Отбор менеджеров

Основными методами, практически реализуемыми здесь до настоящего времени остается анализ биографии и личная беседа. Вместе с тем, все большую популярность получает использование специализированных центров оценки, где удается искусственно создавать условия, близкие к реальным.

Первый оценочный центр был создан вблизи Вашингтона в 1943 году службой стратегической разведки – предшественницы ЦРУ. На первых порах в разведку привлекали гангстеров. Однако вскоре руководство разведки убедилось, что гангстеры для этого вида деятельности не подходят. Именно тогда и был создан специальный центр, куда были привлечены психологи.

В середине 1950-x годов, когда американскому бизнесу потребовались высококвалифицированные менеджеры, фирма АТТ, используя имеющуюся методику оценочного центра, создала собственный. За четверть века своей деятельности через этот центр прошло более 200 тысяч испытуемых. В настоящее время в 70 филиалах Центра оценивается уже около 70 тысяч специалистов год.

Методической работой большинства американских оценочных центров руководит консультационная фирма, расположенная в Питсбурге. Здесь готовят оценочные материалы, новые тестовые методики, которые рассылаются по более чем 1000 подопечных центров, расположенных в разных странах.

В настоящее время оценочные центры созданы большинством крупных фирм (например в США это Дженерал Моторс, Дженерал Электрик, Форд, Ай Би Эм и др.) В ФРГ считают, что подобные центры имеют значительные преимущества в сравнении с сотрудниками служб персонала фирм, располагают более широкими возможностями. Консультанты знают свой предмет, могут сравнивать опыт разных компаний, объективно оценивать проблемы заказчика, не думая о реакции их руководства. Эти услуги обходятся достаточно дорого, однако половина ведущих постов замещается с помощью таких фирм. Здесь более широкий диапазон выбора. В среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного просмотра личных дел более 4 тысяч кандидатов.

Сегодня требования к менеджеру существенно изменились. В прошлом остался некогда популярный образ руководителя с твердой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой.

В настоящее время многие фирмы пользуются методикой английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм.

Сегодня большинство экспертов признает, что именно от наличия этих качеств менеджера зависит успех компании, а не от наличия того или иного оборудования. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности и эффективности. Взгляды менеджеров в последние годы радикально изменились, и затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо грамотно использовать. Так, компания «Анджон» оценивает общие затраты на каждого работника занятого в течение трудовой деятельности, в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка составляет 25 тыс. долларов в год, то работник на протяжении своей карьеры стоит компании 4 млн. долларов (сюда включается растущая зарплата, дополнительные льготы, другие выплаты) [26].

Таким образом, сегодня решение принять на работу сотрудника или нет, стоит миллионы долларов. Именно поэтому, несмотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных центрах.

Как правило, в Центрах формируются группы примерно по 12 человек. По результатам оценки жюри готовится специальный доклад, который позволяет организациям-заказчикам принимать решения:

- о квалифицированности отдельных лиц для занятия определенных должностных постов;

- о возможности продвижения отдельных лиц по службе;

- о необходимой подготовке менеджера, требуемой для повышения эффективности его работы.

Были проведены специальные проверки прогнозов ряда центров США. Оценочные рейтинги, не открывавшиеся для доступа в течение 8 лет, по истечении этого периода оказались правильными в среднем в 87% случаев.

Набор и отбор кадров в Японии существенно отличается по своей технологии от европейского. Здесь он чаще всего реализуется следующим образом:

1. За полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотрудничает фирма, сообщается о числе лиц, подлежащих приему на работу. Одновременно работники кадровой службы анализируют состав студентов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, позволяющий оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамены, проходят собеседование: в небольших фирмах - с директором, в крупных - с менеджером по персоналу.

4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям, а для них организуется специальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и методам работы фирмы. При этом наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков вместе с работником службы персонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомятся с процедурами, традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.

В подавляющем большинстве случаев, специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме (значимо лишь то, какой именно университет он окончил). Лицо, поступающее в фирму, должно, как правило, пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней и т. д.), постоянно переходя из подразделения в подразделение.

Отбору кадров придается важнейшее значение в деятельности менеджера по персоналу. Сегодня признано, что психология фирмы проявляется через работающих в ней людей. Многие эксперты убеждены, что, встретившись лишь с одним работником какой-либо компании, они могут оценить всю ее в целом. Поэтому любая организация должна привлекать и отбирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними ее потребностями и целями, существующими и планируемыми культурой и климатом, т. е. новые работники должны «вписываться» в организацию [134].

Кроме перечисленных, традиционных методов отбора в ряде компаний используют многочисленные другие.

Так, наиболее распространены в настоящее время из нетрадиционных методов подбора персонала (в порядке снижения популярности) стресс-интервью, физиогномика, полиграф, соционика, графология, гороскопы, отбор по имени, а также сочетанию имени, отчества и фамилии, дактилоскопия. Известны и другие нетрадиционные методы, достаточно подробно описанные в литературе [151]. Однако все они представляют собой не столько науку, сколько искусство и требуют специальных навыков у HR-менеджеров, которые не дают российские учебные заведения.

Итак, важнейший элемент системы подбора и найма персонала это отбор – оценка профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки при использовании стандартизированных, юридически, экономически, психологически, этически оправданных и эффективных технологий.

Дата добавления: 2015-04-29