одновременная реализация нескольких проектов усложняет уста­новление приоритетов работ в функциональных подразделениях, по­скольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограни­ченное влияние на установление таких приоритетов.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

− ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

− различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

− взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

− плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Дата добавления: 2015-04-29